業務人員對新訂單與新專案的開發，應該依據客戶或專案進行階段的差異，聚焦在不同的銷售策略。
筆者提出「業務開發地圖」（Business Development Map）的概念，以期業務團隊站在制高點俯瞰全局，讓業務資源在正確的時間點、以正確的方式、投注在正確的對象。
假設一家電子零組件的供應商，目標客戶是電腦的系統組裝廠。系統廠研發部門進行的每一項專案，就代表地圖上的一條路徑。每一條路徑在零組件廠商拜訪當下的「熱度」，會不盡相同。
評估初期階段，熱度標示為「黃色」，代表所有廠商站在同樣的起跑線，都有機會參與競爭。此時業務活動的焦點，對外在於蒐集競爭情報，以及釐清客戶遴選廠商的流程；對內則要協調及爭取到最適資源（人力、預算）的投入。
若是已接近廠商決選的階段，熱度則標示為「紅色」。銷售人員要密集拜訪關鍵決策者，技術團隊給予最大強度的支援，以達到「臨門一腳」的效果。
至於已經決定廠商的專案，或是沒有立即合作機會的部門，則標示為「綠色」。此時的業務活動，雖然無法立即有營收的產出，但是因為雙方沒有交易談判的壓力，大部分廠商也離客戶遠去，正是業務員強化客戶關係的最佳時機。
綜合上述概念，「業務開發地圖」上應該要有分布綿密、粗細不同、顏色不同的路徑，代表不同產值、不同熱度的銷售機會，分布在不同的時間。
每一次的客戶拜訪，業務人員心中都要了解，自己正在哪一條路徑的哪個位置。
特別是在企業對企業（B2B）的市場環境，可能有超過九成的客戶拜訪，不會立即有訂單的締結。
短視近利的業務人員，只對「紅色」路徑有興趣，絕大部分的心力都投注在立即會產生業績、短兵交接的競爭活動中。
但是通常在廠商遴選階段，採購人員要維持專業與公正性，要感性地建立關係總是寸步難行。
其實在那些「綠色」路徑上，有更多需要長期經營的關係，能夠孕育出更龐大、更穩固的銷售產值。當買賣雙方立即進行交易的機會愈小，代表經營彼此關係的空間愈大。
健全的業務開發地圖，路徑廣泛延伸到不同的部門和專案，銷售產值分散在不同的季度（月分），因此銷售表現較不容易大起大落。同時，因為同一時間內有短、中、長期的銷售活動，夾雜高壓的銷售談判與較緩和的關係建立，業務人員也比較不會感到彈性疲乏，較能保持高昂的鬥志。
下一次，當潛在的大客戶明確表達沒有需求，或是才剛和其他廠商完成一次交易時，業務人員或許不必垂頭喪氣，而馬上「棄守」地圖上的這條路徑。
這正是「放長線、釣大魚」的絕佳機會。不是嗎？
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東森電商大補丸 (9)
