大樹以一環一環的年輪，呈現生長的記錄。植物學者依據樹木年輪學的理論基礎，可由樹輪年表推估過去的溫度、降雨量、氣壓等歷史資訊，重建古氣候的變化。
如同樹木之年輪隱藏著生態環境的資訊，勞工的履歷表也忠實地呈現每一年度在職場上的績效表現。透過履歷表中各段工作期間的資歷描述，求才主管可一窺應徵者的實力虛實。
高貴的樹材隨樹齡的增長，其樹幹愈發厚實，使用價值也水漲船高。理論上，求職者的資歷愈深者，其累績價值也將逐年增加。只不過，每一年度所增價值的幅度則因人而異。
相信絕大多數的員工都希望自己的資歷價值能逐年累增，而主管基於「育才」的人資管理使命，也有責任協助部屬每年都提升價值。
主管執行「績效管理」作業時，不妨以增進部屬年度附加價值的角度切入，擔任引導、協助的推手角色，與部屬一起整理段落的具體貢獻、能力調整狀況等價值增值記錄，總結評估期間的績效價值。並利用設定年度目標，構思下一期的未來履歷。
部屬的年度段落履歷表上，應記載那些重要項目呢？
年度主要貢獻與工作成果，可具體展現工作績效。主管可與部屬共同找出最具成就感或最具價值的工作產出。
以產出價值而論，改善或創新的專案無疑是最具貢獻度的項目。當然，其價值還得視創意來源、提案完整性與落實執行度而定。執行例行性的基礎工程或擔任助攻的角色，也具有一定的價值，若能維持一貫的高正確性，則是組織運作中一股穩定的力量。
如果覺得前期所彙整出的價值偏低，則於設定次一期目標時，可多讓部屬參與專案，或先嘗試主導一些小專案，藉以提升部屬在下一個段落履歷上的價值。
績效評估期間獲取的新知識與新技能，也是段落履歷上值得特記的項目。為能進一步提升部屬的能力，可了解部屬在次一評估周期擬學習的項目，或為部屬設定達成新任務所需學習的新目標技能。
招募面談時，求才主管透過蒐集職能相關的行為事例，了解應徵者的能力與態度。績效面談時，主管也可比照招募面談，請部屬自評展現最優的職能，以及最需要改進的職能。
透過自評能協助自悟與自察，因為唯有自省才能有效產生改變的機會與動能。主管可請部屬列舉行為事例，以確認部屬自評的正確性與深入度。
主管也可伺機提出自己的觀察事例，以支持部屬的自評，或給予不同角度的觀察建議。
在招募面談的最後階段，得確認雙方對組織文化或管理風格的契合度。主管於績效面談時，也可請部屬給予管理上的建議。不過，由於主管握有獎勵權與強制權，部屬發表意見常有所顧忌。建議主管可透過詢問部屬期望獲致的協助，或對管理決策的疑慮等方式，間接了解部屬對管理者的評估。
求才主管於招募面談時，重點在於設法秤秤應徵者的斤兩，而這些總和價值，即來自於每一段落履歷的價值累積。
主管若能將績效管理聯結至部屬的履歷價值，則考核等第結果不再是重點。如何真實地面對自己的貢獻價值，並為履歷的豐富性負責，能讓績效管理別具意義。
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