面對景氣低谷，信義房屋從四個層面進入全員備戰狀態。
第一步，要求主管調整心態。信義房屋人資長兼總管理處總經理黃慧珠表示，企業經理人應將景氣循環的高低起伏視為理所當然，不能拿環境艱困做為營運不佳的藉口。
其次，針對不同的業務性質，規劃讓企業全體動員的活動，讓員工感受到全員備戰的急迫感。
信義房屋去年開始實施「全員就勞」方案。
針對前線的業務員推動「人人成交方案」，不著重業績高低和案子大小，以促進案子成交為主要目標，讓業務員有更清楚的目標。
為了讓後勤幕僚單位全力支援前線，信義房屋很多會議都提早到早上7點半，主管會議更是改到周六。
甚至，還將第一線主動服務客戶的態度延伸到幕僚單位，幕僚單位不能只坐在辦公室處理業務，還要去各分店支援、打氣，如：帶小禮物到各分店加油打氣，部分幕僚人力也對分店主動提供財務和人資服務。
為了滿足前線業務員的後勤服務需求，幕僚單位假日須輪班。黃慧珠表示，這些全員動員方案不是要剝削員工的時間，而是希望員工意識到企業面臨的處境，進而產生危機意識和緊迫性，培養應變挑戰的能力。如此，企業上上下下就可以進入全員備戰的狀態。
接著，推動節流和改變策略。黃慧珠指出，遇到不景氣，大家第一個反應都是節流，但這不代表要縮衣節食，準備冬眠，然後等待春天的第一隻燕子。以信義房屋而言，節流不是裁員，而是轉移資源，讓有興趣的員工改做業務。
一味節省成本不足以奏功，還須因應外在變化調整策略。她以仲介業市場經營策略的應變為例，景氣好的時候，房子一推出來，大家搶著要，是賣方市場，所以銷售策略是拚命找賣方；景氣不好，賣方市場轉為買方市場，銷售策略須聚焦於瞭解買方需求，並協助買賣雙方完成互利的交易需求。
策略改變了，管理指標也要跟著調整。黃慧珠表示，景氣好的時候，訴求的是業績成長率，並以超越市場成長率為目標；但市場低迷時，業績不萎縮已不易，更遑論成長，所以管理指標可能要調整為擴大市場占有率。人力資源管理也一樣，景氣好的時候要盯離職率；景氣不好，離職率就不是最重要的指標，而是人才提升。
不畏景氣寒冬，信義房屋從上到下全民總動員，齊心做好迎戰逆勢的準備。
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