台泥今年獲利表現強強滾，前三季稅前盈餘72億元，超越去年全年表現，股價也一度上漲到57元高檔。台泥董事長辜成允接受本報專訪時，對台泥股東權益報酬率（ROE）表現仍不滿意，他希望台泥的ROE能達翻升達到25%，擠進國內ROE前100強的地位。
辜成允認為，要達到預期的ROE目標，唯有透過本業持續投資，及處分非核心事業等更有效率的資金運用來達成。
擴充腳步不停利用這波水泥大需求，擺脫夕陽工業的宿命。
台泥在「鷹式管理」第一階段五年發展目標將在明年達陣，大陸水泥事業擴充腳步不停歇；看好大陸水泥市場榮景可到2020年，辜成允續推台泥第二階段發展計畫，帶領台泥在2012年前於華南市場，達到水泥年產能5,000萬公噸目標。以下是辜成允接受本報專訪紀要：
問：近年來台泥經營績不斷創新高，最大的改變是什麼？
答：台泥所做最大的企業改造，是採「鷹式管理」模式，在最短時間內，趕上水泥行業的重大成長時期，並讓台泥由一家台灣企業蛻變為區域型企業，最後成為世界級企業。
從2003年底開始，隨著中國大陸、印度及東南亞市場的崛起，帶動水泥需求激增，台泥想利用這次快速成長的機會，擺脫台灣夕陽工業的宿命，我開始提出「鷹式管理」，再造台泥。
台泥今年營收、獲利及每股盈餘表現都還不錯，但是在股東權益報酬率（ROE）和資產淨值（ROA）在國內僅能排名前三、四百名，台泥現階段的ROE只有12%到13%，我的目標是達到25%，如此才有機會達到前100名的地位。
一般企業投資時，只看內部報酬率（IRR），這讓企業在自有資金投資，只要高於銀行利息就滿足；台泥很重視資本報酬率（ROIC），及加權平均資金成本（WACC），除了自有資金之外，也要將外界投資台泥的股票風險及回報估算進去，每個月去追認，讓公司投資的每1元都非常小心。
不再涉足金融出清和信創投，減少純財務投資，專注本業。
問：台泥集團過去轉投資眾多，未來有無新的投資計畫。
答：台泥過去投資不少賺錢的公司，但我認為台泥集團未來必須專注本業，才能永續發展，因此將擇機處分非核心事業的投資。例如前陣子公告出清和信創投，就是確立不再涉及金融相關領域。
我以前剛接任台泥時，外資持股只有3%，外資不認同台泥過多的轉投資，恐模糊公司定位，因此未來的投資絕大部分要與本業相關，減少純財務角度的投資動作。
此外，我主張集團轉投資要單純化，讓投資人一目了然，台泥集團也不在公開證券市場進行交叉持股，除非像是台泥成立初期便投資的信昌化。我認為轉投資必須朝透明方向努力，才能夠對所有股東交代。
問：台泥在水泥本業的布局重點為何？對大陸水泥市場前景如何看待？
答：台泥計劃到2012年時，兩岸的布局達到水泥年產能6,000萬公噸的規模，其中包括台灣現有的1,000萬公噸，與台泥今年底將在大陸達成的900萬公噸，另外的4,100萬公噸新增產能，則依既有目標去發展。
台泥明確的擴充目標就設定在五年後的2012年，我們並不排斥任何形式的擴充策略；但併購這件事是可遇而不可求，就算沒找到對象，也會照自己方式繼續成長。
強化行政中心矩陣管理因應快；薪資差異化，獎勵績優。
大陸的「十一五規劃」目標要扶植十大水泥集團，年產能達到3,000萬公噸以上，因此最近大陸水泥業間的整併很活躍，各集團會以其上億公噸的產能格局去思考，什麼方式對大型集團最有利，這對水泥行業是正面的。
2008年北京奧運之後，2010年也將在上海舉辦世界博覽會，2011年亞運也將在廣州舉行，基礎建設帶動水泥需求成長，短期內市場榮景看不出會有改變。
我認為今年第四季華南市場水泥的高價位，將持續到明年，整個市場需求旺到2012年都不成問題，甚至到2020年都可審慎樂觀看待。
問：中橡未來布局計畫為何？
答：中橡除大陸馬鞍山、鞍山廠在原址的擴建計畫之外，將向當地上游的石油大廠合作，以掌握原料供應。中橡的主力產品是碳煙，絕大部分的碳煙賣給輪胎廠，未來打算揮軍毛利較高的「特用碳煙」，甚至是電子產品可使用的新產品，以增加碳煙的附加價值。
問：台泥集團今年新成立行政中心，成效如何？
答：行政中心是重要變革，我們把業務、工廠等「前場」，與財務、人資、行政、總務等「後場」徹底拆開，把集團相關企業的後場全部集中，成立行政中心，採用「矩陣式管理」統一指揮調度，充分發揮綜效。集團轄下各公司原本有自己聘請的財務、採購專員等，如今由集團統籌辦理，光省下人事成本不說，聯合採更省下不少經費。
台泥集團行政中心成立後，組織也調整為雙軌制，關係企業除維持原有的負責體系，也要對集團窗口負責。行政中心的優點就是，遇事可以快速反應，需要做出決策時，可以同時找到所有窗口一起討論。
除導入橫向、縱向加強聯繫的矩陣式管理之外，台泥集團也正進行薪資差異化。例如年終獎金，考績甲等的一般員工領取二個月年終，25%考績優等的員工可領四個月，10%考績特優員工更可領六個月年終，比考績乙等員工年終0.8個月還多出七倍。
台泥董事長辜成允是一位超級音響玩家，談起音響，眼神像發光。辜成允說，他玩音響的目的不在聽音樂，而是如何用最便宜的材料，打敗最頂級的音響，「享受改造的過程」，才是他最大的樂趣。
現在辜成允已不玩音響了，他將改造音響的熱情用在台泥的經營上，同樣想用最符合成本效益的做法，創造最大的企業價值。辜成允買音響有特殊喜好，喜歡買二手經典音響。什麼是二手經典音響？辜成允解釋，音響公司每隔一段時間推出經典機種後，會就原機種再推出次等產品，這就是他經常獵取的目標。
每回買到二手經典音響，辜成允就開始著手改造音響，從線路到喇叭都自己動手，他改造音響的功力高竿，行家可以從改造過的機種上，光從音色就判斷「這是辜成允改造過的」，比簽名落款還精準。
不過，近三年來辜成允不再玩音響了。辜成允說，過去每回碰到音響至少要玩兩小時，每次聽了音樂覺得不滿意，就想動手改造，一發不可收拾，有一天他告訴自己不要再沈迷下去了，決定把改造的樂趣轉移至對台泥的經營。
辜成允從2003年底開始推動「鷹式管理」，連台泥到大陸建廠投資，都堅持以當地較便宜的機台設備，再搭配台泥發展出來的精密技術，希望創造最高的附加價值。
台泥董事長辜成允在2003年底，以「鷹式管理」為名進行企業改造。辜成允形容，鷹式管理是取老鷹在高空飛翔綜觀全局的能力，及像老鷹獵殺動物的精準。
辜成允鷹式管理的措施，包括人事精簡、組織扁平化，及e化管理。為了落實「精、簡、準」三字原則，辜成允每天緊盯日報表，透過降低成本，及新產能擴充，讓台泥利潤極大化。
鷹式管理的目標，是讓台泥在五年內，也就是到2008年在大陸建立年產2,000萬公噸的水泥產能，這項目標明年可實現。辜成允的新目標是在2012年達到5,000萬公噸的規模。
股東權益報酬率ROE（Return On Equity），呈現某一段時間（通常為一年），企業利用股東權益所創造的利潤。
ROE計算方式為稅後淨利除以平均股東權益，得出的百分比愈高，代表企業賺錢能力愈好。一般而言，15%是可令投資人滿意的成績，低於10%則表示企業獲利績效不理想。
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