美國公共電視台財經節目《夜間商業報導》（Nightly Business Report）在2004年與《華頓知識網》（Knowledge@Wharton；華頓商學院所屬的線上商管期刊）合作，由全球企業超過700位商業領導人中，選出25位具影響力的領導人，最後首推葛洛夫為「當代最具影響力的領導人」。
工程背景出身的葛洛夫，三十出頭就當上高階主管，對於事業經營，全靠自己自學摸索。當年的矽谷半導體業，看在紀律嚴謹的葛洛夫眼裡，簡直「有趣過了頭」（員工常喝酒、愛聊業務談八卦、經常睡到日上三竿再熬夜加班），所以他在1971年定下了「遲到英雄榜」（Late List）的規定，凡是上午8點5分以後才現身的同事，都得在英雄榜上簽名才能進公司，執行長也不例外。這種注重細節的管理風格，曾讓葛洛夫在1985年被封為「全美最強悍的主管」。
對葛洛夫而言，要推出高品質的產品，就得專注用心，而這意味著組織有紀律、進度掌控得宜，所以企業不能只重領導、偏廢管理，管理和領導就像網球的正手拍、反手拍技巧，兩樣都要會。
1980年代中期，英特爾稱霸的晶片市場，面臨日本競爭對手以低價策略積極搶市，產品銷量銳減、獲利大幅衰退。葛洛夫在著作《10倍速時代》寫道，1985年，他走進創辦人之一摩爾（Gordon Moore）的辦公室，沮喪地告訴摩爾：「如果我們被董事會撤換了，你覺得新來的執行長會怎麼做？」摩爾回答：「他會放棄記憶體事業。」葛洛夫楞了一下，反問摩爾：「那我們何不自己動手做這件事呢？」
這個彷如「自廢武功」的重大決策，促使英特爾將重心轉向當時尚未深耕的處理器市場，造就了往後的處理器王國，成功保住了英特爾在市場上的領導地位。
1994年，英特爾二度遭遇重大危機：剛上市的奔騰（Pentium）晶片出現瑕疵，引發用戶不滿、媒體撻伐，嚴重損及公司聲譽及業績。所謂的「瑕疵」，其實是「每90億次運算才會出現一次四捨五入的誤差機率」；換言之，「使用試算表2萬7000年才可能發生問題」。
葛洛夫選擇誠實面對，以表明真實身分的方式，在網路上公布一份備忘錄說明：奔騰晶片的浮點運算單位確實有誤，但「只會影響需要大量科學／浮點運算的奔騰處理器用戶」。不過，誠實似乎不是最好政策，不但消費者開始要求退貨，連IBM都決定停售配有奔騰晶片的電腦。最後事情落幕的方式是：英特爾撤回瑕疵品，並承諾消費者可更換瑕疵品。
這次危機給葛洛夫的啟示是，英特爾自1980年代末期就開始推動「Intel Inside」的品牌行銷策略，所以在消費者心中，英特爾早已不是隱藏在電腦裡的晶片製造商而已，而是他們在選購電腦時會考慮在內的品牌大廠。然而，英特爾並未即使察覺到這個「策略轉折點」（Strategic Inflection Point），因而飽嚐苦果。哈佛商學院教授李察‧泰德羅（Richard Tedlow）表示，葛洛夫在《10倍速時代》裡，開門見山就談論奔騰瑕疵事件，充分說明他「願意挺身面對錯誤，並且教育所有閱聽人，知道哪裡出了錯，以及需要用什麼新的觀點，才能避免重蹈覆轍」。
在葛洛夫的帶領下，英特爾避開危機、成功轉型，並且由工程公司躍居品牌大廠。2005年，葛洛夫最後一次參與英特爾的董事會議，臨別演說只用了3張投影片，第三張討論的便是由他一手所打造，因而希望後繼者能延續下去的「英特爾價值」：鼓勵和獎勵思慮周延的冒險行為、開放和直接、用建設性的態度面對和解決問題、清楚溝通彼此的意向和期望，以及把對的事情做正確。
葛洛夫的座右銘是「唯偏執狂得以生存」，認為人在商場上必須時時刻刻提高警覺，準備迎接出乎意料的事情，促成他非常獨特的激勵員工哲學：「恐懼競爭、恐懼破產、恐懼犯錯、恐懼失敗——這一切都是強力的工作動機。」 也許有人覺得偏執狂與恐懼是可怕的字眼，但對葛洛夫來說，「否認變革只會招來不幸。每每我做了困難的變動之後，不論是資源的或人事的異動，沒有一次不希望自己一年前左右就做了那件事。」
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