面對去年底來襲的金融風暴，聯想陣前換將，震驚各界。2月起，已經退居幕後多年的創辦人柳傳志回任聯想集團董事長，45歲的楊元慶，也從董事長回鍋執行長，回到第一線奔忙。
29歲那一年，楊元慶就坐上聯想電腦事業部總經理的大位，成為全中國無人不知的「PC少帥」！
從1994年至2000年，聯想每年營收與盈餘的平均成長率達到100%。一個最著名的戰功是，1996年聯想一年內六次降價，所有股東與媒體都非常緊張，直說簡直是倒閉前夕的大拍賣、「跳樓自殺」！
▌策略變革 再造傲人績效
然而，那一年聯想獲利空前的好，因為整體銷售量翻了好幾番，整個團隊興奮得不得了。
直到2004年底，聯想以12.5億美元，加上承擔5億美元債務的代價，收購IBM的電腦事業群後，楊元慶高升董事長。
整整四年時間不負責第一線營運的他，好比多讀了一個大學學位，沈潛主修的是：跨國公司經營學。
全球金融風暴後，聯想陷入成立25年以來，最嚴重的虧損窘境，甚至裁員達2,500人。聯想2008年會計年度（2008年4月至2009年3月）營收僅148億美元，比2007年下滑8.9%，虧損卻高達2.26億美元，相較2007年會計年度獲利4.84億美元，猶如從雲端跌入谷底。
今年4到6月，聯想會計年度首季財報顯示，虧損金額已降到1,600萬美元，比市場預期低得多，聯想股價也應聲大漲，累計楊元慶回鍋以來已上漲超過150%，算是他給了股東一份安心的成績單。
回任執行長這半年來，楊元慶做了幾個變革，包括整體策略、業務模式、集團文化、產品的擴展和產品的創新等。
首先，他讓聯想的策略變革更加清晰、更加簡單，聯想要保衛什麼、進攻什麼，一張圖就要寫得非常清楚，包括核心競爭力是什麼，都對內對外講得很清楚。
第二，重塑業務模式。由於堅決相信中國的業務模式將會在全球行得通，所以聯想堅決落實，內部叫「雙業務模式」，包括關聯式與交易型兩種。
他解釋，關聯式就是面對大企業客戶，交易型就是面對中小企業客戶和消費類客戶。「這裡面的『魂』是什麼，就是怎麼樣應對市場的快速變化！核心就是一個『快』字，也就是說，怎麼樣面對市場機會，並且快速反應。」
第三，在企業文化上，除了強調國際化的團隊融合，彼此建立相互的信任，也更強調聯想要做一間讓員工有擁有感和創業家精神的公司。不像有些公司的職業經理人文化，經理人這個季度有業績就留著，下一季業績不好經理人就滾蛋，楊元慶強調：「這不是聯想的文化。」
▌觀察到顧問 全球化管理
楊元慶不諱言，過去四年就任職董事長期間，在聯想全球化的過程中，他最大的收穫就是發現過去聯想在中國能夠行得通的事情，到國外也應該行得通，但也有很多今天做的事，和過去做的已不一樣，尤其像內部溝通，必須要付出比過去多上十倍的努力。「永遠不怕過度溝通，特別要做牢。」
「中國的陣地我們絕對是要站住，寸土不讓！」楊元慶在談到市場策略時說，這絕不是聯想只守在這樣的陣地上，今天中國市場只占聯想業務的40%多，海外業務高達50%以上，海外大企業的客戶業務做得很好，市場占有率很高，對中小企業和消費類客戶也有愈來愈大的企圖心，近來絕不會比競爭對手做得差。
▌主動出擊 搶進新興市場
除了守住大陸市場，剛從印度回來的楊元慶也說，新興市場應該也是聯想會占優勢的地方，因為新興市場接近中國的市場環境，而且聯想的組織結構和安排的戰法，都有利於儘快開拓新興市場。他預告，聯想不斷突破新興市場的成果，每個季度都會讓大家看到好結果。
聯想也在組織上，把新興市場和中國劃分在一起，由高級副總裁兼新興市場總裁陳紹鵬領導，統一調配人力資源，以便把中國經驗和模式複製到新興市場，並把過去適用於中國市場的產品，儘快推到新興市場，以便在新興市場取得好成績。
楊元慶比喻：「現在聯想就好比是一個拳擊手，我們用左手來護住我們的頭部和心臟，保持好既有的業務；至於右手，則會主動出擊，主動得分，在成長最快的市場贏得利潤。」
留言列表
東森電商大補丸 (9)
