在職場上，工作的自由度取決於信任度。
主管對部屬的信任度愈高，則部屬擁有愈寬廣的揮灑空間，以及愈授權的決策權力。相對地，彼此的信任度愈低，則管理者將傾向設定嚴格的規章制度與審核機制，以管制部屬的自由度。
主管對部屬的信任，須建基在對「人格特質」與「工作能力」的雙重構面上。
美國心理學家道格拉斯‧麥格雷戈（Douglas McGregor）所發表的X理論與Y理論，其假設前提的差異，也取決於對「人格特質」的信任與否。
Y理論相信人能自重自愛，故給予高度的自由；X理論則相信人必營私茍且，非得嚴密監管不可。
部屬的工作能力，則攸關主管所率團隊的績效。從小任務到大專案，當部屬戰無不勝、攻無不克，主管沒有道理不將愈來愈重要的任務，交付在這位「愛將」的身上。至於，老是出包的部屬，其下場不是成為冰凍人，就是逐漸遠離決策核心。
相信絕大多數的部屬，都希望自己在職場上有較大的揮灑空間。若將部屬比擬為風箏，則主管就是手持線卷的風箏手。
當「信任度」愈高，線就能放得愈長，風箏的「自由度」也就愈高，能在高空中恣意地飛翔。
「信任度」與「自由度」再高，風箏與風箏手之間，仍有一條線牽引、控制著風箏的高度與方向。所謂：「可以信任，不能放任。」發覺苗頭不對，風箏手就會設法調整風箏的方向與風箏的飛行高度。
若擔任風箏手的主管過度放任，則風箏飛行方向容易偏誤，將導致風箏和其他障礙物「糾纏不清」；最終難以控制與收回時，再美、再炫的風箏，也只能忍痛捨棄。
此外，若風箏手疏於控制與防範，致外部拉力的強度高於內部引力時，部屬將成為斷線的風箏，不是向下墜落毀損，就是飛往他處，枉費自己多年紙紮風箏的苦心。
如同風箏的部屬，也得留意雙方關係的維繫。因為自由與信任之間，只不過藉由一條薄弱的線聯結著。
自由度愈大，風箏的飛行半徑就愈寬，但也受空間距離的影響而產生一定程度的疏離感。雙方的信任度，容易受到一些流言、耳語的影響，以致增加主管的疑慮。
相信一些派駐海外的主管或人員，對此有十分深刻的感受。
自重自愛與主動回報進度，是部屬確保「風箏線」強度的方法。自律，可增強「人格特質」評價的防護網，能擋一些誣衊流言的子彈。至於即時戰況的更新，在於確保溝通網絡順暢，並滿足上級長官「完全掌控戰局」的安全感。
職場上的「自由」是一種特權，但這種特權必須建立在「信任」的基礎上。「信任」，又是靠長時間在人格聲譽上的營造，以及持續優異的工作品質所換取而來的。
信任與自由取得不易，在獲得自由特權、享受高度權限的同時，得慎防自己面對誘惑時把持不住，或因自大而影響產出。當「信任」瓦解，「自由」也隨之崩潰。
不論主管與部屬，都希望自己身處於互信的團隊中。但不論建立或維繫信任，主管與部屬都得付出一定的耕耘與心力。如此，部屬才能獲得工作上的自由，如風箏般乘風快意；主管也因不必事必躬親而取得管理上的自由，如放風箏般，輕鬆、省力地搞定管理。
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