當企業購置生產機具後，即成為資產負債表中的資產項目，並依據一定的折舊年限逐月攤提於損益表中。只要生產機具愈被充分 利用，其產出獲益高於設備攤提費用的機率就愈高。
因此，許多工廠便運用二班、三班或四班二輪的人力輪值模式，讓機具24小時運轉，以衝高最大產能，而「產能利用率」更成為衡量企業獲利的重要指標之一。
人力資源費用與設備攤提費用一樣，均為已投入的成本，故企業同樣期望人力的效能可以達到極致。但如何衡量現有人力的利用狀況呢？
機具產能利用率的衡量方式，是計算實際產出占機具最大設計產出的比率。衡量人力利用率的方法也可比照產能利用率，藉由估算人力實際工作時數占標準工作時數的比率，了解人力資源的工作負荷與利用狀況。
若人力利用率大於一，則顯示整體工作負荷偏高。除了表訂的標準工作時間之外，員工尚必須加班投入工作，才能支應額外工作量之人力需求。如果人力利用率長期偏高，則可考慮增加人力，以降低人力利用率至合理的水準。
相反地，若人力利用率低於一，則意謂著目前工作量未能填滿標準工作時數，亦即人力出現閒置的狀況。若僅部分單位有人力閒置的問題，則可將剩餘人力移轉支援工作超載的單位。若長期人力利用率均處於偏低的水準，則須考量裁減人力以減少人力供給。
有時候，人力利用率偏低是因淡旺季之別或突發的外部經濟變因。主管可採取排休年假、無薪行政假、機具歲休或是聘任契約人力等方式，以因應短期或周期性的人力閒置問題。
但如何確認上述人力利用率偏低的問題，在主管的調整與安排後，人力運用已趨於合理了呢？
產能規劃中，除了設計製程時所設定的最大產能水準外，還會於考量機器維修、品質因素等特定情況後，訂定機具的有效產能。衡量人力運用效率時，同樣可將標準工作時數扣除各種休假工時後，核算有效工時，再依此計算實際工時占有效工時的比率。
若人力運用率趨近於一，則表示主管已有效透過休假等人力安排，使人力運用趨於合理。但若人力運用率仍遠低於一，則顯見單位主管仍未有效調配人力，想解決人力失衡導致的人力閒置問題，得再多加把勁。
營利事業單位的基本經營宗旨，在於追求營業利益。如果無法達成財務目標，則難以延續事業單位的生命，也就更談不上其他善盡社會責任或造福人群等形而上的營運宗旨。
主管得站在企業主與投資人的成本效益觀點，確認轄下人力是否妥善與有效地運用。
當人力利用率居高不下時，主管應先衡量實際工時中，是否有無效投入或不必要之人力投入。過低的人力利用率，代表人力供給高於需求，主管則得調整人力供需，避免人員閒置及成本浪費，讓組織的人力效能達到趨近極大的終極目標。
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