企業的階層化組織，在管理上難免造成主管和下屬之間難以突破的界線，如何打造「無縫管理」，讓策略方向更徹底落實，是每位企業主管最重要的課題。
建立共識，從傾聽員工的心聲做起。過去將近十年，歷經五次外商和本土企業，以及台灣和大陸之間的職場轉折，連營科技總經理李紹唐每到一個新的環境擔任主管，第一件事情就是和員工先來個「咖啡的約會」。
李紹唐的管理風格非常重視雙向溝通，2000年剛從IBM到甲骨文擔任總經理時，為了穩定軍心，降低主管空降造成的不安氣氛，一上任即分批與員工「喝咖啡」，認識每位員工，看看自己能多做些什麼。
李紹唐表示，上任第一年每隔兩周就和八到十位員工有個「coffee section」（咖啡時間），除了明瞭公司員工的想法與期待外，他還會要求每位員工至少提出公司一項缺點或是建議，並於一個月內回應可否與如何解決。一年下來，李紹唐不僅與全公司240名員工親自交談過，也採納了員工約160多項議，並針對員工的問題細心地整理出一份回應簡報和改進辦法。
從員工「真心話」的回饋，李紹唐不僅在短時間內瞭解甲骨文過去業務的作業方式、企業文化，更從員工的需求中，發覺過去管理疏忽和不足的地方。獲悉員工的需求和期待後，他花了不少力氣，為員工爭取到優渥的福利制度以及誘人的獎金辦法，結果不僅贏得信任，員工也更願意投入工作，兩年半下來，共賣出140餘套企業資源規畫系統（ERP），創下佳績。
「咖啡時間」的策略成功奏效，讓他在每次轉職的過程中，大幅減少了與既有員工磨合的時間。去年李紹唐從宏達電轉任到連營科技，「這是我待過規模最小，但挑戰最大的公司。」從沒工廠經驗、也沒接觸過LED產業的李紹唐，上任後整整花了一個星期仔細研究公司策略、產品、技術和和發展歷程，然後寫了一封信給全體員工，向員工介紹自己是誰、說明加入連營科技的原因，以及他將如何帶領、耕耘連營科技的走向。
一如以往，李紹唐陸續發出「喝咖啡」的邀約，但從沒有與主管喝下午茶經驗的連營科技員工，一開始都半信半疑，甚至以為是「鴻門宴」，約談內容可能談論績效或調職事宜；李紹唐卻請喝咖啡又吃蛋糕，並詢問他們對公司的需求和期待，並願意協助解決問題。
喝咖啡不只是「分享大會」或發發牢騷，李紹唐聽到了，也想辦法做到。「身為主管，一定要說到做到，有了身教，言教才有用。」以和越南勞工喝咖啡為例，由於下班後時間很難打發，越勞提出加裝第四台的要求。李紹唐評估，如果加裝第四台可以讓越勞有娛樂活動，他們就願意更投入工作，不但可以提高工作效率，也可藉此要求提高產品的良率，何樂而不為？
「用心帶員工，然後去影響他們、改變他們。」不曾公開責罵員工，也很少發脾氣的李紹唐表示，改變一個人並不容易，尤其是既有的思考邏輯、價值觀，都需要長時間的雙向溝通，才可能逐漸調整到同一條頻率和軌道上，進而產生共識。
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