當領導就是少考慮自身需求﹐多考慮你所領導的人和團隊的需求。領導風格不能像衣服一樣試來試去﹐看哪件合適。相反﹐它們應當適應具體形勢的需求、相關人等的要求以及整個團隊所面臨的挑戰。
在《Primal Leadership》一書中﹐普及了“情商”概念的丹尼爾‧戈爾曼(Daniel Goleman)描述了六種不同的領導風格。最具成效的領導人可以在這些風格之間轉換自如﹐採用最符合情勢需要的風格。這些風格都可能成為領導人傍身之技的一部分。
在《Primal Leadership》一書中﹐普及了“情商”概念的丹尼爾‧戈爾曼(Daniel Goleman)描述了六種不同的領導風格。最具成效的領導人可以在這些風格之間轉換自如﹐採用最符合情勢需要的風格。這些風格都可能成為領導人傍身之技的一部分。
遠見型。這種風格最適用於團隊需要新方向的時刻。其目的是讓人們朝著新的共同夢想前進。戈爾曼與合著者們在書中寫道﹐遠見型領導人會說明團隊前進的目標﹐但不會限定達到目標的方式﹐從而讓人們自由地去創新、實踐、承擔計劃中的風險。
指導型。這種一對一的風格重點在於單獨培養人才﹐教他們如何改進自身表現﹐並幫助將他們的個人目標與團隊的目標聯繫起來。戈爾曼寫道﹐指導型風格對於表現主動積極、想實現更多職業發展的員工最為有效。但如果這種風格被認為對員工管得太死﹐損害了員工的自信﹐則會適得其反。
親和型。這種風格強調團隊合作的重要性﹐並通過讓人們彼此聯繫來營造團隊中的和諧氣氛。戈爾曼認為﹐在試圖增加一個組織中的團隊和諧、提振士氣、加強溝通或修復受損的信任時﹐這種方法尤其有價值。但他警告說這種方法不能單獨使用﹐因為它注重對群體的褒揚﹐可能會致使表現不好的情況得不到糾正。他寫道﹐員工可能會認為平庸是可以容忍的。
民主型。這種風格吸收人們的知識和技能﹐並就最終目標達成集体承諾。在團隊的發展方向未明、領導人需要大家群策群力的情況下﹐民主型領導風格最為有效。戈爾曼警告說﹐在出現危機的情況下﹐緊急的事態要求迅速作出決策﹐這種建立一致性的方法可能帶來災難性的後果。
身先士卒型。這種風格的領導人會給工作表現設定很高的標準﹐很想更快、更好地完成任務﹐並且對每個人都同樣要求。但戈爾曼警告說﹐這種風格應當謹慎運用﹐因為它可能會打擊士氣﹐令員工覺得自己很失敗。戈爾曼寫道﹐我們的數據表明﹐領導一馬當先時常破壞氣氛。
發號施令型。這就是“軍事化”領導風格的典型模式﹐可能也是最常用的﹐但也是最不容易收到成效的。因為這種風格很少表揚﹐然而經常批評﹐故而會打擊員工士氣和對工作的滿意度。戈爾曼說﹐這種風格只在出現危機、需要緊急扭轉事態時有效。就連現代的軍隊也已經認識到這種方法的效用有限。
指導型。這種一對一的風格重點在於單獨培養人才﹐教他們如何改進自身表現﹐並幫助將他們的個人目標與團隊的目標聯繫起來。戈爾曼寫道﹐指導型風格對於表現主動積極、想實現更多職業發展的員工最為有效。但如果這種風格被認為對員工管得太死﹐損害了員工的自信﹐則會適得其反。
親和型。這種風格強調團隊合作的重要性﹐並通過讓人們彼此聯繫來營造團隊中的和諧氣氛。戈爾曼認為﹐在試圖增加一個組織中的團隊和諧、提振士氣、加強溝通或修復受損的信任時﹐這種方法尤其有價值。但他警告說這種方法不能單獨使用﹐因為它注重對群體的褒揚﹐可能會致使表現不好的情況得不到糾正。他寫道﹐員工可能會認為平庸是可以容忍的。
民主型。這種風格吸收人們的知識和技能﹐並就最終目標達成集体承諾。在團隊的發展方向未明、領導人需要大家群策群力的情況下﹐民主型領導風格最為有效。戈爾曼警告說﹐在出現危機的情況下﹐緊急的事態要求迅速作出決策﹐這種建立一致性的方法可能帶來災難性的後果。
身先士卒型。這種風格的領導人會給工作表現設定很高的標準﹐很想更快、更好地完成任務﹐並且對每個人都同樣要求。但戈爾曼警告說﹐這種風格應當謹慎運用﹐因為它可能會打擊士氣﹐令員工覺得自己很失敗。戈爾曼寫道﹐我們的數據表明﹐領導一馬當先時常破壞氣氛。
發號施令型。這就是“軍事化”領導風格的典型模式﹐可能也是最常用的﹐但也是最不容易收到成效的。因為這種風格很少表揚﹐然而經常批評﹐故而會打擊員工士氣和對工作的滿意度。戈爾曼說﹐這種風格只在出現危機、需要緊急扭轉事態時有效。就連現代的軍隊也已經認識到這種方法的效用有限。
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