另一方面，企業的經營理念或核心價值，正面對嚴峻的考驗與挑戰，企業經營者的一念之間或一個抉擇，可能就會影響員工過去對組織的認同，從此信心動搖或失望沮喪。爾後的急單效應似乎讓企業有稍加喘息的機會，景氣也略有回春的情況，因而企業紛紛重新募員復工，或者召回原本裁撤的員工回任，此際企業必須正視員工與組織間的信任關係，是否能夠繼續維持或需要修補復原。
修補勞資信任關係
也許有人會問，員工與組織之間不就是勞動契約關係，雙方的信任關係十分重要嗎？如果企業將員工視為「人力」時，提供適當的勞動條件與給付時，便有充沛的人力可用而無虞匱乏；當企業需求條件變動而不再需要這些人力時，便會終止勞動契約或採取降低人事成本方案。
倘若企業將員工視為「人力資源」時，則員工便會成為企業重要的資產，尤其是一些關鍵角色，甚至是組織競爭力維持的命脈，是企業寶貴的智慧資本。有許多企業經營的佼佼者都曾表示，只要將他的員工全數留給他，即使奪走他的廠房、設備或辦公大樓等設施，都會有能力東山再起。由此可知，「人」才是企業決勝及永續經營的重要關鍵。
因此，當企業採取人力精簡措施之後，雖然可瞬間降低財務成本，但也可能會增加企業隱形成本或遞延成本，例如：新人培訓、招募、經驗流失、跳槽、公司形象等。所以，企業若未能意識到這些問題，進而採取適當地採取因應措施，可能會嚴重影響公司長遠發展。
當企業在採取人力精簡措施時，會判斷哪些是值得保留的人才，力求無損企業重要人力資本。以下3點必須要謹慎思考：
1.判斷人才的標準是可靠的嗎？
2.精簡人員之後，未來招募不會造成人才卻步嗎？
3.幸運留任的員工不會擔心未來是否也會有相同遭遇，而造成認同度下降及提早準備轉換工作？
木已成舟，之前採取人力精簡措施的企業，接下來該如何修補員工信賴關係，將是刻不容緩的重要課題。
提醒員工居安思危
首先，企業不得已面臨人力精簡困境時，應設身處地為員工著想，應依法給予資遣費或相關補助金，使其家庭能夠安然度過這段時期，而不會有立即陷入生活困頓之虞。切不可透過各種方式鼓勵個人自請離職而僅是為了幫公司節省資遣費，千萬不要因小失大，嚴重損害企業形象及造成留任員工人人自危的氛圍。
其次，員工被裁員之後，最擔心的是找不到工作而失去財務所得，倘若公司能夠積極協助轉業、學習第二專長或個人創業，使其順利重回職場，妥善照顧員工未來生活。
第三，可與員工簽訂優先回任承諾書，企業因突然業務緊縮而造成瞬間人力閒置，一旦景氣復甦或規模成長，與其重新招工不如召回原來的員工。當然這些員工不一定會願意再回任，但至少可讓還未就業的老員工能夠繼續工作。
第四，針對被裁撤員工定期調查及了解其就業狀況，若有生活困苦或亟須急難扶持者，企業得予以適當之財物資助或小額貸款，或者協助尋找及申請政府或相關社福機構救濟方案。
第五，藉由危機的出現，提醒員工要居安思危，隨時要做好理財避險規劃，將個人平日部分所得加入失業或儲蓄保險，甚至企業可相對提撥或部分補助，鼓勵員工及早因應預防。
最後，針對目前員工應隨時鼓勵及加強培養第二專長或成為多能工，如此才能因應組織內部任何調整需求或符合外部職場所需，使個人持續保有競爭優勢及職場價值。
以上建議僅是供業界參考，重要的是將員工視為公司「資產」而非「工具」，切不可呼之則來，揮之則去，即使能夠暫時度過難關，但長此以往終究會自食惡果。
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