近40年的景氣波動起伏，從未撼動中鋼集團的獲利模式，去年底鋼價大幅波動，讓中鋼備感國際競爭壓力，加緊組織變革步伐，以趕在下個春天來臨前，調好企業體質，全力應戰。
同處於經濟風暴中，中鋼和其他企業一樣備受挑戰，去年底出現數十年來首次虧損，「如果不應變，下場會很淒慘。」儘管內部有雜音，去年上半年才上任的中鋼董事長張家祝，體察組織長久來的老化危機，戮力推動改革，2月底發表建廠來最大規模的人事調動。
「稍加轉動一個螺絲釘，整串人才鏈都會動起來。」張家祝解釋，中鋼草創初期，招聘一批優秀的「黃埔軍」，由於鋼鐵業蓬勃發展，中鋼快速擴廠，造成人員流動率低，再加上人才都在同時期招募，使得員工年齡層過於集中。隨著擔任中高階主管的「黃埔軍」年歲漸長，形成接班傳承的問題。
釋出職務 創造新秀舞台
對中鋼來說，創造新秀舞台，是首要之務。張家祝檢視現行制度，並與高階主管密集溝通，詢問各單位的接班問題與對職務輪調看法，他發現，中鋼集團轉投資許多子公司，績效表現不錯好，但這些公司的高階職位都由母公司高階主管兼任，將這些兼職職務釋出，可讓年輕經理人有更大的發揮空間。
打通企業經脈，活絡人才，並非易事，需要完善制度支撐。仔細衡量，張家祝設計「歷練型」與「任務型」兩種人才調派的方式，重新勾勒經理人的職涯發展脈絡。
「歷練型」調任主要目的為提升高階人才專業的深度和廣度，可分「跨部門」與「子母公司」歷練。
張家祝表示，企業每個部門的作業都是相關聯的，以業務與生產部門為例，業務不僅要會賣產品，也應了解產品製造與研發過程，才知道如何詳盡地向顧客介紹商品特色，透過跨部門輪調，交叉學習，可以讓未來的專業經理人熟悉各部門作業，並建立多元的專業知識。
活絡組織 讓人才早出頭
要擴大主管歷練，另一條路就是在子母公司之間輪調。張家祝說，中鋼要靠很多不同領域的公司一起運作，為了培養新一代獨當一面的高階人才，會將母公司的人才派任到子公司擔任主管，不僅可提高他們的管理格局，也可以強化產業應變力。
「任務型」調任則須扮演「開疆闢土」的角色，協助產品和市場仍在起步的子公壯大，較資深、專業的高階人才，才足以勝任。為了避免高階人才被調任到績效較不亮眼的子公司，有「流配邊疆」的誤解，影響士氣，張家祝輔以「任期制」與「之字型」升遷，鼓勵人員外派。
他舉例，主管由母公司轉到子公司，職階可升一級，服務任期一任三年，最多兩任，完成任務回到母公司，職階可再升一級。此外，張家祝也保證，任務調任到子公司，待遇與福利不但比照母公司，表現佳，還有額外獎勵。
組織活絡，人才提早出頭的機會也變多了。張家祝表示，以前中鋼員工要升到經理階層，至少要50歲以上，「平均55歲當上助理副總」，結果往往高升沒多久，就面臨退休問題。
主管年齡層過度集中，也會造成正副主管一起退休，沒人可以接任的窘境。為了避免正副主管同時退休造成人才斷層，張家祝設立「傳承副主管」的臨時職位。在正主管退休前兩年，由「傳承副主管」跟在身邊學習，等正式上任，職務隨即取消。
彈性用人 多元調任制度
另外，若正副主管年齡差距大，沒有職務接續的危機，張家祝也設計「見習副主管」職務，由部門的資深同事 輪流見習，擔任部門副主管半年到一年，由主管打見習分數，讓每個人都有歷練機會，等到正主管退休，再選定副主管人選。
「保持用人彈性，才能創造機會。」張家祝強調，多元的調任制度是希望打破國營事業存在已久的的「排字論輩」窠臼，避免接班人一旦鎖定，其他人都失去企圖心，士氣大受打擊。
「用人一定要寬廣的看。」張家祝強調，制度封閉，不僅會減低人才競爭力、限制組織發展，也會將好人才擋在門外，透過活絡組織，創造機會，可以強化企業人才的競爭力。
半年來，張家祝將育才計畫向下深耕，透過產學合作提前儲才。去年成立中鋼集團教育基金會，積極推動鋼鐵科技、人才培育和環保生態教育，不僅與大學合開相關學程、成立研發設計中心，提供獎學金，今年更舉辦第一屆「中鋼教育營」，讓學生可以瞭解鋼鐵產業的產業鏈。
全新的人事布局，轉動企業活化的樞紐，張家祝說，過去景氣榮景，帶領中鋼穩定發展，如今外在阻礙變多了，中鋼的未來榮景，要靠人力資本的力量努力達成。
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