台泥董事長辜成允樂觀預期，2009年到2012年的4年間，台泥在大陸的產能還要再翻一倍，達到年產4200萬噸以上，站穩大陸華南地區水泥市場的一哥地位；以大陸當前經濟的成長態勢分析，大陸對水泥一年所增加的需求量，相當於美國一年的所需，更是台灣的150倍，大陸市場如此龐大，將驅使台泥在未來幾年中，更積極於大陸市場的擴產與布局。
→魔術數字
大陸每年GDP(經濟成長率)X1.25=大陸水泥當年成長需求幅度
被問到會不會擔心投資大陸的市場風險時，辜成允笑笑說，大陸經濟發展的軌跡，可以說是台灣的擴大版，「我們觀察好幾年，得到一個結果，大陸每年的『GDP(經濟成長率)乘上1.25』的數字，便是大陸水泥當年成長需求幅度，而這個曲線與當年台灣經濟及水泥需求成長的曲線，幾乎一致。」辜成允認為，企業本來就應有風險概念，投資中國，對台泥來說，反而是風險較低的選擇。
台泥是一家老牌公司，但幾乎已擺脫掉老公司的營運包袱，辜成允說，經過多年來的人事精簡、組織扁平化、e化管理後，「現在員工一天的工作效力，幾乎等於是5年前的一個月」，唯有如此才能讓台泥在中國市場發光發熱，為台泥第二個甲子年開創出新局。
以下是台泥董事長辜成允接受本報專訪內容:
問:台泥目前在大陸的布局情況?
答: 台泥主要以中國華南地區為主，廠房分別設立在廣東、廣西、福建、江蘇、安徽等地，合計每年在中國的水泥總產量約2600萬噸，是台灣產能的2倍，成為華南水泥的一哥；以去年華南水泥總用量約1.5億噸計算，台泥市占率約17%，若再放大到整個大陸水泥一年的用量15億噸，則台泥在大陸的市占率縮小到僅有1.7%，這更凸顯大陸水泥市場之大，真的很難讓人想像。
→成長曲線
大陸水泥需求成長曲線，每年都是以向上趨勢不斷攀高…
問:對未來大陸水泥市場供需看法?
答: 中國大陸正處於「未開發進入開發中」的階段，就好像30年前的台灣，在政府推動「十大建設」政策下，對水泥需求相當大；回頭看看這幾年大陸的經濟成長率，可說相當驚人，當然對水泥等基礎建設物資需求便十分可觀，而這種需求成長曲線，每年都是以向上趨勢不斷攀高。我們觀察好幾年，得到一個結果，大陸每年的「GDP乘上1.25」的數字，便是大陸水泥當年成長需求幅度。
我把台泥在中國的發展，暫時分為二個時期。第一期即2004~2008年，台泥在中國的水泥總產能，從零到2000萬噸；第二期由今 2009年~2012年，總產能由2600萬噸提高一倍至5200萬噸，預計投入的金額約7、8億美元以上，擠身為中國第三大水泥集團。
問: 你常把大陸水泥市場的成長，以「雙火車頭」形容，何謂「雙火車頭」成長?
答: 民間與政府工程的不斷推動，是刺激水泥市場快速成長的「兩大」動力火車頭。在高度經濟成長率的驅動下，政府在高速公路、橋樑、碼頭、機場等重大公共工程，一件接著一件，不斷的架構建設起來，而民間工程會跟著公路、機場、碼頭的興建完成後，被吸引進來，進而一個新城市或新聚落的形成。政府與民間的兩大動力就是雙火車頭。
問:對台泥未來的藍圖展望?
答: 台泥未來市場重心仍在大陸。其實台泥以前也曾考慮到菲律賓等地設廠，且菲律賓在礦石等資源也相當豐富，但考慮到雙方在語言、文化、民情、風俗習慣，以及勞工問題後，很多不熟悉的投資風險一一浮出，也就不得不打退堂鼓，而選擇風險相對較小、但市場更具高倍潛力的中國大陸。
大改造 讓台泥脫胎換骨 當年滿頭包
「變革，就像打開裝滿蠕蟲的罐子(opening a can of worms)，把最髒的東西拿出來。」
在台北台泥總部大樓內，台泥董事長辜成允用這個比喻向來訪的記者述說起他挑起變革的心情，「台泥最大的挑戰是人的心態與特質，我們同仁現在才開始了解，為何五年前需要進行如此的大變革。」
當年為了推動變革，讓辜成允內外交迫，他坦言「真的是滿頭包！」身上散發著一股文人氣息，很難讓人聯想在治理公司時，有如老鷹般「精、簡、準」的銳利手法，他讓一家將滿60歲的老牌公司，於短短5、6年中脫胎換骨，並在中國水泥市場大放異彩。
五年前，台泥在辜成允主導下進行新台泥的大改造工程，並開始在大陸市場複製這場變革方程式，五年後，台泥終於做到華南地區市佔第一大、全中國第三大水泥廠的傲人成績。
蹲馬步 簡化事情複雜度 改變體質
但辜成允並不以為滿足，他認為「改革尚未成功，但體質已有很大的改變，若沒有五年前的『蹲馬步』，台泥不會走這麼遠！」辜成允相信，唯有不斷改革才能維持企業往前的競爭力，正如台泥官網上揭櫫的企業經營理念「擁抱改變，熱情學習」精神。
台灣總公司是台泥啟動變革的主引擎，辜成允說，首先從「簡化事情複雜度」開始，也就是流程革新。無論從廠房機器設備到日常生活管理、標準作業程序SOP都要求精簡並一致，辜成允舉例，台泥採購流程從原來的十個環節以上，大幅精簡至三個流程，且國內外廠區同步執行，如此一來人才也可以流通。台泥過去花很多時間把各廠標準化後，大幅壓低採購與建廠成本。
接下來再進行整套流程系統的全面電腦化，將過去錯誤與前輩的經驗整合歸類系統化，有效率的知識管理系統，即使新進人員也可以在最短時間內上手，辜成允戲稱「如以一百分作標準，員工一打開電腦就至少可達60分的及格水準。」之後只要作態度與訓練的調整就好。
講戰力 開會，討論下3個月要做的事
辜成允說，五年前，公司需要兩周才能完成結帳，同時檢討績效的流程就耗掉4分之3時間，光解決問題都來不及；但五年後的今天，可以四天就結帳，同時知道每天供需的情況，更大的改變是，過去總管理處總要等著各地廠長報告近況才能做決策，但「現在開會，我們是在討論並指示各廠主管未來三個月要做的事。」辜成允認為，變革後的台泥，己經可以在最短的時間充分掌握各廠狀況，「接下來我們要加油的是強化解決問題的能力吧。」
台泥董事長辜成允五年前的「鷹式管理」發揮功效，被視為台泥能成功站上中國水泥舞台的關鍵因子之一。
辜成允說，台泥雖在大陸市場逐漸站穩地位，但全球經濟一夕瞬變，未來還有更多挑戰要去面對，他為公司訂定下一個四大追求目標，即「獲利、成長、資產活化、變革」。
20個月訓練=磨練達6年的經歷
而要追求這四個目標，公司內部核心幹部的養成是一件相當重要的工程。因為要讓公司快速成長，若缺乏優秀的幹部，是很難達成的。台泥目前每年徵召60~90名優秀員工，作為「儲備幹部」人選，但每年90個儲備幹部還是不夠，且要培養出一個優秀精英，能獨當一面的幹部真的也不簡單；台泥在20個月中訓練出來的幹部，在面對問題的解決功力上，相當於以前需磨練達6年的經歷；這就是「人才幹部」對想變革的公司，是多麼重要的事。
追求高獲利是每家公司的首要標的，台泥集團旗下的公司均是獲利出色的公司，包括和平電力、信昌化工以及子公司台泥國際公司等，和平電力每月至少可賺進1億元以上的盈餘；信昌化工已順利完成 (IPO)上市；台泥國際即是台泥投資於大陸水泥廠的控股公司，也在香港聯交所裡掛牌上市，只要這些公司經營績效出色，獲利便能年年成長。
資產活化 能讓老字號大躍進
台泥是一家近60年的老由公司，其擁有的資產遍及全台，資產活化更是當前最緊要的課題；尤其是靠近高雄左營高鐵站附近達60公頃的鼓山廠土地，及新竹科學園區附近有20多公頃的竹東廠。
董事長辜成允指出，竹東廠的進度會比較快，有機會在今年底完成地目變更，而鼓山廠自2004年即委託土地開發專業公司進行資產活化，希望近幾年均能完成資產活化目標。
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