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由於相同的文化背景讓大潤發在人員管理上更加符合大陸在地民情，結合自身發展出的管理優勢，因而在方面都有於同業的傑出表現。面對中國內政的民意浪潮的變化，我的解讀只有一個：台灣人在大陸經商的優勢將越來越明顯！大潤發不僅比家樂福更為優異，也堪稱是台商的典範。 | |
| 四月十號從武漢回到上海的隔幾天，收到幾個大陸朋友不約而同給我發來短信，本以為他們都只是來關切我的飛機事件)詳見前一期大陸搞什麼飛機(，沒想到全是同樣的內容：「五月八日至廿四日，正好是北京奧運會的前三個月，所有人都不要去家樂福購物，哪怕是一瓶水也不要買，理由是家樂福的大股東捐巨資給達賴，支持藏獨。那我們現在就來抵制家樂福，為期與北京奧運會同長，前後十七天。讓他們看看中國人和中國網絡的力量。請轉發。」當時忙著處理武漢項目工程和招商計畫，還沒反應過來。直到傍晚和邯鄲公司的主管視訊會議，突然迸出個對話框，沒頭沒腦的寫著：名字前請加)L(China，支持二○○八北京奧運會；五一抵制家樂福。等到視訊會議結束、視窗一關，怪怪！我的MSN清單上一片紅心，令我忍不住開始追查背後的成因。 這一場家樂福抵制事件，始自於四月十日幾個中國的巴黎留學生在大陸某知名社群網站上，發布北京聖火在巴黎傳遞時的真實遭遇開始，不到半天時間從抵制法貨最後演變成抵制家樂福。自此大陸從北到南各省市，都不斷傳出有抗議民眾到家樂福進行示威抗議。(直至這篇截稿為止，此活動仍在不斷升級延燒。) 大陸民族意識抵制外貨 台商優勢更顯 自三一四藏獨事件，一直到巴黎聖火遭劫當日，這段期間身在大陸的我，並沒有聽到身邊有多少人針對這些事情進行熱烈討論。但是從號召抵制家樂福的行動中，我感受到事態非同小可，也再次見識到大陸群眾尤其是年輕一代的愛國心；其熱度相比二○○五年四月因小泉祭拜靖國神社而發起的抵制日貨，怒潮更為洶湧、澎湃。 巴黎聖火遭劫事件之後，又有CNN評論員辱罵中國、歐洲議會通過涉藏決議、美國官員要求抵制奧運等等，這陣子以來全球媒體的焦點都集中在中國與奧運的議題上。而同一時間的台灣，總統大選剛剛落幕，多數人關心的是新政府的組閣和拼經濟作為；隨著四月十二日胡蕭會正式重啟兩岸交流後，緊接著 四月廿一日大陸地產富豪組團登台考察；包機直航、陸客觀光、人民幣兌換等友好政策也陸續頒布實施進程。正當兩岸朝向追求雙贏的目標努力邁進，大陸境內卻意外掀起這一波以抵制法貨來表達全華人民一致反對西方國家干涉中國內政的民意浪潮；面對這樣的時局變化，我的解讀只有一個：台灣人在大陸經商的優勢將越來越明顯！此話怎解？且讓我們從抵制事件的主角家樂福身上，來進行一番論證。 眾所週知家樂福是全球Hypermarket業態的開山鼻祖，自一九九五年進入中國後，就大力發展店鋪作為其擴張的第一目標；截至二○○七年年底已在大陸二○個省市三九個城市開設出一○九家門店，連續數年穩居中國連鎖零售企業的第一品牌。相比同期進入中國市場的全球連鎖零售巨頭—沃爾瑪，家樂福不論是門店數量、銷售總額甚至是實現盈利的速度始終一路領先；儘管在世界的舞台上，家樂福還稱不上是沃爾瑪的敵手。從這兩個二○○七年世界五○○強分別排名第一(沃爾瑪)和第三十二(家樂福)的跨國連鎖企業在中國的表現，不難看出大陸市場的特殊性與複雜性；顯然家樂福要比沃爾瑪更懂得適應本土、融入本土的重要。 深入研究家樂福在中國發展的十二年歷程中，為求快速發展所採取的各種彈性策略和靈活措施，諸如：打破常規經營的管理體制、各分店自行採購並擁有自己的財務權、著重地方政府關係的建立等適應中國國情的做法，家樂福所展現的強大本土化能力，不但可說是外資企業的佼佼者、比起許多港澳台企業也毫不遜色。 儘管如此，家樂福的中國化還是無法面面俱到；在對待供應商的態度上仍然保持一貫的強勢，這在講究互敬互利的大陸而言可說是大忌；所以也才會在去年七月爆發家樂福受賄事件，導火線正是供應商的問題。另一方面實權到店的做法雖然確實達到迅速擴張的目的，卻也給各種弊端提供了極大的發展空間；這一切在內資企業進行重要決策時必然會多加考量的因素，卻是外資企業決策高層永遠不會想到的層面。反觀同樣是世界五○○強、同樣是連鎖大賣場，來自台灣的大潤發就是要比外來的和尚更懂得在大陸市場紮根之道。 大潤發積極本土化 為台商典範 從九六年進入大陸市場以來，大潤發已經成功在十五個省市二○多個城市開設八八家門店；雖然在全國門店數量略少於家樂福、沃爾瑪排名第三，但是平均單店的年營業額都在三億人民幣左右，單店獲利能力明顯優於其他兩家，也證明大潤發的上客量遠遠優於外來的洋和尚。二○○六年上海質協針對超市行業進行的顧客滿意度調查，大潤發名列第一； 此外在《二○○七供應商滿意度調查報告》當中的信用指數、費用指數，等等也都有優於家樂福的表現。實際上在進入內地之前，大潤發就已在台灣經驗的基礎上，研擬出更符合大陸本土的經營策略與配套措施，所以才能在切入當地市場之後快速拓展；另一方面由於相同的文化背景，讓大潤發在人員管理上更加符合在地民情，結合自身發展出的細節管理、即時數字管理等優勢，因而在人員流動率與商品損耗率等方面，都有遠低於同業的傑出表現。同時不忘保持謙虛的態度向在地同業學習，以便更全面地融入本土。就本土化而言，大潤發不僅比家樂福更為優異，也堪稱是台商的典範。 因為工作需要，與大潤發有多次的合作經驗，對於他們的低調務實與三不政策)不接受業主方的豪華宴請、不接受邀請單位的餽贈、不接受合作單位的住宿招待(，印象相當深刻！大潤發中國區黃明端總經理更是經常帶著高層領導，以微服私訪的方式親自帶隊反覆查選址標的，這種精神與低調的作風，在政府與大陸的合作方看來，總是給予極高的評價，而且贏得合作方更多的尊重，這種堪稱典範的工作精神，不但為大潤發贏取更多的商機，也爭取到與各級政府單位合作的和協，更恰恰是其他外商公司在拓展業務時最為缺乏的！ | |
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