令台灣驕傲的PC品牌Acer，宏碁就是「Acer品牌」代表，從創辦人施振榮開始，到得意弟子李焜耀、王振堂都流著「品牌」的血液。三位經營者，儘管個性不同、想法不同，但同樣主動購併全球知名品牌，為著「立足台灣，放眼全球」夢想而戰，只是施振榮、李焜耀相繼宣布購併失敗，而只剩下王振堂，能否成就Acer之光？全球拭目以待。
施振榮的夢
前進美國 購併剩下空殼
宏碁創辦人施振榮，微笑理論至今奉為產業界的圭臬，品牌就是微笑曲線的一端，只有做品牌，才能破除低毛利、低獲利的宿命，因此，施振榮希望Acer品牌能由台灣跨足至全球，特別是當時最大的市場─美國，於是，在1987年-1990年連續在美國市場進行大購併，包括康點電腦、SI、高圖斯，期盼早日能打入美國市場，放眼世界夢想成真，還不惜重金請來當時IBM的劉英武出任總座，這是宏碁成立以來第一次的空降，主要的目的借重劉英武在IBM的管理經驗來治理購併的公司，可惜，這三項購併案，並未成功，造成1991年宏碁成立以來最大的虧損，那時，業者遍傳「宏碁要倒了」風聲，施振榮以大量出售業外收益挹注，挽救宏碁，並自1992年啟動了宏碁第一次的再造計劃。
根據施振榮與劉英武事後檢討，購併案會失敗，主要的原因是，企業文化無法融合，例如，當年以9400萬美元高價購併高圖斯，為的是要購併其研發人才來發展伺服器，但是，最後，研發人才都跑光了，宏碁購併只是一座空殼子。
李焜耀的夢
通吃亞歐 夢碎大虧200億
施振榮的得意子弟兵李焜耀，當年是宏碁集團中的反對黨，但對品牌亦情有獨鍾，自行脫離Acer品牌的光環，自創品牌BenQ，BenQ手機強打台灣市場，一度是台灣第一大品牌的手機，之後進攻大陸市場、美國市場，唯獨在歐洲市場無法伸展，於是，風光宣布購併德國西門子，希望藉由西門子在德國的知名度，打開歐洲市場，且由BenQ-Siemens雙品牌，通吃亞洲及歐洲市場，但是，這樣的品牌美夢，在兩年之後夢碎了！2006年，李焜耀突然無預警的宣布，中止對德國西門子一切的投資，為明電背負西門子的虧損斷尾求生，因為，明電已因西門子虧損了200億元，已傷害到明電的根本。
當初明電購併西門子，被財顧花旗視為最好的交易，因為，明電不必花一毛錢就可得到西門子，且西門子還奉送2.5億歐元的嫁妝。李焜耀亦信心滿滿的表示，在調整德國的生產線與管理之後，綜效18個月可省下5億歐元，2-3年全球市占率10%。不過，綜效遲遲無法顯現，李焜耀說：準備了8億歐元資金準備燒，但是，燒錢速度太快，不到一年就燒完。最主要的原因，是德國的管理階層與勞工意識強悍，明電與德國西門子的企業文化無法融合，明電的管理制度無法執行在德國西門子上，明電表示，是錯估了德國西門子。
王振堂的夢
全球第三 1個品牌變4個
王振堂，在施振榮眼中最務實的子弟兵，也是將Acer品牌發揚光大者。他昨日風光的宣布以7.1億美元購併全球第四大PC廠Gate-way，而且買一送二，買進Gateway品牌，奉送Packard Bell、e-Machine品牌，令宏碁穩坐全球第三大PC。王振堂2000年底接掌宏碁，以「Simple Focus、專注Acer品牌」策略成功轉型。
如今，宏碁購併Gateway，由一個Acer品牌，演變成四個品牌，包括Gateway、Packard Bell、e-Machine等品牌，三一三多策略徹底轉變。王振堂說，「這是宏碁發展史上重要的轉折點，亦是未來3-5年持續成功的重要關鍵，就像是一個山頭，邁向另一個山頭。」但王振堂要如何調整與定位四個品牌呢？如何有效管理？王振堂表示，約要花半年的時間即可定位出，而王振堂樂觀的表示，未來仍會調整供應商策略，調整為低成本、長天期付款的「cost down」方式，而未來四個品牌可以用產品主架構規模經濟，採行因應不同區域、不同市場的商品，以擴大市場。
不過，他能否從施振榮、李焜耀身上學到教訓，宏碁購併品牌大戰能否成功，就看王振堂如何克服跨國企業文化與管理執行障礙。
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