中國手機市場規模大約有1.5億支，相當於台灣的20倍，同時滲透率只有35％，未來成長空間可期。
在去年年底，聯強原本的合作夥伴中華電信，決定入股另一通路商神腦國際，同時不再委託聯強採購手機，根據當時聯強的評估，中華電信採購的金額，占公司營收的3.8％，換算下來，也就是一年可能將少掉50多億元的業績。
同時看看今年前七個月，聯強的營收表現，累計在通訊產品部分，下滑19％到96億元，占總業績的比重，也降至一成。不過「失之東隅，收之桑榆」，今年7月底，聯強宣布，取得諾基亞(Nokia)在中國地區的手機代理權，正式啟動海外的通訊事業。
根據市場研究機構預估，在2007年，中國手機內需市場規模，達到1億5千萬支，相當於台灣市場的20倍，同時當地手機的普及率，目前只有35％，將來成長的空間，還相當大。
不但持續深耕中國，聯強海外布局的動作，也相當積極，不論是獨資，或合資進行策略結盟，聯強在通路與物流系統上，成功的經驗已複製到美國、泰國、印度、中東，甚至是南半球的澳洲。聯強國外業績的比重，早在2003年就突破五成，前年為57％，去年合併營收達1423億元，其中來自海外的部分，有899億元，占63％。
而主導聯強國際營運方向的總舵手，正是公司總裁，兼任執行長的杜書伍先生。已加入神通集團30年的杜書伍，日前接受本刊專訪，以下是部分精彩內容的摘要。
聯強去年在台灣的營收下滑12％，但海外部分卻成長了12.5％，是否代表本土內需市場已飽和，未來要靠國外地區的成長？
(以下簡稱杜)當然這樣的消長變化，起因還是與國內目前的環境有關。除了不少台灣業者，將營運據點外移，最重要的關鍵，還是在台灣民眾的消費能力。先是遭遇到雙卡債務風暴的襲擊，衝擊整體購物的意願，再加上物價攀升，也影響到民眾緊縮開銷支出，同時從所得結構來看，雖然形成M型社會的趨勢，但左邊的人口數，一旦持續增加，總體消費水準，當然也會跟著下降，因此不得不往其他地區發展。而目前聯強的海外布局，共分成三大事業版圖，分別是亞太、美國與印度。其中中國、印度屬於新興市場，不過具有商機開發的潛力，另外即使像經濟發展成熟的美國，原本內需市場就夠大，只靠一個產品賣得好，總業績都比侷限在台灣銷售要來得高。
去年聯強海外營收比重達63％，也成為全球第三大高科技通路商，您覺得與傳統通路大賣場(如Wal Mart)相比，3C通路的成長性與價值有何差異？
傳統通路與高科技通路，在供應鏈上的位置並不相同，傳統通路業者位於下游，直接接觸到消費者，所以店面的規劃必須有完全落地生根的概念，要配合當地的消費習慣作行銷，但這些通路的經營模式，不容易跨出國界，複製到世界其他地區。相較之下，3C通路商屬於上游，直接尋求與國際電子品牌業者合作的機會，因為不少品牌大廠進行全球化的布局時，自然要有密切的通路夥伴來配合，而且在一個國家或地區，經常會同時找3到4個代理通路商。因此也讓聯強找到新的成長動力，就是一個3C通路商，應該具備跨國經營的能力，使業績能夠在多個國家同步增加。
1997年聯強併購香港雷射電腦作為進軍中國的跳板，10年下來，在360個城市設立7千多個經銷據點，成為中國第二大資訊科技通路商，僅次神州數碼，而您認為聯強在當地的優勢為何，同時如何看待神州數碼這個對手？
我們確實都在密切觀察神州數碼的動向，畢竟從通路與供應鏈的結構來看，在當地，它們比我們更具備優勢(神州數碼隸屬於聯想集團)，不過當初買下雷射電腦，看重也就是它經營中國市場7年的經驗，畢竟前進幅員廣大的中國，要如何進行營運管理，是首要課題。
當然得先複製過去在台灣已經成功的經驗，像是導入物流庫存管理的電腦系統，接下來就是建立在中國地區的管理階層，以特長來看，台灣人在製造，中國與香港人在販售、行銷，搭配聯強全球化的策略之一，「管理人才在地化」，因此目前聯強在中國的營運據點，總共只有8位台籍幹部，甚至在北京、上海這些分部，最高階的主管都是用當地人。另外所謂的「雙軌市場」，將是我們未來在中國市場競爭的優勢，因為從原本資訊領域的代理線，再增加通訊產品之後(取得諾基亞中國代理權)，大舉進軍中國各級城市，將可以透過更大的經濟規模來取勝。
◆聯強在台灣通路成功的經驗，拿到中國有用嗎？執行上有沒有差異？
雖然核心的銷售、配送與維修經驗，可以複製到中國市場的經營上，不過還是有些模式需要修正，畢竟兩岸的文化還是存在差異性，需要時間去適應。例如提到「檢討」這兩個字，在中國員工眼中，可能是相當嚴重的批判性字眼。因此即使我們在中國事業的運作，一直是獨資進行，不過並沒有馬上就快速擴張，因為我們認為，應該先培養好在當地的管理人才，再談據點的增加，像我們進入中國市場的前七年，每年才多一個營運點，直到最近三年，提高到一年擴充五到六個點的規模。
另外對當地員工的任用、晉升，以及客戶的選擇，則是依賴一個互信的結構，想減少人員流失率或壞帳率，建立穩定的勞資與交易關係，是需要長期的觀察。因此到底要如何學習在中國的經商之道，以下這段話是我給大家的一點建議，也就是「你不能總是站在岸邊，就說會暈船，應該自己上船去，親自體會一下。」
接著想進一步了解一下，聯強與諾基亞在中國通路上的合作方式。
當然我們從電子元件到資訊產品，成功布局海外市場後，下一個階段就是尋求通訊事業，也能跟進。其實聯強從1998年開始，就和諾基亞在台灣市場合作，而想進一步將夥伴關係延伸到中國，針對這個計畫，雙方則是談了兩年。終於在今年7月30日簽訂協議，聯強成為諾基亞在中國的手機代理商之一。
我想諾基亞找上我們，主要還是看重聯強通路資訊的透明度，以及售後服務的品質，畢竟擁有全球連線的電腦管理系統，對通路上庫存的掌控，能夠一清二楚。一個通訊產品，從製造端到品牌，再到電子通路代理商，最後到終端零售點，我們的系統，都能即時看到市場需求的變化，由於交易訊息透明化，使整個供應鏈了解該備多少貨，保持在庫存最低的狀態。
您認為對聯強來說，取得諾基亞中國手機代理權後，將帶來什麼樣的效益？
過去聯強的手機業務，都只在台灣本地，而從今年8月開始，與諾基亞在中國的合作，算是正式跨到海外的第一步，評估目前中國的手機市場，一年大約有1.5億支，其中諾基亞有35％到37％的市占率，雖然聯強不是當地唯一獨家的代理商，但只要有總銷售其中一點的比例，就會帶來相當大的業績數據。
因此這部分的效益，應該是著重在覆蓋率，而不是毛利率，畢竟在中國，我們原本就有資訊產品的代理，如果再加上通訊業務，就會產生經濟規模的綜效，同時我也預估，明年聯強在中國通訊部分的業績，有望可以和台灣區一樣大。
◆除了中國之外，聯強在其他海外市場的布局為何？
觀察我們海外通路的布局，有些地方是由聯強完全主導，有些地方則是與當地業者合作，這些差異更顯示在轉投資事業的股份比例，並不完全相同。像在中國與澳洲的據點，我們是百分之百持股，泰國部分有50％，印度則是入股雷廷頓，目前持股比重約28％，而這家公司也在今年2月份掛牌交易。主要還是有文化差異性的考量，因此像在印度的市場，只是透過集團資源的力量，把通路上相關管理技術與知識帶過去，但主要的營運責任還是交給當地人。
◆累計這麼多國內外的通路經驗，您認為聯強核心競爭力是什麼？
我們認為公司的核心競爭力，在三個部分，第一就是物流運作的能力與績效，第二是客戶管理能力，第三是產品管理能力，這些都是同業無法模仿的。而這三個競爭力，更來自我們公司的核心，也就是電腦管理系統，透過這套軟體，移植到其他地區，更有利於我們跨國事業的布局。現在只要透過視訊介面，平均一天就可以和海外的營運據點進行七到八個會議，提升集團的管理效率。
最後我們也很好奇，身為聯強的CEO，您是透過什麼樣的管理方式，來帶動公司的成長？
聯強不會特別喊出什麼響亮的企業口號，或是訂定公司的大目標，屬於比較低調務實的風格。同時身為管理階層，我本身也不願意over promise(過度承諾)。雖然不會明確提出願景在哪，不過我們內部部門或各個海外據點，都會有自己的營運目標，因此重視的是企業組織往下執行的能力，畢竟一個通路商扮演的角色，就是製造與經銷業者之間的橋樑，但這座橋樑底下的橋墩，得要先穩固了，才能再把橋樑延伸開來，這也就是企業本身所追求的成長。
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