從四張桌子、幾位員工開始，30多年來透過生產及策略性併購，發展到全球近萬名員工；成霖企業董事長歐陽明，沒幹過黑手、從微型企業起家，打造出亞洲最大的水龍頭製造大廠。
成霖也是台灣第一家在海峽兩岸掛牌上市的企業，旗下擁有13個自有品牌，其中Danze於2008年獲選為台灣第16大國際品牌。
勇於挑戰 團隊成長動力
成霖從小公司成為跨國大企業，成功的秘訣在於不斷創新求變。「非變不可，求取變化是領導力的核心。」歐陽明表示，外在環境不斷變化，每天都在面對競爭，企業一定要創新。「不確定性是經營企業永恆不變的事。」他樂於接受挑戰，並視挑戰為團隊成長的動力，他笑說：「團隊克服挑戰後有成就感，還可以獲得獎勵。」
成霖創立時為小貿易公司，90年代初赴大陸設立品牌代工廠，並發展自有品牌，2003年起透過全球策略性併購、拓展國際市場，2003年買下美國老牌衛浴廠Gerber，2006年併購歐洲專門供應浴室、廚房和各式家庭裝修類家電的PJH集團，將觸角伸向北美及歐洲。
併購讓成霖由區域企業，躍升為跨國際公司，在人才管理上，他分享道，管理國外菁英階層不是容易的事，「北美CEO是名牌大學畢業、經歷及閱歷豐富，用英文和他談規則，要他做事，他會做嗎？管理歐洲人，英國腔比美國腔更難懂。」他說：「擔任領導，要見他所未見，談他所不懂，引導他們一起發展創意。」
管理跨國公司，成霖還有一套內部作業流程。歐陽明表示，公司每三年會訂立策略，每年在不同的國家舉辦策略會議，勾勒策略地圖，每年調整內容，包括財務、客戶、內部學習、人力資源等。而在各子公司授權部分，分為事權及金權，事權部分，若列為「規定」的事項必須由董事長決定，「標準」由主管決定即可。金權的部分，50萬美元以下由CEO決定，50萬美元以上必須他拍板確認。
權責分明 有節奏不疲乏
當遊戲規則明確建立後，每個人都很清楚自己的權責，也就能照表操課。「管理工具及流程非常重要又不能少。公司的方針及計畫要像公家機關。」他更形容自己是公務員，周而復始，何時該做早已安排。
歐陽明強調：「管理像機械，有一定節奏，人才不會疲乏。」
目前成霖在國際上採取多品牌策略，北美及歐洲主要為Lenz、PJH；台灣及大陸為麗舍及高寶。歐陽明表示，大陸市場潛力無窮，將極力開發，並重新建立品牌形象，例如較高檔的麗舍採單點經銷，中上價位的高寶則降低定價，進軍二、三級城市。「高寶的競爭對象不是進口公司，而是大陸品牌，降低定價，高寶的生產規模將再擴張。」他預估，成霖五年後大陸的營收與美國及歐洲各占三分之一。
組織整合 做好銷售管理
成霖也同步建立「建商解決方案」。歐陽明分析，目前建商購買衛浴設備是向不同的批發商及工廠購買，「沒有任何組織在向下整合，我們要建構工廠庫存管理，做出銷售預測，層層預測，進行水平整合。」他強調，只要能做好銷售管理，未來三至五年成霖的營業額會成長三倍。
而成霖之所以能夠進行銷售預測，最主要原因在於擁有工廠、銷售、通路及配送等完整的系統。歐陽明表示，進行水平整合還要有很強的軟體配合，這套軟體已經設計好，再加上成霖的前端銷售，每天輸入電腦、匯回總公司、每周檢討。這項計畫將在美國試驗，再拓展至各國市場。
產品的開發及設計能力更是根本。歐陽明表示，成霖的技術能力傲視同業，今年5月在上海舉辦的衛浴專業展中，展出一款數位淋浴控制系統，「能夠控制水花、水流、記憶、計算用了多少水，還有LED的光療、能放音樂的聲療，價格由高至低都有。」
創業有成的歐陽明，於2009年11月獲得「安永年度創業家大獎」，並代表台灣參加今年6月5日在摩納哥蒙地卡羅舉行的「第十屆安永世界創業家大獎」評選，雖然最後未奪得大獎，但對他來說，入選已代表成霖的創新獲得國際的肯定。
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