在《競爭策略》一書中，麥可‧波特（Michael Porter）整合了產業結構分析、競爭者分析和產業演化分析這3個關鍵領域，構成了一個完整的產業競爭分析模型——即著名的「五力分析」，也自此奠定了波特的學術地位。
在此之前，企業策略分析的基本方法是肯恩‧安德魯（Ken Andrew）發展的SWOT法，即分析判斷企業本身的優勢（strength）和劣勢（weakness），以及外部環境的機會（opportunity）和威脅（threat），進而根據企業的內部資源和外部環境來確定發展策略。
SWOT法相當簡便實用，卻也顯得過於籠統，如果沒有具體指標，很容易產生主觀臆斷。所以，波特在SWOT分析法的基礎之上，提出了分析產業結構的五力分析，以求策略分析的細化和深化。
波特指出，產業環境中的成員，可由5種競爭作用力（competitive force）共同決定，分別是：潛在進入者、替代品、客戶、供應商、現有競爭者。
從五力分析中可以看出，企業的競爭不是只有現有競爭對手之間的較量，而是由5股力量共同作用的一個系統。這種由產業結構決定的競爭，波特稱之為「延伸的對立態勢」（extended rivalry），他並針對這5種力量，進行了產業經濟學的重點分析。
競爭作用力1：現有競爭者
任何企業在制定策略和展開經營活動時，首先必須面對現有競爭者。同行競爭的激烈程度，是由競爭各方的布局結構和所屬產業的發展程度所決定的。一個行業的產業格局，可從完全壟斷，到寡頭壟斷，再到壟斷競爭，直至自由競爭；屬於哪一個層面，決定著同業者所面臨的競爭態勢。
如果產業裡沒有龍頭老大式的壟斷者，各企業之間勢均力敵，而且產品的差異化程度小，就表示該產業市場已趨於飽和，沒有多大的增容空間，退出障礙也較高（如生產線的專用性，過剩產能轉移困難等），那麼就很可能會導致更加激烈的競爭。
當然，波特強調，這些影響現有競爭強度的因素，彼此間也存在著相互抵消的關係，因此要判斷現有競爭者的競爭強度，就必須針對各種影響的面向，進行詳細而具體的全面分析，而不是僅僅比較市場占有率、利潤率和成長速率這幾個簡單的數據。
競爭作用力2：潛在進入者
任何一個產業，只要有可觀利潤，勢必會招來其他人對這一產業的投資。而投資又必然會造成產業的產量增加、價格回落、利潤率下降，並衝擊原有在位企業的市場占有率，統稱為進入威脅。
進入威脅的大小取決於兩個因素：一是進入障礙的高低，二是現有在位企業的報復手段。如果產業的進入障礙強大，或是新進入者預期在位者會採取激烈的報復，那麼潛在進入所構成的威脅就會相對較小。
進入障礙包括市場性和非市場性。市場障礙是指產業競爭條件下的壁壘，非市場障礙則是政府管制造成的壁壘（如法定的核准準入條件等）。如果在位企業預期會展開報復，也會對進入威脅產生影響。
舉例來說，企業如果進行機械自動化，或是上下游廠商垂直一體化的發展，使規模經濟擴大，成本降低，就提高了其他人的進入障礙；而可供潛在進入者利用的現成行銷通路，則能降低進入障礙。
進入障礙的本質，是對潛在進入者形成進入的扼制價格（也就是進入該產業所必須克服的成本），加上「遭受報復的代價」，讓有意加入者來評估進入該產業後的預期收益是否划算。
競爭作用力3：替代品
替代品指的是和現有產品具有相同功能的產品。世界上有許多東西都可以被替代，但有替代的可能，並不見得就會發生替代。替代品是否產生替代效果，端看替代品能否提供比現有產品更大的價值／價格比。
所以，替代品的實際功能，是對現有產品造成了價格上的限制，進而限制行業的收益。如果替代品能夠提供比現有產品更高的價值／價格比，而且買方的轉移壁壘很低，顧客或消費者可以在不增加採購成本的情況下，就轉而採購替代品，那麼這種替代品就會對現有產品構成巨大威脅，一如交通工具從馬車轉移到火車、汽車，或是文書處理工具從打字機變成了電腦。
波特分析，替代品產業在發展初期，對於現有產品的替代率往往十分緩慢，但是現有產品的生產企業千萬不可掉以輕心，因為眼前尚未有大規模的替代，並不意味著替代品與現有產品相較之下競爭力較低。
顧客很可能只是因為心中尚在進行「移轉成本（switching cost）」高低的盤算，或是另有其他「非經濟因素」的考量，因而暫時處於觀望狀態；一旦替代品被確證比現有產品有優勢，就會形成對現有產品的迅速替代。
競爭作用力4：客戶
一般而言，客戶的議價能力會受到以下因素的影響：顧客集中程度、占顧客採購比重、目標產品差異性、顧客的經營利潤、顧客向後整合的力量等等。對企業來說，選擇客戶的基本策略，是判別客戶議價能力，找出對公司最有利的客戶，設法對它促銷。
只是，上述影響客戶議價能力的因素並不會靜止不變，隨著客戶所屬產業和企業自身的發展，客戶和供貨企業的關係，亦將處在一個不斷變動的過程中，企業必須清楚認識到這一點。
競爭作用力5：供應商
供應商和客戶的價格談判能力，具有很大的雷同性。用產品流程來看，下游企業就是客戶，上游企業就是供應商。當企業進行銷售時，就是供應商角色；當企業採購時，就變成了客戶角色。
一般而言，供應商的價格談判能力與下列幾個因素有關：供應商所屬行業的集中度、供應商產品的替代性、供應商產品在本企業成本組成中的重要性、供應商向前進行整合的能力等等。
基本上，供應商價格談判能力的分析，與客戶價格談判能力的分析道理大致相同，只不過是角色互換而已。
五力分析的模型架構也引起一些爭議。有人說，很多產業是超級競爭的（Hypercompetitive），其特徵是永久持續地創新，電腦產業就是一例，而靜態的五力分析無法即時反映此類產業的快速變動。對此，波特反駁，他本來就不打算提出靜態的玩意，架構的每一部分，強調的都是變動的狀況，並且是對未來重大的變革構面。
對一個產業或企業而言，波特的五力分析架構，塑造出一個規範化、標準化的策略分析框架。各種管理學的教材，也都以這一模型做為企業策略分析的基本範式。
只是，模型雖然具有普遍意義，但企業的具體情況卻各不相同。
借用一句托爾斯泰的名言：「成功的企業策略都是相似的，失敗的企業策略則各有各的失敗原因。」（托爾斯泰的原句為：「幸福的家庭總是相似，不幸的家庭則各有各的不幸。」）管理學需要追求實踐應用，如何把「五力分析」模型恰當地運用到不同企業身上，才是真正的關鍵所在。在台灣的管理學教育中，往往只強調「五力分析」公式化的一面，對於其靈活運用的重視不夠，一旦模型變成了教條，恐怕就會違背波特的初衷。
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