在金融海嘯的吹襲下，台灣的明星企業分別出現經營危機，迫使已經聲言退休的經營者分別班師回朝，重新坐上駕駛座，宣告接班失敗。可是此一時間，宏碁集團旗下的兩大企業：代工公司緯創卻登上數位時代雜誌與美國商業周刊共同評測的台灣科技企業100強龍頭寶座，而品牌企業宏碁則傳出有機會超越戴爾，成為全世界筆記型電腦的第二大品牌。
強烈的對比，不禁讓人好奇，宏碁的創辦人施振榮，到底做了什麼事？為何宏碁的接班會如此完美，有別於其他的高科技產業？
為了探究這個問題，我嘗試把宏碁的接觸、理解、印象，做一次歷史的回憶，我確定了幾件事：（一）宏碁集團是個高度的學習型組織，具有謙卑的學習文化，能在變動中自我應變成長。（二）宏碁集團是個靠系統與制度運作的公司，系統的穩定重於領導者的英明。（三）創辦人施振榮是個謙虛、大氣、分享的領導人，一生以理念宣揚為職志，他的「微笑曲線」更影響了台灣眾多的企業經營者，他是宏碁的共主，但絕不是強人。（四）宏碁集團的接班人都經過長期的培養，並且在多元經營的集團架構下，也都有過獨當一面的歷練，同時也歷經宏碁集團的繁榮興盛與陷落低迷。
想完這些事，施振榮先生為何成功交棒，似乎已經呼之欲出。
首先，組織的自我調整與學習能力，會協助企業在劇變下，透過摸索、試誤，找到正確的方向。而宏碁集團的學習文化，讓宏碁旗下企業在交棒過程中，不拘泥於過去的經驗，能發展出全新的變革管理模式，進一步開創新局。
其次，經營的透明，一向是企業穩定成長的重要關鍵，而宏碁集團強調制度、重視系統，用組織的集體智慧，成就最大的運營成果，讓領導人變動的影響減到最小。
而在制度與系統的前提下，宏碁集團的營運高度淡化了領導人的色彩，就以創辦人施振榮而言，很早就只是精神上的共主，他做的事強調理念宣揚、教育及關鍵策略擬定，尤其在上個世紀的最後十年，宏碁集團大分家之後，施振榮的子弟兵們早就各領一分糧草，獨立營運，各奔前程，接班的訓練在那個時候就已經開始。而尊重制度的企業文化，也在宏碁集團內部逐漸成型，領導人的變數也日漸降低。
所以當前幾年宏碁集團進行品牌與代工切割大手術時，宏碁已是一個非常穩定運營的系統化、制度化公司，而選出來的領導人王振堂、蘭奇、林憲銘等，也都早已歷經了獨立運營的歷練，也都歷經過陷落低迷的考驗。坐上大位的接班人們完全沒有生澀的不安，反而呈現出指揮系統明確、紀律井然的勇往直前。永遠不需要擔心陰魂不散的「後座駕駛人」（Back Seat Driver），就算遇到再大的災難，他們也都自行面對、自行處理（明基購買西門子德國廠的災難即是明證）。
從宏碁的接班經驗，台積電、鴻海、華碩等大集團離系統與制度都還很遠，他們的優勢與力量，都在「強人」超強，卻不利於接班與交棒！
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