金控成立的目的，外界耳熟能詳，為的就是綜效。但這六年來，金控真的發揮綜效了嗎？金控賽跑的結果，導致金融市場產生何種結構性的變化，金控林立對企業乃至於對消費者來說，又從中獲得什麼效益？
當初選擇加入金控的業者是否開始後悔，未加入的金融機構又是如何生存下來？開放金控的這項政策究竟是對是錯？ 一連串的疑問，本系列將深入探討，試著解答。
小莉（化名）是某家金控的忠實客戶，有天她要換證券存摺，想到住家附近的這家金控旗下銀行，藍底白字招牌的下面，寫著某某證券，她心想，現在有金控真方便，到銀行就可以辦證券業務。
當她走進銀行大廳，接待者卻告訴她，「不好意思，這裡無法換證券存摺，你可能要到證券公司辦…」，小莉心裡充滿疑問：金控不是標榜one-stop-shopping（一站購足）嗎？怎麼銀行、證券，還是分得這麼清楚啊？
很多金控都有相同的情況。國泰金策略長李長庚說：「目前法規對跨業行銷有很多限制，跨業櫃台只有成本支出，毫無效益可言，我們推展跨業銷售遇到困境。」
有壽險者 績效較佳
金控法立法旨意之一就是要開放跨業經營，發揮綜效，觀察六年來金控市值多半成長，規模確實變大了，獲利與成本的表現，卻多數不明顯。富邦金總經理龔天行說，「這的確跟當初預期的有落差。」
根據台大教授沈中華、陳業寧、淡大教授黃河泉及實踐大學教授彭金隆，對金控做的經營績效評比，三年來只有少數有壽險的金控表現相對較佳。這樣的結論，與財金單位內部研究不謀而合。
這是金控同業間的比較，若比較加入金控的前後，情況不一定讓業者滿意。根據中華信評資料，國壽加入金控以來，總資產明顯增加，ROA（資產報酬率）卻不佳。
曾參與金控法草擬的彭金隆說，跨業行銷對金控子公司來說，營收增加的成效是有的。以國泰金為例，六年前，每個客戶購買國泰金商品平均為1.9件，現在是2.75件。
營收增加，但考量成本後的淨收入不一定成長，因整合需要成本，影響獲利的變數又多，彭金隆說，這部分相對不明顯。換言之，餅做大了，但有沒有賺錢？成本有沒有下降？還是個問號。
金控子銀行方面，也只有極少數一、兩家，在加入金控後，ROA 、ROE（淨值報酬率）與節省成本方面，都明顯比加入前好，其餘銀行的表現則仍有起伏，這可能與91年、95年的大環境不佳及雙卡風暴有關。
金控券商 成績平平
金控開放初期，為了達到「跨業」才能設金控的目的，券商成為銀行或保險搶「婚」對象。但六年下來，金控券商的成績並無特別突出之處。以群益證為例，沒有金控的金流作後盾，但在承銷領域上表現仍出色，今年在IPO（新上市）或SPO（上市後現金增資）上，件數與金額都是市場第一。加不加入金控，對券商來說差異並不大。
金控的跨業櫃台可以經營的業務範圍，雖比非金控多，但因限制仍多，效果不彰。
到營業大廳看一看就很清楚，有些設在銀行的「證券專屬櫃台」，人潮寥寥可數，看盤的人並不多。
一位在股海浮沉十幾年的菜籃族謝媽媽說：「到號子除了看盤外，跟同好聊天交換訊息也很重要，銀行的證券櫃台人又不多，我幹嘛去。」
金控的Cost-saving（節省成本）不明顯，也讓綜效難呈現。中華信評金融業評等分析師黃俊榮說，金控還因多了母公司的辦公室、員工，讓成本提高。
成本還包括風險，一位官員說，金控前台跨售業務衝再多，後台若未做好風險管理，如何賺錢？如何產生綜效？
中信證董事長陳冲一語道破，多數金控綜效不明顯的癥結，他說，六年下來，金控大致可以分成兩類，一種是原本就應成立金控，有總管理處的跨業金融集團，這是少數；另一種則是，不該成立而成立的金控，「這類金控一出生就很勉強，要怎麼談綜效」？
顯然，金控並非最佳選擇，也不是綜效的票房保證。富邦金董事長蔡明忠6月接受華爾街日報專訪時，首度提出將金控分拆的想法。他說：「我們曾經篤信金融超市。現在，我們正認真重新思考。」
國際上一流的金融機構，也已興起一股分拆風潮，如花旗、瑞士信貸等，紛紛出脫全部或部分保險業務，以便聚焦於核心銀行業務。龔天行說，銀行與保險合流，的確是一個「question mark（問號）」。
分拆退出 重新思考
有人要分拆，也有人要退出。資產報酬率有五年出現負數的日盛金，最近就傳出有意出售的消息。
一位金融圈人士說，日盛金如果當初不成立金控，命運或許大不相同，日盛證券至今仍可以做得很好，不會被體質較弱的日盛銀拖累。
經過六年的賽跑，金控已明顯出現前段班與後段班，沈中華說，未來差距會愈拉愈大，金控是虛擬單位，經營者應提出更好的策略、布局，才能擺脫掉落後段班的命運。
可以預知，在下一個六年，不論分割、出售、併購，想要退出金控市場者會愈來愈多。
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