「當初合併西門子希望建立價值通路、手機產業快速成本,原本是一個很好的機會,期待以明基自己20億美元規模,再加上合併西門子第一年達50億美元,二年內跳躍成長至全球約70億美元的營收規模!既然失敗,就重新回到20億美元的時代!」明基董事長李焜耀回憶當初合併西門子的策略願景,他淡淡地說:「現在只是走回原來的路」!

面對失敗

李焜耀打破沉默:最壞情形已過去!

明基與德國西門子手機部門合併搶佔全球10%市佔的品牌夢碎,從全球70億美元規模的美夢跌回20億美元的現實!經歷一年來的風雨飄搖,明基陸續完成品牌與代工切割、組織改造、減資,近來業績逐漸露出曙光,李焜耀也首度接受媒體專訪,率領新團隊暢談新明基重新出發與BENQ全新品牌定位-「挑戰者」!

「最壞的情形已經過去」,李焜耀期許明基要重新出發,成立剛滿六年的BenQ未來將以「挑戰者」(Challenger)的新形象捲土重來,取代過去的「歡樂科技」訴求,市場戰術策略上也從過去主攻品牌形象全面襲擊的轟炸機時代,轉向以產品導向的游擊肉搏的巷戰策略!新明基期待以更熱情、衝勁的行動力來證明它具有浴火重生實力。

「投資人有一點誤解,與西門子合作只限手機領域!但BenQ在顯示器、投影機等領域,還是全球前二、三大地位!BenQ品牌並沒有失敗」「BenQ獨特的設計元素DNA、造型語言在歐美設計界已備受肯定,在國際大獎上更是常勝軍。」「SONY花了20餘年才完成品牌之路,BenQ才短短5、6年就締造不少世界紀錄。」李焜耀談到BENQ品牌時,仍難掩驕傲地說。

合併德國西門子手機部門失利,明基一年內「失血」擴大至將近300億元,李焜耀「斷尾求生」,迅速終止與西門子合作,旋即展開品牌與代工分割,也陸續處分旗下金雞母友達、達方等股票、甚至賣掉內湖2棟大樓,以籌措營運資金、挽回客戶信心。

「最壞的情形已經過去!」李焜耀談到組織內部體質的改善,包括品牌與代工已完成分割,過去整體虧損帶給很多人不確定感也結束、資產也重新調整!

減資重生 切割代工部門 BenQ重新出發

今年9月正式完成分割,明基將代工部門分割改名為佳世達,減資四成後股價淨值將重回11元以上,10月2日下市,並將於10月15日重新上市,明年可望恢復信用交易資格;而原有的品牌部門名稱仍為明基電通,BenQ的品牌之路重新出發。

「西門子失敗後明基將重新回到內部成長,再慢慢重新開始,不過手機將不再是重心。」「手機100美元以下到1千美元以上都有,這塊市場太大,要作到全球前幾名太難。」李焜耀首度透露BenQ未來品牌商品新策略,下階段市場行銷戰略方面,打算放棄過去以手機為核心事業主軸,轉向「數位匯流」與「整合型商品」新方向。「新品牌未來會將手機通訊優勢跟其他3C產品結合,新品牌強調電腦通訊、兼具消費娛樂家庭功能應用為重點。」

「調整品牌 挑戰者」重定位 取代「歡樂科技」

同時經內部省思之後,他也認為需要調整品牌定位。「未來BenQ打算全新定位為「Challenger」(挑戰者),取代過去「歡樂科技」的軟性訴求。」這代表新明基「未來將用更『積極』、『激情』、『強勢』的態度來面對」!以「持續探索未知」、「不斷追求更美好未來生活」、「自我挑戰」等方向來定位。李焜耀特別強調,過去BenQ能在短短幾年在國際上擁有高度知名度,「品牌理念清晰」是重要的成功因素。「新的商品可以各形各樣,但好的品牌定位是前提,將形而上的理念落實到形而下的設計層面」,副董事長王文璨解釋。

分眾戰爭 從全面投彈戰術 改打游擊、肉搏戰

市場銷售戰略方面也由全面品牌戰改為分眾戰,「不論是投影機、顯示器或其他消費整合性商品等,未來都將採各區域重點布局、「分點擊破」的方式進行。」李文德說。另外王文燦也生動地舉例,就像「從過去空中轟炸機全面投彈戰術,轉變為陸上游擊與近身肉搏戰的階段」,針對各區域的需求與優勢分別進行攻堅。例如液晶電視今年要作到台灣最大,但美國市場就不考慮進入。

新品牌的市場區隔方面,仍以歐亞為主,中國加上新興國家,涵蓋中東、土耳其是成長比較快的區域。在歐洲歐洲短暫受挫,但通路維持關係,震央以外地區影響不大,未來新明基將持續擴及如俄羅斯、東歐、土耳其、中東等新興市場,維繫舊客戶與持續增加合作夥伴,至於中國市場今年以來長4成左右,將是未來主要重點發展區域之一,BenQ在中國擁有8百多個據點,通路與知名度都不弱,強大的人力部隊,今年挑戰上千個,未來將採全商品快速進入策略。

藍色代表理性、科技,紅色則是熱情、人文,兩種元素結合後就是紫色,BenQ董事長李焜耀以此來定調BenQ。奇妙的是,如果說,BenQ副董事長王文燦代表的是熱情的紅色,那麼,總經理李文德代表就是理性的藍色,三者結緣於綠色宏碁,但在紫色BenQ發光發熱。

一樣的DNA 李焜耀綻放紫光

採訪團隊進入明基位於台北市內湖總公司的會議室,BenQ的鐵三角身著紫色BenQ Polo衫一字排開,董事長李焜耀坐在中間,左手邊坐的是李文德,右手邊坐的是王文燦,牆上掛著山水畫,桌上擺著的是造型古典的陶瓷茶杯,巧妙的將冰冷的現代科技與深情歷史融合會議室中,暢談著科技與人文融合的新BenQ,這是首次新BenQ經營團隊接受專訪,暢談BenQ品牌與重新再出發。

李焜耀在事件發生的一年,首度接受媒體專訪,選擇深紫色BenQ Polo衫現身暢談BenQ品牌,強調「品牌理念清晰」、「品牌DNA有形到無形合一」就是BenQ重要的成功因素,言談中露出對未來自信、積極神情。

李焜耀、王文燦、李文德結緣於宏碁,同為品牌大師宏碁創辦人施振榮師門,身上同樣流有對品牌執著的DNA,對品牌的認知與價值觀相同。李焜耀認為,品牌是一種生活的信仰與生活態度,李焜耀更巧妙的將藍與紅的哲學,落實在BenQ的經營團隊,直接注入BenQ品牌DNA中。

一樣的信心 王文燦熱情感性

王文燦選擇薰衣草淺紫色的Polo衫,言談中不時帶著爽朗的笑聲,他在台原負責品牌行銷,擅溝通、講創意,也是合併西門子後整合的主要負責人,在歷經德國人的融合失敗、抗爭、求償之後,現年50 歲的王文燦言談仍充滿喜悅與信心,在採訪過程中,不時主動積極解說與回應,對品牌充滿理想與信心,展現屬於紅色特質熱情與感性的一面。

李文德是李焜耀拔擢的新BenQ總經理,48年次,是BenQ經營團隊最年輕者,但是沈穩、理性、謹慎,加上一步一腳步印特質,是接班新BenQ主因。這一次採訪因李文德出國一周,李焜耀為了要等李文德回來,一起接受這一次的專訪,因此,延後專訪時間,足見李文德在新BenQ舉足輕重的地位。

一樣的堅持 李文德擦亮招牌

李文德在歐洲長達9年,唸的是MBA,對品牌有深刻的理想,對國場國際市場的觀察力以及品牌通路布建更是第一把交椅,例如,他認為歐洲是一個具有潛力市場,因為,歐洲不像美國、日本、韓國、台灣有自己的品牌生態,歐洲可以接受國際性的品牌,在認定市場可發展性後,9年來,李文德在歐洲一個國家一個國家的建立自己的通路品牌,擅用理性分析,再用務實的方式,建構屬於品牌通路。

李焜耀認為,經營企業不只為了獲利,不只是為了走上全球舞台,而是代表對這塊土地、人的一種堅定承諾,以「關懷社會」核心價值觀出發。此次品牌新定位,選擇李文德出任總座,多了一點理性與剛性,新BenQ經團隊將展現特有紫色BenQ。

今年4月,俄羅斯最大3C連鎖通路商龍頭,老闆加上四位員工,專程由俄羅斯搭乘專機,經過西伯利亞,中間還加了兩次油,直飛台灣,為的是親自會一會明基董事長李焜耀(KY),BenQ在俄羅斯市場賣得相當好,這位30多歲老闆要確認明基與西門子破局後,BenQ的手機、電腦、監視器等產品,和他們的供應合作關係能不能持續?他們一行四人長途飛行到深夜才到台灣,第二天中午與KY見面,當晚帶著滿意的答案,放心搭機離開台灣。

李焜耀:有激情才可能做品牌

經過西門子事件重大打擊之後,供應商、客戶、所有人都不禁會問:BenQ品牌之路還要走嗎?怎麼走?如何走?面對外界的質疑,一年來李焜耀選擇只做不說,日前面對來訪的媒體,他打破沈默,「有激情的人,才可能做品牌!」與西門子破局,明基當然衝擊不小,重大虧損帶給內部及外部人不確定感,還好經過這一段時間調整,「我們要展現信心,相信拿掉西門子之後,BenQ還會持續成長,最壞的情況,已經過去了。」

西門子一役化做前進動力

6年前,李焜耀捨棄Acer資訊品牌光環自創BenQ品牌,創造全球第一個數位時尚品牌,領先Apple主導數位時尚,並快速揚名於世。6年後,歷經購併西門子手機的重大挫敗,李焜耀立即安內攘外,對內進行代工、品牌組織調整;對外進行趨吉避兇的區域策略。挫敗沒有折損李焜耀的激情,對品牌之路更積極、更堅定,反映在BenQ品牌定位上,將由軟性enjoy matters (享受快樂科技)走向剛性、挑戰性的keep exploring,以挑戰未來。

李焜耀在破局之後,首先安內,對員工的信心談話,並進行組織調整,包括品牌與代工分家,讓內部有更清楚的定位,因應分家,進行的組織與運作模式變革,至今剛滿一年,李焜耀說,「現在都到位了,明電減資下市,只剩下最後一步,今年10月15號重新掛牌上市,就完成切割。這段時間,運作的效率改進與客戶的信心可表現在大陸的業績與亞洲的業績都上來了。」

整體BenQ品牌市場有何調整?李焜耀表示,歐洲難免有影響,因震央在德國,德語區的確是震央所在,但遠離震央效應遞減,例如,與西門子破局的新聞,德國媒體在政治版、經濟版、社會版大肆報導,但到了法語區或義大利,就只在社會版,而且只有小小一塊,而到了俄羅斯根本沒看到。

總經理李文德強調,手機只是BenQ品牌的一部份,其他產品都沒有問題,且IT與通訊是不同通路、不同供應商,問題不大,例如BenQ LCD監視器螢幕,市占率仍是歐洲是第一,歐洲市場目前只是短暫受挫,包括所有通路仍然合作緊密,甚至還增加一些新夥伴,亞太、中東、土耳其、俄羅斯等國家,合作夥伴陸續增加。

keep exploring 新品牌定位

2001年,BenQ以「數位時尚提供者」、「享受快樂科技」enjoy matters (享受快樂科技)軟性定調與定位,領導當時數位科技流行,並創造世界數個的第一Ben-Q。重挫後的BenQ,反而記取教訓重新定位,李焜耀與內部討論認為,過去歡樂科技的軟性訴求不夠,還必需更主動、以積極、堅強、陽剛、更挑戰定位,最近即將公布的新BenQ品牌定位,將由過去enjoy matters ( 享受快樂科技)走向keep exploring(持續追求探索),化激情為Challenger動力,BenQ將全新出發。

BenQ 品牌之路走不到六年!BenQ以「歡樂科技」形象短短幾年在全球迅速崛起,被視為全球最年輕的國際品牌,93年更榮登富比世雜誌(Forbes)。自但94年10月宣布購併德國西門子手機廠以來,當初規畫創造 70億美元營收美夢破碎,明基還需認列近300億元損失,這樁揚名海外的併購案最後終究宣告失敗!BenQ-Simens複合品牌管理到底出現什麼問題?雙方企業磨合到底難題在哪兒?令外界相當好奇!

「全球手機國際品牌能存活下來的10根手指數得出來,BenQ當初購併西門子之初目的在『求快』,能在國際上能迅速卡位!但核心還是要好的品牌定位與產品設計,導入推向消費者!依過去 BenQ 做品牌的經驗,無論是通路的布建、消費頻道的建立、全球供應鍊體系建立與連絡…等,BenQ 都看到一個很好的機會」。「不見得當初的抉擇就是錯!」李焜耀特別強調,「只是說後來沒有達到預期」。

李焜耀也不完全認同外界歸咎於國際購併失敗是因為「企業文化不同」的說法。他說,任何二家公司合併都會面臨「磨合」的必要過程,跨國購併文化衝擊是一定有的,但不是重點,各國家的人觀念上的不同,會有作業程序上的需要進一步溝通討論,但台灣廠商國際化的程度,已不可同日而語,不會有哪國文化優越性與弱勢的問題。

副董事長王文璨補充,對效率認知的落差,不只是德國人,連中國大陸也一樣。歐洲人在面臨廣大的市場,很多事情都認為需先計畫好,但可惜常常「計畫來不及變化」!說完引得滿室哄堂大笑。

西門子破局,是不是表示以國際併購方式的外部成長的品牌之路不可行?他以一個過來人的身份認為,「任何方式都有機會!」「一個 CASE 不成功,不代表不能做」!每家企業都會面臨不同的時空與挑戰,明基當初希望走複合品牌的操作,結果沒有成功,當然資本安排、資源的調整都是未能成功的關鍵。

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