儘管多數企業追求「永續發展」，但真能永續者，幾希矣。
本文將提供國內企業一個新的思考視野：企業若能在成長策略中，採用「雙核心架構」（dual core）── 同時做好「營運管理」和「資本管理」這兩件至關重要之事，不但能延壽續命、價值更能不斷成長。
國際企業中，「營運管理」和「資本管理」兩者兼具、成果出色者，當屬華倫˙巴菲特領導44年的波克夏˙哈薩威公司（Berkshire Hathaway），而奇異（GE）、寶鹼（P&G）、艾默生電器（Emerson）亦不惶多讓。他們都在企業的成長策略中，強化了一般公司所缺乏的另一成長核心：「資本管理」，透過多元控股，享有更多成長動力，而得以安渡景氣榮衰，在變動的世界中，不斷演化成長。
本文將針對兩個主要的議題：「什麼是『雙核心架構』？」，以及「實踐『雙核心架構』的企業典範」，分為〈上〉、〈下〉兩篇，來做探討，俾使國內致力於事業永續發展的企業主，從中獲得實踐的啟發。
對於每一個企業的創辦者來說，在創立公司之初，除了一份對於事業的願景之外，內心期望的，必然是企業能夠「永續發展」。
所以，我們可以看到，惠普的創辦人，比爾.休利特(Bill Hewlett)和戴維.帕爾德(Dave Packard)，兩人就在一間狹小的車庫，發明、再發明，形塑著名的「車庫文化」；或者郭台銘創辦鴻海時，在土城擘劃其事業的前景，多年後，終將其事業，推展到全球。
但是，世界上多數的企業，是否一如其創辦之初所希冀的那樣，達到永續發展呢？
真相，要讓人打破幻想。
根據統計，西方企業的平均壽命，24年；而日本企業則較長，30年；而台灣企業，平均壽命13年。
麻省理工學院（MIT）學習中心的理事，艾瑞˙德˙格斯（Arie de Geus）於《哈佛商業評論》專文「活水企業」（Strategies for Growth）指出，總結企業的創設率、陣亡率、和企業總數，整個北半球的企業的平均預期壽命（life expectancy），遠低於20年。
這個年數，距離「永續」，有一段非常遙遠的距離。
■外憂！台灣企業面臨「資源有限」的挑戰
尤其，相較於其他國家，台灣企業更普遍面臨「資源有限」景況。
首先，是台灣的企業，高度仰賴出口。然而，根據財政部的統計，今年（2009）一月出口值123.7億，較去年同期減少44.1％，創下史上最大的減幅，許多企業已難度寒冬。
其次，是內需市場有限。根據行政院主計處的最新數據，台灣人口目前為2306萬人，幾乎長年以來，都維持這樣的水準，換言之，整體市場規模，成長有限。
前兩個問題，是在「資源有限」上；卻還有第三個問題，出在台灣企業本身的資源配置上。
■內憂！剩餘資源運用不良
一般來說，台灣的企業，多在營運狀況好時，將多數的盈餘，配發給股東。一方面固然讓投入資本的股東回收資本、樂開懷。但是，潛在的隱憂隨之而來：未能將剩餘資源，轉化為有利未來發展所需的資本，一等到企業營運狀況有變時，缺乏抵禦寒冬的柴火。
遇到前景不明時，資本不足，只好黯然退場。
前述「資源有限」、「剩餘資源運用不良」的狀況，使得台灣企業，在追求「永續發展」的目標時，更形艱難。台灣企業面對此一形勢，更需要有一套能夠善用本身資源、擴大版圖的策略。
此一策略，稱之為「雙核心架構」（dual core）。
■「雙核心架構」，跳脫原有事業的生命週期
雙核心的意涵，來自於「營運管理」和「資本管理」，這兩件企業內部最重要的工作，必須兼具。一般企業，通常只把焦點放在營運管理，遇到突發狀況時（例如SARS、金融風暴），只重營運管理的企業，很容易措手不及。
下圖「事業的生命週期」中，我們可以看到，對於一般企業來說，在原有事業之外，運用資本管理、做好規劃，是必須的。任何事業，都有其生命周期，猶如人的壽命一樣，透過充分運用本身資本，持有其他事業的股權、而能合理享有其經濟盈餘的部份，這是跳脫原有事業生命週期，延壽續命，在世界的變動中，不斷演化成長的關鍵。
而最佳的情況當然是，原有事業在良好的策略下，也能不斷演化，突破既有的生命週期，永續成長；而資本事業相輔相成，共同提升企業的整體價值。
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■專才出身！多數企業主未具備資本管理的能力
企業主能否妥善管理企業資本，對於能否永續發展，絕對是重要課題。
巴菲特就曾以其管理波克夏的經驗，有感而發表示，許多人都因為自己在某方面的能力，例如行銷、製造、工程…，特別突出，而成為公司的領導人，但身處其位時，才發現：自己並不具備資本配置的能力，不了解應該如何處理企業營運所產生出來的額外資金，不曉得如何做、才能把其長期效益發揮到最好。
這個問題的嚴重性、急迫性，不容小?！試想，一家公司若每年保留盈餘，佔淨值10%，10年後，企業主就要負責配置該公司60％以上的新資本。
巴菲特指出，許多企業主或執行長，經常會向部屬、企管顧問、或投資銀行求援，以補其不足。但因為不了解企業資本管理的真正意涵，反而產生了許多並不明智的資本管理決策，徒然消耗企業的資本於無益，無疑是「請鬼拿藥單」。
以下是觀察世界上成功運作「營運管理」和「資本管理」的企業，提供一個正確的企業資本管理思維，作為企業主的參考。
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■企業主的必修課：資本管理
企業進行資本管理，有一些特別重要的區別，是需要先建立的：
一.基於「自由現金流」的運用
這是企業可自由配置、有充分餘裕的資金，而非調度用來做Parking（停泊）的短期性資金。
二.與「業外投資」、「財務操作」不同
投入資本的依據，均須基於價值研究（Valuation）的原則，即著重在事業個體在未來所能產生的經濟盈餘。而非如股票操作、基金投資那般，著眼在短期股價或淨值的漲跌，僅賺取「買低賣高」的差價
三.互助合作、維持事業個體的獨立運作
這一點尤其重要，許多人或者認為：「企業的資本管理，既非股票或基金的投資，那麼是不是所謂的『策略性併購』或『策略性投資』呢？」
並非如此！企業的資本管理，並非為追求「整合後的綜效」：即「擴大市場」或「降低成本」兩大策略性併購的典型目標而進行。例如，鴻海集團在近幾年的急劇擴張，就是「垂直整合、左右延伸」下的結果。
企業的資本管理，不同於策略性併購所強調的「整合」（多數被併購對象，成為消滅公司，不復存在），反而具備以下兩個特質：
1) 「信賴與授權」的合作關係
投入資本至該事業，是由信賴「原始經營階層創造價值的能力」而出發，透過資本的配置來尋求更多事業創造價值的能力。因此，持有股權，一起共享該公司管理階層所創造出來的成果。
這裡和私募股權（private equity）有很大差異。一般私募股權在進行收購時，傾向把原始的管理階層撤換掉，並派自己的「改造團隊」進駐，將各事業體改造後以更高價分割出售。而資本管理則著眼於該事業體已有優良的體質，而原有的經營團隊，更是企業價值中不可分割的一環。
2) 維持事業體之間的「獨立」
各事業體之間，由原始的管理階層，並維持獨立的運作營運，因此，不需要另有營運流程和企業文化間，整合的漫長過程。
何以資本管理，要與強調綜效的「策略性併購」有所區隔，原因在於，策略性併購的難度，遠比一般人想像高太多。
■策略性併購後，90％企業未盛先衰！
對策略性併購來說，整合，是重要關鍵。
曾擔任藥業巨擘史克美占公司（SmithKline Beecham PLC）執行長的楊˙賴區利（Jan Leschly），在一場以併購為題的圓桌會議中指出：「兩家事業是否具備順利整合的基礎，是『策略性併購』成功的前提。」
然而，所謂「綜效」，往往並不如預期般出現。
專司併購的美國企管顧問大衛˙哈定（Jeffrey Krug）與泰德˙羅斯（Ted Rouse），於2007年《哈佛商業評論》發表的文章〈誰把人才併掉了？〉（Human Due Diligence），提出其研究觀察：許多企業除了在併購案中，往往大量流失被併企業的人才，就算留下來，往往因雙方決策風格有所差異，而陷於內鬥，使得策略性收購預期中的「綜效」，大打折扣。
根據該篇研究，合併案完成後第一季，近66％的公司會喪失市場佔有率；到了第三季，這個比例竄升到90％。
更何況，對於一般企業來說，並沒有額外的管理團隊，得以進行策略性併購；而企業文化的整合，更是曠日費時（不免讓人想起，BenQ併購德國西門子手機部門後，其管理團隊疲於波奔，試圖調解兩家企業文化差距甚大的漫長過程！）
也因此，企業進行資本管理時，並不為收購後那美麗卻不可預期的「綜效」而行動，而必須在「企業價值確實值得」的前提下，挹注資本、持有股權，並由原始經營團隊運作、保持事業的獨立營運，反而能帶來長期價值的提升。
1948年的波克夏，是一家業務鼎盛的紡織廠，擁有十幾座工廠，一年創造的利潤高達1800萬美元。只是，受到其他國家紡織同業的低價侵襲，波克夏自1960年代，業務量開始萎縮，1964年，只剩下兩座工廠，淨值僅剩2200萬美元。
此時，巴菲特看準其低廉的股價，以及該公司每年仍能產生一定規模的現金，屬於「雪茄屁股」型標的，於是自1962年開始大量買進波克夏的股權。
3年後，巴菲特取得巴克夏的控制權。
■入主之後，發現業務衰退程度，超過想像！
1965年，巴菲特入主波克夏˙哈薩威公司。
但他卻發現自己得面對一個事實：公司的紡織業務已經日薄西山，岌岌可危，競爭力根本無法與國外低成本的對手抗衡，業務衰退的程度，遠超過想像。
巴菲特相當懊惱，卻也得苦思突圍之道。
而後，巴菲特運用其「企業價值研究」的能力，再加上波克夏營運中的現金流，開始為波克夏轉型為「資本事業」的型態。
■轉型為「資本事業」的型態
漫長的44年過後，波克夏已經脫離了一般人對傳統產業的定義，它不再是一家紡織廠，而成為一家涵蓋「資本」、「事業」雙重型態的企業體，也是巴菲特口中「從棒棒糖到組合屋皆有銷售」的多元控股集團。
從雙核心架構來看，營運管理部份，該集團擁有完全擁有控制權的事業，包括喜事糖果、克雷頓房屋、班傑明漆業……總計達67家以上的企業，各自獨立運作；資本管理部份，則是持有部分股權的事業，依持股比例、一樣享有該企業每年創造出來的經濟盈餘，這些企業，包括可口可樂、華盛頓郵報、奇異、富國銀行…等。
其成果，可以從波克夏每股帳面價值看出來。該公司從一開始的19美元，在44年間，成長到70530美元，年複合成長率為20.3%（一般企業每股盈餘年複合成長率達7.1%，就算是成長型企業，波克夏的成長速度，幾乎是「成長型企業」的3倍！）
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根據嘉鼎研究團隊的分析，波克夏在營運管理、資本管理，各佔該公司成長動力的比重，約為60：40，意即，波克夏的成長動力，來自於雙核心均衡發展的結果。
■巴菲特如何為波克夏進行資本配置？
巴菲特的作法是這樣的：充分授權事業的經理人，擘劃其版圖，並檢視其經營成效，也因為巴菲特擁有旗下事業的多數股權，可以直接管理其資本，因此集團中的經理人保留其來年所需的資金後，便會將多餘的資金，上繳給波克夏總部，而由巴菲特進行最重要的工作：資本配置。
巴菲特會將這些資金，轉化為資本，在初級市場（即未上市企業）和次級市場（股票市場）中，透過價值研究，尋找他認為「值得長期擁有」的事業。而一旦投入資本之後，巴菲特關注的是事業組合的經營成果，以此來判斷投入是否成功，而非事業每天或每年的股價變化。
在企業的資本配置上，巴菲特有其獨到的哲學。波克夏長年不配發股利給股東，因為巴菲特認為，配發現金股息給股東，有其缺點：一方面，這現金股息是要被課稅的；另一方面，股東拿到了錢，還是要找其他標的投入、才能創造價值，一出了差錯，就可能形成「再投資風險」。
所以，巴菲特寧可保留起來，為股東找尋資本上更好的運用之道。由成果來看，這對於股東來說，反而是一種更為負責的作法。
波克夏之所以能在44年來，無論規模、價值都能不斷成長，有很大的原因來自於「營運管理」與「資本管理」，兩種成長動力相互加乘的作用：透過資本的投入，收購、長期持有更多優良事業體的全部或部分股權；優良事業體產生的盈餘，得以不斷投入進行資本管理，形成極佳的循環，不斷提昇產生價值的能力。
■艾默生電器：屹立百年以上，資本事業的另一典範
除了波克夏之外，還有非常多的企業，也是以「雙核心架構」來運行。例如奇異電器（GE）、艾默生電器（Emerson），也都透過轉型為控股公司，而能獲得更大的成長。
以艾默生電器（Emerson）為例，該公司自1890年成立，原本以製造電機和風扇起家，在良好的資本管理下，目前已是《財星》評選的全美大型企業第94強。
該公司總部目前控股包括五大種類的事業。其中，可視為其本業的「電器和工具」僅佔營收的15％，其餘，皆來自於「環境技術」、「網路能源」、「流程管理」…等資本事業。
艾默生的總部，如何運行這個總資產達210.4億美元的企業呢？由於各事業的特性，都不相同，因此該公司授權各事業制定其營運策略。而在資本管理上，總部統合財務、資金、資本配置的工作，並結合甲骨文軟體公司的企業資源規劃（ERP）系統，提升資本效能。
營運管理和資本管理兼具，使得發源於美蘇里州聖路易市的艾默生電氣，目前已是橫跨美、歐、亞、非的百年企業。
■轉型為資本事業，超越景氣循環
以過往而言，台灣的企業，則多往「財團化」發展，欲以財務操作、擴大集團的規模。然而，反而危及了永續發展（例如力霸集團，即是一個顯著的例子）。
對於正積極尋求突破的企業（尤其是中小企業來說），透過「雙核心架構」：把企業最重要的兩項工作，營運管理、資本管理，做到極致。透過多元控股，將本身餘裕的資金，加以「資本化」。
假以時日，便能由原有事業、轉型成為資本事業的格局。而目標是讓資本管理，對企業整體價值的貢獻度，達到50%以上。
那麼，無論產業榮衰或景氣變化，都能固若金湯，猶如大樹於風雨之中，屹立不搖，乃因其根基穩固，而能開枝散葉。
企業，亦如是。
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