台泥今年底前將躍居中國大陸前三大水泥集團，產能規模由去年800萬公噸跳躍三倍，達2,500萬公噸，辜成允強調，這個成績要挑戰世界級水級廠的目標，仍有一段距離。他說，2006年美國水泥景氣大好，加上如今中國大陸等新興國家水泥需求大增，讓台泥賺到許多機會財，但他要求台泥的經營團隊，在景氣最差的時候也能賺錢，才是台泥能躋身世界大廠的核心競爭力。
他接著說，這幾年，台泥導入ERP、建立制度化的管理，已逐步向目標挺進，他有信心台泥的經營體質會愈來愈好。
至於這次總統選戰，辜成允也罕見地以企業老板身分期許未來領導人。他強調，「唯有以更開放的兩岸互動，才能讓台灣活得更自主。」「現階段唯有經濟才能救台灣。」
以下是他的訪談摘要：
導入ERP 成績邁向80分
問：台泥今年營運可達到歷年來高峰，你對台泥這樣的表現滿意嗎？
答：台泥2004年開始改革，當時的堅持成就了現在的突破，員工幹部的表現很傑出，不過，我給自己只打65分，未來我希望透過全面導入ERP系統和持續貫徹現有制度，預估今年至少要達到80分。
前年美國水泥市場景氣大好，台泥外銷市場收穫很大。到去年大陸等新興市場水泥需求大幅增加，其實對台泥來說，是機會財。我們希望是台泥的經營效能愈來愈好，而非靠天上掉下來的禮物，縱使不靠機會財，不景氣也能賺錢，我不接受幹部拿「大環境不好」當藉口，問題在於環境不好，如何改善自己，台泥的眼光應超越市場環境。
問：台泥要如何突破賺「機會財」的迷思，你怎麼改造台泥？
答：我們過去花很多時間挖掘錯誤，希望大家的態度和使用工具能一致，不過，這個目標比我預期還有一段落差。我認為，台泥要躋身世界級大廠，就得要從建立ERP系統和改善制度做起。
從2004年起，台泥發展分為三階段。第一階段是2005年上半年的除舊階段，努力破除舊思維以及做事方法，「移開路障、大石頭」；第二階段是布新。調整薪資結構，與績效結合，讓好的人才願意繼續為公司打拚，導入ERP系統。
ERP系統就像是一個新的平台架構，所有人都可以利用這個平台，瞭解公司情況，也有更大發揮。舉個例子來說，落實ERP後，現在的行銷主管在總公司，就可以瞭解各地水泥的生產、銷售、水泥價格變化，透過這些資訊，進一步做分析與決策。
去年4月，包括台灣與大陸，都已全面導入ERP，現在不僅是台灣，包括大陸各廠的情況，都可以在這個系統裡獲得最即時、最正確的訊息。ERP系統導入成功，算是第二階段的完成，這段過程外界看來似乎很平順，事實上內部卻是激盪連連。
現在的台泥進入第三階段，就是要朝80分的目標前進，我們希望今年就可達成，讓台泥可以成為世界一流的公司。
鷹式管理 強化員工戰力
問：除ERP系統外，你用什麼方式讓員工能依循新制度成長？
答：我接掌台泥後，開始推動「鷹式管理」，當時很多員工不知道「鷹式管理」是什麼。為了讓員工瞭解，我努力和員工懇談，一對一溝通，一年大概要講250次。
記得第一年我問同仁什麼是「鷹式管理」，同仁的回應只是自我解讀、憑空想像的答案；到了第二年，則把「鷹式管理」當教條，每一條都背得滾瓜爛熟，但當我問到工作上有什麼符合「鷹式管理」的例子時，同仁都啞口無言。
推行到第三年，當員工被問到什麼是「鷹式管理」時，他們不但能舉出工作中實際案例，還會舉一反三告訴我，應該做那些改進，這時「鷹式管理」終於內化到同仁的內心與生活。
我認為，提高智能的方式，就是不斷練習。孔子說，「學而時習之」。不論是「鷹式管理」或「ER-P」都一樣，都得不斷練習。以ERP為例，各部蒐集各項資料後，更重要的是分析與運用，英文稱Business Wheelhouse，很像是我們所說的經營分析，就是把所收集的資料活化使用。
水泥產能 要達1億公噸
問：台泥接下來有什麼擴張計畫？
答：台泥完成第一階段目標後，下一個目標是在2012年大陸產能目標達到5,000到6, 000萬公噸，但我認為，若要成為世界前五大水泥廠，水泥產能規模至少要達到1億公噸才可達到門檻。
台泥董事會在2004年訂出四年發展目標，預定到今年，自行建廠的年產量可到2,000萬公噸，但去年台泥併購嘉泥京陽廠，因而超越原先所訂的目標。
至於台泥第二階段擴充目標，除在華南三省繼續尋找新的建廠地點，也已開始了解四川和雲南兩地區的水泥需求量。
問：這次總統大選中，兩個陣營對「兩岸共同市場」概念有不少爭議，你有何建議？
答：「兩岸共同市場」的定義是什麼，我並不清楚，但是兩岸有好的往來是有必要的，未來領導人應該好好思考，現在是經濟救台灣的時候，應該把入聯公投、統獨意識丟在一邊，這會讓選舉失焦。我愛台灣，我在台灣長大，但我認為應該選擇對台灣人最有利的道路。台灣若擔心現在競爭優勢落其他地區，必須從開放立場去思考。我認為台灣應該愈開放，才能讓台灣擁有更多自主能力。
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