企業不能等到情況急迫時才祭出人力精實措施，平時就要做好人力差異化管理，才能把傷害降到最低。這是心法，也是手法。
壞景氣衝擊職場，加重人資人員壓力。美商惠氏藥廠台灣分公司人力資源暨行政管理處副總薛光揚認為，人資人員要處變不驚應戰，平時就要儲備好能量，不能等到景氣變化時，才思考解決之道。
人資單位的每項決策，都須深思熟慮，做好詳盡規畫與評核，基本功若沒有練好，情況緊迫時，突來大舉變動，會影響員工士氣及對公司的信任。
「人資不是危機出現時才做，平時就得用心耕耘。」薛光揚舉例，年前，惠氏要求全球各分公司提出三年預算。
在預算刪減的前提下，要以有限經費，做最多事情，浮上他腦海的解決方法，不是處心積慮緊縮人事成本，而是從非人資問題著手，思考人資部門可運用哪些資源。如降低房租條件：景氣差，房市租金走低，他和房東商量是否能降低租金；或是和下游廠商協商，能否壓低供貨價格。
人資人員應把視野放寬，不局限在部門的小框框，把自己貼身融入商業環境，在大範圍內找尋解決問題的鑰匙。「人資有保護所有員工的責任。」薛光揚說，平常就要整合各種資源的力量，在最需要的時候，才能發揮最大效果。不景氣，也可善用福利委員會力量，舉辦活動，替大家加油打氣。
醫藥生技人才原就招募不易，他開玩笑的說，自己每天都在歷練人事的不景氣，迎戰各種人資課題，早已練就一身好功夫。
差異化管理是他最好的武器。薛光揚說，人資部門要為組織創造最大效益，須深入了解每位員工的優劣勢，想辦法讓他們的優勢充分發揮，並透過教育訓練，改善他們的劣勢。
如此，在環境變化時，員工才能在最快時間，調整腳步。薛光揚平常把80／20法則放在心中，做任何決策，都把績效排名前20%的人，列為優先考慮，讓這群關鍵人才發揮最大價值。
薛光揚平時也嚴格執行公司的考核制度，清楚列出考績排名，排名倒數5%的不適任夥伴，會進一步輔導離職， 經常性的進行組織人力盤點，讓公司時時保持最佳競爭力。
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