企業邁向國際化的路程中，總部扮演建立全球共識的重要角色。韜睿惠悅台灣分公司組織變革總經理魏美蓉認為，要成為世界一流的全球化企業，企業總部首要具有成熟及高專業的領導團隊，建立全球化管理平台，創造一致性的企業文化，才能加速成長腳步。
魏美蓉指出，各家企業總部的定位都不同。有些是採「一條龍」的運作模式，由總公司主導和規劃營運策略目標，再向下交由各分公司發揮執行；有些是採策略管控，由各個事業單位主動提案年度策略目標，總部給予全力支持；也有總部扮演的是財務管控角色，為各事業體設定年度財務目標。
她認為，不論何種模式，創造一致性的企業文化，是總部的核心任務。例如美商奇異（GE）擁有多元化的事業單位，但總部進行策略管控透過明確方向，讓各單位不受產業差異影響，擁有共同文化，向一致方向努力。
具有全球化思維的領導人和團隊，搭配完整的架構流程，是箇中的成功關鍵。魏美蓉指出，韓國三星電子集團透過不斷的組織轉型國際化組織，進軍成為世界級企業，便是由董事長李健熙主導文化改變，加速企業成功。
三星集團早期，策略方針是大量生產和製造、人才晉升也以內部為主。李健熙1993年起，提出「新經營方針」，轉變公司從重視數量到品質的管理思維。
強化人才實力，是李健熙改革的第一步。他尋找重視績效結果和勇於接受挑戰的人才，並給予極高的發揮空間和賦權（empowerment），讓人才透過自主管理，達到目標，慢慢延伸到轉變企業文化風格到自我驅動且內斂和成就的層次。
三星早期因是透過併購擴大組織規模，各事業體擁有各自的人力資源和財務單位，總公司的角色始終不夠明確。李健熙觀察到問題後，展開重整步伐，把後勤資源進行一條鞭管理，強化總部功能，建立整體管理平台和全球管理制度，並致力於人才培育。
針對組織成長階段，動態調整總部角色，也很重要。魏美蓉指出，李健熙花了十年改革，待各個單位運作上軌道後，再把權力下放到各個事業單位，因應各事業單位特性、量身訂做管理模式，賦與實權，讓他們竭力完成總部交付使命。
透過例行互動，讓員工更了解企業努力方向和目標，能強化總部效能。研華從1995年起走向全球化的國際組織，研華科技董事長劉克振借重清楚地領導流程和事件（Event），讓全世界管理團隊建立共識且認同。
劉克振舉例，研華科技設有年度計畫annual business plan機制，讓全球夥伴能從中了解組織年度重要事件和計畫。此外，每兩年會舉辦一次全球夥伴會議，進行為期三天的系列活動，向全球客戶和夥伴傳達企業文化和重大政策傳達。
劉克振也強調資訊科技透明化的重要性。例如研華科技全球的高階主管，能透過內部的企業資源規劃（ERP）和顧客關係管理（CRM）網站，看見全球業績戰報，「讓所有人看到相同的數字目標，能為簡化管理和企業文化同化帶來極大效益。」
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