君子不二過,經營事業也是同樣的道理,還得更上一層樓,一次就要把事情做對。不二過不是永遠不犯錯,不二過是不要老犯同樣的錯誤,企業在一個地方跌倒一次,可能是無心之過,同一個地方跌倒二次以上,肯定是有問題,不是少了一根筋,對事沒有警覺性,要不就是缺乏執行力,組織螺絲釘拴得不夠緊。
全球第二電腦大廠戴爾的螺絲釘顯然是鬆了,竟然在10天內,接連發生兩次網路報價錯誤的烏龍事件,先是引發消費者的瘋狂搶購,事後則因為危機處理不當,造成社會大眾普遍的不滿,此次烏龍事件讓戴爾不但讓顧客失去信心,更賠掉長期精心塑造的良好品牌形象。
標價錯誤訂單猛火狂燒
錯誤的開始,由2009年6月25日晚上9點17分至6月26日早上6點56分,如果您在這段期間至戴爾的網站購買顯示器,就可以用1700元買到原價8700元的寬螢幕液晶顯示器,更誇張的是只要999元就能買到定價7999元的寬螢幕平面顯示器,現省7千元,消息開始在網路上延燒,剎那間這把火燒向PPT、噗浪及twitter等社群交流網站,許多網友在超低價魔笛的催眠下,不由自主的湧向戴爾的訂購網站。
「實在殺很大,趕快衝啊!」這是許多網友的心聲,初初在噗浪上面看到這則新聞,還有人懷疑是詐騙集團,但事後看到許多網友陸陸續續真的下單成功,讓沒有跟上的人直呼虧很大,好運搶到手的人對於戴爾是否會依約出貨,則似乎是有疑慮的,他們希望戴爾真的依網站上的標價出貨,但是戴爾真的會比照大陸模式辦理,自行吸收錯誤成本嗎?
時間回到2008年2月,戴爾在中國大陸就已經先犯下同樣的錯誤,而且問題直至第三天才被發現,當時戴爾的處理方式是先進行系統更正,並與大部分受到影響的客戶進行溝通,結果部分客戶願意接受戴爾的道歉,同意取消訂單,對於不同意取消訂單的客戶,戴爾決定將該錯誤報價作為實際出貨價格,錯誤訂單按照正常訂單處理,所有損失自行吸收。
這個事件已經過了一年多,照理說戴爾應該有處理的經驗,同時設有標準作業流程(SOP)來預防同樣的錯誤。可惜的是,危機再度發生,戴爾的網路系統顯然欠缺必要的風險控管及防呆機制,而且事後公關部門的危機處理也不甚理想,管理不上軌道的企業,或許會在惡魔循環裡不斷地打轉,但是全球首屈一指的電腦公司,人材濟濟的戴爾,為何會犯下以下不該犯的錯誤,令人百思不解。
1.回應速度太慢,處理將近一個星期,高階主管才出面道歉。
2.提供給顧客的補救措施過於寒酸,讓網友覺得沒有誠意。
3.短短10天內,標價錯誤再度發生,令人無法接受的可靠度。
戴爾對於其在網站所收的訂單,是有不接受的權利,但還是得同時兼顧情理法,才不會把事情鬧大。危機處理的決策考驗著戴爾高層的智慧,如果從這個角度來觀察,戴爾得到的評分著實不高,戴爾對於在台灣所發生的價格烏龍,決定不按照錯誤標價出貨,只提供顧客優惠折價券,此一作法基本上是合法、合理,因為如果戴爾真的按照錯誤標價出貨,根據估算,高達14萬台液晶螢幕,損失金額可能直逼新台幣10億元。
戴爾賠掉品牌形象
趨吉避凶,規避損失,乃人之常情。但戴爾在後續危機處理上,在消費者情緒方面上是有欠考量的,讓公司的公信力及品牌形象可說是毀於一旦,沒有人知道戴爾是因為代價過於龐大,所以不認帳,還是因為台灣市場不如大陸市場,所以不願意比照大陸模式,認賠了事。該公司公關一再發出道歉聲明,但卻不了解消費者的心聲,於事無補。
戴爾在第二標價錯誤的隔天,立即發佈聲明稿,表示願意提供每位受到影響的顧客一張面額2萬元新台幣的單筆消費折價券,表面上處理算是明快,但是完全忽視消費者的感受,原因是這2萬元看起來雖然折扣很大,然而只能用來購買Dell筆記型電腦Latitude E4300產品一台。此外,這款產品在網站的定價是60900元,經打折後是40900元,和顧客自行向通路商購買的價格所差無幾,有打折等於沒有打折,消費者感受不到戴爾道歉的誠意。
我們不忍心一再地落井下石,或許我們應該正面看待這個事件,因為別人的問題就是自己的問題,我們勢必得好好的問問自己,如果戴爾烏龍標價事件發生在我們身上,我們會如何處理?如何設計補救措施,安撫顧客的情緒?如何進行真因分析?如何做好再發防止的措施?
如果筆者是戴爾的高層,或許也不會依約出貨,但是會更快的跳出來承擔所有的責任,並向社會大眾道歉,會提出更有誠意的補償方案,例如:以成本價打八折出貨,至少要比經銷價少個5千元,同時懲處網站負責人,甚至向媒體公佈懲處名單,徹底檢討網路下單流程,具體說明未來的作業流程與防弊措施,更快速、更虛心、更誠懇地與網友進行溝通,請求他們的原諒、建議與參與討論善後。
雖然我們不是戴爾的高層,但我們可能是其他公司的高層,看到同業或異業所犯下的錯誤,我們同樣得反求諸己,藉這個機會檢討一下公司的網路下單機制,如果有問題,不要等顧客來發覺,趕快主動進行自我改善,即使沒有發現任何問題,做起生意也比較安心。
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