我有位在大企業的總經理朋友，在面臨公司某個部門連續虧損兩年的情況下，決定在年底時找團隊攤牌。他告訴團隊，請你們給我兩條線：一條是防守線，一條是攻擊線。
防守線就是生意最基本可以自給自足，不會有再虧損的數字。攻擊線是明年預計可以獲利的數字。他表示防守線可以請財務部算出來，攻擊線就必須合理化他才會接受，這也是試探團隊的膽識和信心。
這兩條線非常重要但意義不同。他對團隊表示，如果達不到防守線就應該棄守，表示這個業務計畫不對，大家就不必浪費青春去追尋一個不實際的夢，他會解散團隊，或移動目標往別的方向計畫發展。
如果團隊達到攻擊線，他願意好好慶祝，公司也會發獎金以犒賞團隊的破繭而出。如果達到了防守線卻達不到攻擊線，團隊可以暫時「留校察看」一年，但是沒有獎金及其他獎勵，且必須提出更積極的目標計畫來達成攻擊線，才可以保留這個團隊。
他的談話得到團隊很大迴響與激勵，因為往年這個部門在公司裏總是覺得沒有得到適度的關愛，也不知自己何去何從，做起事來也意興闌珊。然而總經理的這番話激勵這個部門很認真的提出這兩個數字及行動計畫，並信誓旦旦的表示明年會達到第二條攻擊線。
這位總經理用了有智慧的方式來解決問題。
第一，他沒有強勢介入團隊的去留，只是提出一個原則性的問題給團隊思考。
第二，他的遊戲規則及邏輯非常的簡單，而且是由團隊自己訂目標、提數字、設時間表，讓團隊有決定權（ownership）。
第三，他激發團隊的危機意識，自己負起責任。
第四，他訂出底線與反攻線，讓團隊評估可行性並共同決定方向。最後他懂得用鞭子之餘、也懂得用糖果。既有設危機意識的停損點，更有獎勵措施。
今年的金融危機後，看盡了很多大企業止血的案例，大部分都以裁員或縮編收場。而命令也多由總公司下達而執行，尤其是外商公司。這中間似乎少了一個給團隊做最後一搏的機會，少了這個過程難免引起很多的勞資糾紛或埋怨。如果管理也多點人性思考，在生死關頭給團隊一個面對挑戰的機會，激發其榮譽感，或許真的柳暗花明又一村呢。
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東森電商大補丸 (9)
