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宏達電（2498）執行長周永明表示，希望明年上半年開始量產車用電子產品，外界一直關注的西歐成熟市場的景氣疑慮等問題，宏達電「沒有感覺」。隨著新款手機「鑽石機」即將上市，周永明對今年營運很有信心。

宏達電第一季毛利率比預期高，營業費用比預期低，未考慮員工分紅費用化時，第一季稅前盈餘高達90.93億元，相當於一天賺進1億元。

考慮費用化因素後，首季每股稅後純益高達11.98元，宏達電本周五（25日）舉行線上法說會，屆時明確指出第二季目標。周永明日前接受本報專訪，以下是訪談紀要。

問：目前在汽車電子的發展？

答：目前宏達電內部也有一個小組專心研發汽車電子，也和轉投資的華創車電合作，希望明年上半年可以正式開始出貨，不過因為是合作的關係，不完全操控在我們手上。

問：最近德州儀器、諾基亞、索尼愛立信都對成熟市場發布警訊，三星也說全球經濟衰退，你們以高階產品為主，有沒有感覺？

答：沒有感覺耶。需求還是都像原本一樣，市場在成長。其實有時候外面的一些連結和我們沒關係，例如幾年前曾經有新聞說TI不好，我們股價也被打下去，但其實我們又沒有用TI的3G產品。

問：今年宏達電的目標是什麼？

答：希望使用者用到宏達電的手機，會覺得「啊，長期以來覺得用得很不順的地方，終於改善了，這就是我所需要的手機。」

去年對宏達電來說，是個很挑戰的一年，結果比我原來所想像的還要好，本來以為去年營運持平就不錯了，結果成長了12%，我們真的是很幸運的公司。不過今年還是要努力在執行力上進行強化，繼續好好經營品牌。

問：宏達電和聯發科都曾經是兩、三年前的股王，去年聯發科重登股王，宏達電後來又超越聯發科。聯發科兩次登上股王分別倚賴光儲存晶片和手機晶片，是不同的產業，宏達電則是一樣的PDA手機，你認為兩家企業有何異同？如何再自我突破？

答：其實宏達電這麼多年，我覺得我們只努力朝著一個方向去做，就是去找出我們獨特的價值。

這個價值不盡然是技術或產品，而是一個total offer（整體方案），包括創新、品牌、經營市場的能力等，都很重要。

這很難用一句話講完。如果你去看我們的產品，就可以慢慢區隔出來，HTC的產品有我們的使用者經驗，有更多的知識、細節都在裡面，讓使用者用起來比較好用、或者品質比較好。但是到最後，品牌知名度、信賴度也很重要，這要怎麼來，又是靠產品來，這是一個循環。

像是HTC TOUCH就是一個創新，我們在既有的平台上做出一個完全不同的東西來，消費者都會說：哦，這真的好用多了！漂亮多了！摸起來感覺好多了！他的突破包括外觀、使用者介面、使用者經驗... 去區隔，然後我們在把這個平台的成功應用到其他產品上，形成正向循環。

問：這像是一種軟實力，應該如何建立？

答：對，台灣很多廠商可能會說我要做這個功能、那個功能都是硬體。其實軟的東西很難，很辛苦，但是會讓消費者感覺，HTC的東西比較好哦！

軟實力包括軟體、使用者經驗、設計、行銷，這都是去做品牌之後開始變得很重要的東西。

做品牌是一系列的使用者體驗、到國際去經營的能力等，都是beyond product（產品之外）的東西。

問：觀察聯發科和宏達電，你們的創新都很容易講出來，但是執行力卻是最強的，要如何真正貫徹？

答：其實要講出願景、很時髦的點子真的不難，但是要讓它細水長流、源源不絕一直做出來就很不容易。

執行力需要很多價值觀，包括很多堅持來支持，說起來有點傳統，但因為你認為某些事情重要，就會願意去完成。

比如說：你會很在乎你的產品品質要好、在乎你答應過你客戶的事情，你真的要做到；你會很在乎說，如果這次沒做到的話，你的credit（信用）就沒有了；你會很在乎，你的產品一定要有某個東西很強；你會很在乎，不想去copy人家，根本就是浪費青春和資源，因為那種東西沒人會很在乎…。

當你有了這些東西之後，你就會很堅持，你要deliver包括產品、Timeline、當有問題的時候馬上去處理…等等，這些都會變成執行力，有些挑戰包括挫折，下一次都會更進步，這也會變成執行力。

問：從理想到實現中間，會不會有很多事情來打擊執行力？

答：其實到最後，中間有些事情是很無聊的，但公司是否在乎foundametal（基礎），對於短線就想看到結果的人，要把執行力做好會很辛苦的。

所以這中間你要去保證一些東西，或是真正完成一些東西，讓他們更相信、更support（支持）。比如我們在談，品牌多重要，品牌價值很高、但是很難，大家都會覺得，沒有錯！我們應該做！但如果我們虧一堆錢，大家就不會相信了。

所以每隔一段時間就需要去prove it（證明）。

問：宏達電3月在印度宣布新合作案，未來有沒有考慮投資印度軟體公司，強化軟體能力？

答：我們做品牌之後，其實就考慮要槓桿運用世界上其他很好的才華，要更加全球化，不過我們比較喜歡找到好的人、建立團隊，而不是找來既有的團隊。

以前我們去美國或歐洲找頂尖設計師，大家相談甚歡，最後他們還是沒有來。

因為這些人更在乎，可以大聲說這東西是我做的！但那時候我們做代工，他們不清楚自己可以發揮什麼。

後來我才發現，做品牌以後，找人容易多了，甚至有些頂尖設計師主動來講，我很愛你們公司、我要來，我可以貢獻，這一來一回真的差太多了！

問：為什麼不喜歡直接找團隊進來？

答：我比較喜歡找對「頭」、由他建立團隊，一個有我們文化的團隊。如果直接找一個團隊，他們已經有文化了，溝通反而比較困難。雖然自己建立團隊比較慢，但是理念相同，黏著力反而比較強，很多事情溝通可以比較直接，比較好。

我覺得直接找當地人負責當地市場，也比較好。如果直接送台幹出去，把台式文化硬去放在那邊，反而不容易建立好團隊，而是應該找到當地最好的人，建立共同的價值觀，讓他們感覺很能貢獻、就會願意奉獻。

問：做品牌以後還發現什麼好處？

答：在台灣這邊，我們員工也是脫胎換骨，會不一樣，原來我們可以這樣子做！以前都是做給HP、Palm，現在都不一樣了！去年Touch一個月內在十幾個國家，全球行銷動起來，那種感受其實很強。

當然我們還是有很多努力的空間，我很相信日本一定會起來，有時候比較慢一點，就需要堅持和努力，這是做品牌很重要的東西，做品牌最難建立的就是這個。

問：你也曾說，宏達電很需要建立行銷能力？

答：我們現在能力和資源都好多了。其實我覺得台灣很多廠商苦惱的是，只是想和講，連去操練的機會都沒有。我覺得去做是很重要的，才能成長和學習。當然，最後還是要看這個公司，有機會做是不是有機會學，還能再做、再成長。

我們公司很幸運，去學的過程中又賺了一堆錢，不是繳學費，真的很幸運。

宏達電兩年前毅然決然跨入自有品牌，卻使得外資法人相當不諒解，股價硬是從千元以上一路狂洩，最近確有重回千元股價的氣勢。回顧當時的決定，宏達電執行長周永明笑稱：「我們肚子痛自己知道。」當時宏達電已感到代工生意不好做，只是外界可能還不知曉。

周永明從三年前就陸續寫了好幾十頁的文字，這是宏達電跨入自有品牌的想法和策略，也被宏達電財務長鄭慧明戲稱是一本「周語錄」。

回想起宏達電宣示自有品牌決心的時空環境，同屬手機產業的明基併購西門子手機部門已經半年以上，氣勢由強轉弱，後來還在即將屆滿一年的前夕宣布破產退出，也讓宏達電的品牌之路更加謹慎。

周永明說，其實宏達電在七、八年前就有機會做品牌，但是感覺自己沒有準備好，所以沒有去做。但是三年前，已開始覺得光做代工不足以彰顯宏達電的價值，周永明擔心自己思考不夠周延，刻意去思考品牌策略，想到就寫，前前後後寫了好幾個月，才拿給董事長王雪紅、HT（卓火土）和營運長劉慶東看。

周永明也知道品牌之路不好走，尤其是一宣布後股價應聲下挫，外來壓力很大。雖然很挑戰，周永明說，當時有些投資人私下寫信來支持和鼓勵，所以即使外界noise很多，他只能勇往直前，給自己三年的時間試試看。

他清楚地告訴團隊：「This is the only way we are going, make it happen!」當時宏達電許多客戶已經開始尋求第二家供應商，開始殺價，他很清楚客戶不得不如此，「就像自己肚子痛自己知道」，他只能另尋辦法來凸顯宏達電價值，就是「品牌」。

回去的船已經沒有了，周永明帶領宏達電航向無人知曉的海域，走出一條新的海路。

宏達電兩年來在路途上發現不少寶藏，投資人也因此更期待未來的航海圖。