管理學大師彼得杜拉克曾說：「CEO要做出平衡的決策。」意旨管理階層要在目前的績效，與是否要投資高度不確定的未來間，取得平衡。
在高業績掛帥的時代，為能達到短期目標，贏得董事會與股東的青睞，許多管理者竭力著眼解決當下問題，導致決策視野不夠長遠，當前的救命丹，卻可能為未來埋下會帶來危機的未爆彈。
百特台灣暨北亞區總經理鄭天行認為，負責經營一家公司時，永遠都要在短期與長期的企業目標間，取得很好的平衡。
領導者心中的策略藍圖，若只想如何透過低價策略，搶得市場先機，只是取得短期衝高業績內的速效錠，長期壓低利潤的結果，卻可能使企業陷入大虧損，拉高了一年的業績表現，第二、第三年就會像坐溜滑梯直墜。
而某些決策執行，可能要歷經多位領導者執政，才能看到成果，現任領導者要主動跳下去扮演前人，發揮「種樹、讓後人乘涼」角色的影響力。
品牌經營就是個鮮活課題。要成為市場的知名品牌，仰賴企業各部門，長期努力投入才能看到效果；為了彈性運用企業人才，必須投入大量資源進行員工教育訓練，但是短期卻不易看到成果，如百特在全球藥廠從暢銷藥（Blockbuster）轉向利基藥物（Nichebuster）經營模式前，就提前儲備適應趨勢變化的人才。
落實決策思維平衡前，須先學會安排事情優先順序。沒有短期業績，很難有長期改進。賽門鐵克亞太暨日本地區資深副總裁郭尊華認為，CEO在決策面，固然要兼顧短中長期層面，創造企業價值，但在實際執行的過程中，先把短期工作做好，才可能在公司內擁有改變未來的空間。
他說，若老想著三年後的好成績，卻 未努力實際執行； 沒有累積現在的成績，三年後也是空談。每家公司都有不同程度問題，CEO要先排好優先順序，一先把客戶做好，二把業績做好，三再找須長期改進的地方。
長期目標的達成，可能需要大刀闊斧改革企業內部的作業方式，須用短期目標的成果，鞏固團隊信心，取得員工的支持與共識，形成企業文化才推得動。
「有了第一個成功案例，就慢慢滾動第二、第三個。」郭尊華說，改革前要先建立員工信心，若CEO只是單方向地一直想改革，會消耗很多精力。先把短期的目標達成後，員工才會對自己有信心，願意給予空間改革長期目標。
創造共識是最困難的一件事。鄭天行認為，CEO要以身作則，一方面，在領導內部員工達到短期目標的同時，另方面，也要花費心力，投入大量溝通，取得員工打從心裡的共識，才能讓他們願意共同執行長遠的策略發展。
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