經營之神王永慶打造出規模龐大的石化王國，其「魚骨理論」扮演了重要的關鍵管理角色；該理論的核心在於點點滴滴追求合理化，透過凡事追本溯源、不斷向下分析，逐一分析到最細單元，調整出最有效率的管理模式。王永慶曾指出，「物美價廉」是企業經營的重要指標，落實魚骨理論，就能讓企業「花更少的錢，創造更大的價值。」
王永慶做生意堅信一個最簡單的信念，就是價廉物美。從這個信念出發，王永慶孜孜不倦地追求效率，千方百計地降低成本，終能積少成多，溪流成河，從一個小米行變為一個塑膠王國。多年前在一次演講會上，曾經有人問王永慶，「台塑的生存之道為何？」當時他想也不想就回答：「不斷追求合理化，降低成本，以價廉物美取勝。」
降低成本一直是王永慶經營企業所追求的主要目標。他認為，一般成本分析工作是做到單位成本，但這樣還是不夠徹底。以財務費用為例，台塑會再細分為原料的財務費用、製造過程的財務費用、產品的財務費用及營業上的財務費用等；如果只以簡單的財務費用為單位成本，那麼分析工作便無法再深入，得出來的結論往往與實際有一定距離，也就無法取得正確的成本分析。
這就是王永慶著名的魚骨理論，任何大小事務的成本，對其構成要素不斷進行分解，把所有影響成本所可能考慮到的因素全找出來，達到就像魚骨那樣具體分明詳細。
王永慶當初設立PVC粉工廠時，設計產能為每日4萬噸，其設備投資額達4,000萬元；經過一年多時間的生產運轉，他發現若能增加一定設備，即可大幅提高產量，於是再追加投資1,000萬元，增加設備及改善生產條件，產量一下子提高5倍，發揮規模效益。
這件事給王永慶很大的啟發，即以儘量少的投資，達到最大的經濟效益，影響所及，未來台塑集團所擬定新計畫或擴充設備時，除追求工程品質外，更要嚴格做到控制投資成本的標準。
還有一個具體的例子，就是台塑各相關單位使用的電梯就達70多個，長期以來均委託代理商維護與檢修，每年的維修費用就達約20萬美元；王永慶為了減少不必要的支出，決定解除代理商，將所有電梯的維修工作收回，讓自己集團下的長庚醫院工務部門來負責維修。
台塑自行成立一個7人的維修小組，成為一個成本中心，每年付給小組20萬美元的電梯維修費用，其中長庚醫院工務部門抽取30％，小組一年的實際收入為14萬美元，由7人平均分配，人均年收入可達2萬美元。如果依據原本的模式，人均收入只有1萬美元，改變為成本中心方式之後，每人年收入增加1倍，也提高了員工的積極性與責任心，保證了電梯維修工作，集團還省下了30％，即6萬美元的費用支出。
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