4月初南台灣正午刺眼又炙熱的陽光，從雲層高空灑進高雄美術館特區星巴克「心靈花園」旗艦店的大片玻璃落地窗內。
統一星巴克總經理徐光宇的笑容，就像高雄的太陽，有種久違的溫暖與燦爛。他藏不住的笑意，來自於去年度統一星巴克營收增加11%，淨利成長更高達33%，獲利重新站回億元大關，總算擺脫消費緊縮、同業夾殺造成連兩年衰退的陰霾。「雖然大環境未見明顯好轉，但統一星巴克今年的營收仍有機會成長。」徐光宇表示。
同業低價夾殺 營收連連衰退
這一刻，徐光宇足足等了快三年。
誰也沒想到，在台灣成立第三年就賺錢，第四年變成咖啡第一品牌的統一星巴克，竟然在咖啡市場大好的2006年，跌了一大跤，主要肇因台灣咖啡市場進入了「跨產業競爭」時代，咖啡館到處林立，分食市場。
為了挽救一直處於挨打狀態的星巴克，徐光宇隨即在2007上半年進行一次大規模調查。結果顯示，經濟景氣急轉直下，加上現煮咖啡店四處林立，只想提神、小酌一杯的台灣消費者，把方便、簡單、便宜的咖啡當作首選。
看起來消費者的偏好，似乎與重情境、偏高價、客製化的星巴克背道而馳。徐光宇卻認為這個結果讓他吃了定心丸，「我不怕事實真相對星巴克不利，而是怕不知道問題出在哪裡。」
堅持品牌形象 提供超值服務
徐光宇坦言當然想過降價迎戰，不過一方面與星巴克品牌形象不符，降了價，也不可能再回頭。徐光宇明白，想要區隔星巴克與競爭對手，又能回應消費者的需求，唯有提供物超所值的消費體驗。
2007年10月，徐光宇推出「新、速、實、簡」概念為主軸的新生活運動。實際的行動落實在創新的行銷手法，只要顧客帶朋友一起消費，就可以獲得第二杯免費的熟客券。星巴克因為客製化服務造成門市大排長龍的問題，也在改善作業流程後解決。
改革的成績也反映在業績。徐光宇興奮地向重用他的徐重仁報告，「我已經有贏的把握，請再給我半年的時間。」果不其然，2008 年既有店營收真的成長了4%。
2006年後連兩年的衰退，並不是統一星巴克的第一次。徐光宇猶記，2000年5月，他當著統一超商所有董事的面，向他們報告統一星巴克三年即轉虧為盈、小賺500萬元的好消息。沒想到，當年底景氣急轉直下，再加上納莉風災影響，讓統一星巴克獲利被侵蝕，反而賠了一、兩千萬元。
有些董事質疑徐光宇的能力，醞釀換掉他總經理職位，還好公司高層力挺，徐光宇甚至撂下「要是明年不賺錢，自己就走人」的重話。
擴大店數規模 散播喜樂理念
他除了以營運和行銷為核心，把後勤行政委由集團共享中心操作，另一方面穩定開店，讓店數規模擴大，經營績效自然大幅躍升，一年之後就翻轉獲利。
兩次的反敗為勝，讓徐光宇再次體認到夥伴和團隊的不可或缺，再提出「淨化心靈，喜樂服務」來穩定員工自信。
徐光宇不斷透過內部刊物、尾牙，說服每位星巴克夥伴保有一個自己的心靈花園，並從咖啡、夥伴、門市、鄰居及股東等方面，把喜樂服務付諸行動。
去年杭州董事會上，統一星巴克董事長林蒼生也分享了「Corner Park」（轉角花園）的故事。他觀察，雖然日本京都的店面都很狹窄、擁擠，但商家主人都會在角落或桌子擺上小盆栽，讓往來的客人沉澱思緒。
徐光宇期許，每位身為星巴克咖啡館主人的員工，除了提供一杯好咖啡給顧客，也必須將門市營造成客人的心靈花園，讓社區民眾在此舉辦各種藝文創作展，分享公益活動心得，進而創造前所未有的咖啡體驗。
致力商品開發 深耕忠誠顧客
進入2009年後，徐光宇首先致力開發新商品，像是咖啡捲心酥、鮮果昔、蔬果棒、搭配拿鐵的優活早餐等，「新商品上市當天，也沒有特價促銷，業績卻好得不得了，表示星巴克始終有一群熟客支持。」
在深耕忠誠顧客的同時，也必須不斷開發新客層。徐光宇在春節過後的開工日、情人節，以及白色情人節等特殊節日，祭出買一送一活動，業績都較平日成長一倍以上。
此外，除了導入更高檔次的Mastrena咖啡機，全面改用統一瑞穗鮮乳，並要求每位員工回到總部接受四小時的「烹煮咖啡」再教育，只要客人對咖啡不滿意，可要求員工再換一杯，絕不加價。
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