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產業市場（Business to Business）完整的銷售流程為：市場資訊蒐集、潛在客戶開發、產品（服務）的介紹、異議處理、銷售談判、交易合約簽訂、合約的履行（貨物交付、安裝、售後服務），最後是貨款的支付。

有些業務人員對市場訊息的掌握十分敏銳，也擅於建立客戶關係，但是對訂單總是缺乏臨門一腳的能力，以致業績不彰。

或者，有業務員把大部分的精力和重心放在業績的開拓，但是對於售後服務和應收帳款漠不關心，導致交易後客戶產生負面評價，而公司也因逾期帳款過多、資金流動性不佳，而影響獲利。

業務團隊的管理制度，應該讓單位主管和部屬以最客觀、合理的方式，聚焦在最核心的流程和最重要的績效上，業務團隊方能有健康的體質。

以下幾點原則，提供主管建立管理制度時參考。

一、每一年度開始前，考量市場狀況、內部資源，訂定具挑戰性、又有機會達成的目標。

主管應在公開場合，正式向團隊成員布達團隊和個人的目標，讓所有人知道公司朝什麼方向努力，個人又在其中扮演什麼角色和比重。

二、業務目標應包含「財務性衡量指標」如銷售額、毛利率、應收帳款等，以及「非財務性衡量指標」如重要專案進度、客戶開發成果等。

許多公司因為沒有非財務績效指標，使得業務人員的紀律、日常作業等無法量化的項目，只能流於主管片面、主觀的評斷。

三、公布每月／季／年績效檢討時間、地點及形式（小組會議，或公司全員參與的大型會議、研討會等）。

讓所有業務人員能預先知道，績效的優劣會在何種場合、以何種方式被公開檢視。對許多人而言，「榮譽心」比主管的鼓勵或懲罰更能激發自己。

四、業務人員的薪資和獎酬，必須和績效做連結。

有時礙於公司預算的限制、獎金制度更改的困難、高層支持與否等等，會造成業務人員表現的良窳，無法合理反應在待遇上。對許多業務主管而言，「公平」這項知易行難的原則，是最重要的課題，也是能否激勵團隊的關鍵。

健全的業務團隊管理，可以讓空口開支票、畫大餅的「老鳥」無所遁形，也可以讓摸索中的「菜鳥」修正工作方向；而正面的業務行為和結果，也會在體制內受到鼓勵，對士氣的凝聚有絕對的助益。

對所有業務單位主管及業務人員而言，以成敗論英雄，才是真英雄。

因去年金融海嘯對半導體產業產生巨大衝擊，面對定單急速緊縮與前景混沌不明，台積電嚴格施行「績效管理與發展制度」（PMD），對數百名考績落後的員工予以資遣。離職員工組成自救會，爆發台積電有史以來最大的勞資糾紛。

據媒體報載，台積電董事長張忠謀發表聲明，對於公司誤用績效管理與發展制度表示痛心與遺憾，邀請數百名離職員工回任，對於不回任的員工加發關懷金，為事件劃下句點。

台積電自創立以來，強調誠信、正直的價值觀，並據以形塑企業文化，將「員工是最重要的資產」的信念，表現在對人的尊重、對工作環境的重視以及員工的福利上，員工與企業相輔相成創造出良性循環。

此一事件對於向來被視為企業經營標竿的台積電，形象固然有所傷害，但筆者以為，最大的影響應是員工可能因此對向來深信不疑的價值觀與企業文化失去信仰與信心，這也是台積電一連串補救措施所要致力修補的部分。

價值觀也就是所謂的經營理念，是企業之所以與眾不同的精髓，也是決策者對於目標、策略、經營模式取捨的依據，更是貫穿組織營運的血脈與DNA。一但確定了企業的核心價值觀，就會影響員工的行為，改變員工的意識形態，形塑出企業文化。

企業文化是融合共同的使命、願景、價值觀所營造出的組織氣氛，在追求永續經營的歷程中，持續精鍊與強化企業文化，配合創新與變革，企業才能持續開創新局。

遭逢動盪不安且無法預知前景的環境巨變，精簡人力、降低成本以安度變局，對決策者而言或許是不得不為的決定。但誠如行銷策略大師菲利浦．科特勒（Philip Kotler）所言：企業永續經營是一項全面的戰略，短中期雖要能優化企業的業績，但對長期價值不能妥協。

科特勒更直言指出：「混亂並非脫序失常，而是常態的新面貌。」在動盪已成常態，不確定永遠如影隨形跟著企業的當下，筆者以為，決策者在進行任何決斷時，須有更高瞻遠矚的視野及更具智慧的全盤思考，莫為解決眼前的困境而損及長遠的價值，尤其當決策與核心價值觀與企業文化有所牴觸時，更應三思，稍一不慎，偏差的決策恐將造成難以彌補的傷害。

台大校長李嗣涔說，今年大學畢業生求職的困難度，將是史上新高！如果連台大學生都會擔心求職，其他學校畢業生恐怕是剉咧等！

的確！根據今年5月yes123求職網做的網路調查，應屆畢業生自我評估，找到第一份工作要花5個月。但已在上班的老鳥卻吐嘈：「要再多2個月！」而且必須打敗75名競爭對手；對照去年數據只要打敗31人，求職難度提高一倍之多。

媒體在訪問我時，最常問的一句話是，「那麼，求職者怎麼突破困難？」我也只有一句回話：「往者已矣，來者可追」。

如果你的學校不佳、科系不對、能力不足，這些都是過去式，不是短短5個月就可以扳回一城。目前你能做的是以下兩件事：

1.準備好履歷：將履歷填完整、貼上照片，自傳起碼寫個3段，至少500字，讓企業留下良好的第一印象。

2.準備好面試：上網搜尋面試考古題，在鏡子前微笑練習一問一答；穿上套裝，打理出專業形象，注重儀態與禮貌。

最後一個提醒是，不要放棄求職！你一定會碰到挫折，只要堅持下去，一定會找到理想工作！

面試官為了誘使你說出對工作的真正想法，通常會設下一些陷阱，以便觀察戴上面具前來面試的你，背後的真面目。無論對方問什麼？怎麼問？語帶親切或威脅？切記，只要保持自信與專注清醒的微笑，以積極正面的態度回應對方拋給你的問題，就對了。

話家常．問出價值觀

通常，面試官之中，一定會有人扮白臉，希望你能放輕鬆，把他當作自己的朋友。跟你聊天氣、聊八卦、聊政治時事，聊家庭與婚姻，總之，天南地北無所不聊，只希望你無話不說，敞開心房來談談對於工作和所應徵之職缺、公司的想法。

要小心，閒聊的真正目的，極可能是透過一連串的問話，搞清楚求職者的價值觀與思想基準。例如從你對工作、家庭與生活的看法與態度，了解你是否有任何特定的偏見、歧視，這些偏見或歧視將來會不會造成公司的困擾。

總之，和面試官聊天話家常，態度要輕鬆，配合面試官的問題回答，但不要抖出太多的個人隱私，否則，很可能讓你丟掉本來已經到手的工作。因為，公司雖然明著不能以某些歧視和偏見選擇員工，但實際上所有的人都以偏見選擇員工，這是公開的秘密。

找麻煩．是壓力測試

除了裝親切，另外一種面試官會喜歡裝嚴肅，而且在過程中給予許多不合理的測試，像是突然中斷面試，不斷對你的回答打岔或找碴，或者面試到一半，突然表示有高層介入參與面試，隨性發問看似與面試無關的問題等等。

這類面試官在意的是求職者的抗壓力，因此，除了想了解求職者的專業能力和學經歷背景外，更會用許多接近刁難的面試手法，測試你的臨場反應。

面對這種考驗EQ的面試官，不要害怕對方的威脅挑釁式面談口吻，面試官只是在進行壓力測試，想了解你的抗壓能力。

問前工作．探出忠誠度

最近參加一些研究所學生的論文口試，近距離觀察這些即將踏入工作職場的社會新鮮人，發現他們顯然有許多期待與徬徨。期待的是多年所學終於到了可以實際發揮應用的時候；徬徨的是在此人浮於事的時刻，是否畢業即面臨失業，或者選錯行業造成終身前途無「亮」？

回想自己年輕時對工作生涯的定位，似乎也面臨許多轉折。高中時候對心理領域有很大的憧憬，許多趨勢專家也預測心理醫生將是21世紀最熱門的行業之一，因此大學聯考想將心理系當作第一志願。不過填寫志願時，老爸說，這個科系畢業將來怎麼找得到工作？只好作罷，改填寫就業應無問題的電機系。

電機系的日子對於我這種喜歡熱鬧的人來說，實在有點無聊，因此似乎有點逃避似地去選修中文系及商學院的課，參加社團、辦活動、擔任義工等，有同學戲稱我是中文系駐電機系代表。到了升大四前的暑假，心想這樣下去恐怕畢業真的會失業，興起了報考研究所的念頭，一方面可以延遲就業時間，以時間換取空間，一方面思考如何重新開始。

在一番自我省視及蒐集相關資料後，決定報考企管研究所，當時所有電機系同學都在準備資訊及電機相關的科目，只有筆者相當異類地準備會計、經濟這些過去從未接觸的書籍，結果運氣還不錯，順利進入企管所。

以上的經驗在於提醒讀者，瞭解自己並找到自己喜歡的領域而全心投入，真的非常重要。但如何自我瞭解呢？除了一般人熟知的SWOT分析之外，「周哈里窗戶」是另一個可以考慮的分析工具。

所謂周哈里窗戶（Johari Window）是一個2 X 2的矩陣，共分成四個方塊，可比擬成每個人的內在。

其中第一塊是自己看得到、別人也看得到的部分，例如自己在公眾場合所表現出來的各種優缺點，這部分稱為「公眾我」。

第二塊是自己看得到、別人看不到的部分，叫做「私密我」。例如有些同仁從小是鋼琴好手或美工專家，但因為沒機會表現，大家都不知道，只有當事人自己心知肚明。

第三塊是別人看得到、自己卻看不到的部分，叫做「背脊我」。例如我們可能都有一些自己都不知道的小動作或口頭禪，需要人家的提醒才有機會改善，或者是一些你認為理所當然的自我要求，但是在別人眼中卻是很好的美德。

第四塊則是自己和別人都沒有發現的部分，稱為「潛能我」，這是我們需要開發的部分。

讀者可以先行寫下自己的優缺點，再透過同學或朋友，請他們寫下你的優點或缺點，交相比對，就可以發現自己的長處與短處，尤其是「背脊我」的部分。而自己若能將所有的優點充分發揮，將可以進一步拓展「潛能我」，有助未來職涯發展。

管理學中有一個很奇怪的主張，叫做「目標管理」：也就是企業主要設立比員工能力還要高一點的目標，當員工達到目標後，再提升下一次的目標，然後企業就會成長了。如此一來，企業主的任務就是一年一年地提升目標，員工總是拚命地想辦法達成，這樣的企業主也太好當了吧！

於是這些員工回去也如法炮製地對待小孩。小孩這次考試得到第十名，第十名成了一個目標，就希望下一次能考進前五名，如果下次沒有考到前十名，就叫做退步，是要被處罰的。這樣，父母也挺好當的，只負責設立目標與在後面鞭策，但是沒有想到如何提升小孩讀書的能力與方法，怪不得小孩書讀得不快樂。

其實想想，家長與企業主的重點不在目標，而應在方法，如果員工做事的方法改進了，孩子讀書的方式更正確了，自然而然會達到更高的目標。

許多時候我們喜歡「成敗論英雄」，以一件事情的結果來論定好壞，卻沒想到人的運氣有好有壞。許多時候，「過程」可能比「結果」重要。放低標準，減少壓力，反而能讓人們專心在方法過程的提升上面。

企業主應該提升員工做事的方法，家長應該關心孩子讀書的方法，過程提升了就是一種進步，也是一種快樂。而成果呢？有太多的不確定因素，不要用運氣來獎懲你的員工，當然也不要以「考運」來斷定小孩的價值。

其實，早期我也會給自己設立目標，不過在達到目標的過程中，就會有壓力。達到目標呢，也不見得真的就是自己想要的目標。

有位哲學家說：「人生最痛苦的有兩件事，第一件痛苦的事是想要的得不著，第二件痛苦則是一旦你得到了，卻發現那不是你真正想要的。」如果達到或達不到都是一件不快樂的事，那麼為什麼不降低標準，讓人們把精力花在體驗生命的過程上。

年過40，我跟我自己說，我不要再設目標了。許多時候，人生無法規劃，努力做好你現在的工作而且去享受它，機會會自己找上你的。人們會覺得體驗生命過程的提升，遠比承受成果的不確定性快樂許多。

我最喜歡《侏羅紀公園》電影中葛蘭博士所說：「生命會尋找出路。」你有什麼樣的生命，就會有什麼樣的成就。放低自己設定的侷限標準，反而更能專注於提升生命品質。海闊天空，享受快樂的時光，反而能達到更高的目標。

對高階主管而言，「高處不勝寒」是一種境界，也是一種挑戰；如何回歸「部屬需求」的基本面，才能找回遲來的春天。

「為什麼我的主管不聽我的建議？」

「如果主管對我的建議不回應，我該怎麼辦？」

「主管竟然在公開會議批評我的建議不切實際，讓我無地自容…」

這是多年來在企業輔導時常聽到的心聲。以上3句疑惑還呈現出3種不同類型的主管特質。第1句說明了「主管拒絕聆聽」。第2句說明了「主管有聽沒到」。第3句說明了「主管聽不懂部屬的好意」。

（假意周旋）老話一句：再看看！

明義剛加入公司的業務團隊，當初他是被張經理衝勁十足、談吐高亢所吸引，心想大學畢業後換了2、3個工作，總算找到一個足以信賴的主管，應該可以跟著有所學習。

每個主管都希望像山內溥（任天堂第三代社長）一樣，他挖掘到「瑪莉歐之父」——宮本茂；沒有瑪莉歐，任天堂不知道會是什麼樣子？

每個主管也都希望成為奇異（GE）前執行長傑克‧威爾許（Jack Welch），他培養出伊梅特（Jeffrey R. Immelt），五年內，伊梅特讓GE的營收，提高了50%。

但在大部份的企業裡，主管就好像貓，部屬成了「部鼠」，當貓要求老鼠努力工作的時候，他們非但不甩你，還希望在你脖子上繫個鈴鐺，希望永遠躲著你！

用coaching灌頂，加速領導能量

貓與鼠，永遠不可能會有交集。

而貓追老鼠，就算再會跑，也只會隨著體力耗竭，終致精疲力盡。

企業看見了這個問題，現在，在財星500大（Fortune500）裡頭，有超過80%的企業，紛紛學習「教練輔導」（coaching）技巧，試圖藉由轉化經理人的角色，幫助企業提升營運能力。因為他們知道，想在瞬息萬變的商業市場中站穩腳步，現在的企業，不但要拚人才，也要拚「速度」。

企業期待員工的能力，能夠加速被開發。

企業希望訓練（training）的成果，能夠加速被學員內化。

企業需要團隊的共識，能夠加速被凝聚，減少團隊前進的風阻。

要加速，企業經理人對教練（coach）的需求，將會變得愈來愈迫切。

一方面，經理人必須扮演好教練的角色，發揮領導才能（leadership），幫部屬設定優先目標、排除障礙，讓他們能更上一層樓。另一方面，經理人自己也需要接受「教練輔導」（coaching），不是為了技能，而是為了搞清楚欠缺自信的根源，以及擁有哪些優良的潛質，能夠幫助自己在愈來愈窄的升遷跑道上，不斷出線。

「coaching不是要提升經理人的專業，是要提升他們的自覺，幫助他們放大優點、管理缺點，不讓小瑕疵成為升遷的絆腳石。」前台積電人力資源處長，現在專門進行領導人教練輔導（executive coaching）的資深顧問商大曄說道。

領導人教練，突破盲點

好部屬需要教練來教他們如何就戰鬥位置，而好主管，則需要教練來幫助他們突破盲點。因為人的位置愈高，聽見的聲音就愈少，將軍上戰場通常就是最大的敵人就是自己。

《BusinessWeek》就這麼調侃著：「CEO因才能被雇用，因性格被解雇！」

就像一艘郵輪在進入新港的時候，對港口環境很陌生，郵輪再大，也需要一艘「拖船」把大船引導進來。

「對『領導人才教練』而言，如何選擇接受教練輔導者（Person Being Coached，PBC），就跟如何選擇教練（coach）一樣重要。」商大曄點出對高階人才施與教練輔導的關鍵。

顧問不能使人改變，他只幫助人改變想要改變之處。

有的資深主管認為他已經夠好了，不需要被coaching，有的則是認為他已經拚到了極限，更多的coaching只會讓他壓力過大，信心過度與信心不足，都是問題。

小事，往往是大關鍵

「如果強迫他做就會敷衍，一敷衍就沒效果，所以對方必須有相當的企圖心，」商大曄強調，教練不是要提升這些高階主管的專業能力，是要讓他們「自覺」。

教練輔導一開始對方會跟你混，但教練要讓對方漸漸有自覺，學會自我管理，讓自己進步，教練要在適當的時候毫無保留告知對方，並且時時刻刻要他練習。

有個國外的著名案例，整個教練費用大概花了10萬美金，最終教練提出的解決方案只是一句話：「別人講的話要聽完！」以前這位主管的朋友跟他談這個毛病，說破嘴他都不在乎，現在花了10萬美金，第二天就改了。

對企業的資深主管、明日之星來說，教練就是協助他們抓住一些關鍵，有些事很小，但對日後升大老闆，可能是大阻礙，有的人永遠不曉得為什麼一直升不上去，為什麼重要關頭，自己老是出局。

中國由於與國際金融不接軌，上世紀90年代避開了亞洲金融危機。這一次，由於外貿依存度及美元外匯存底巨大，中國的胸部遭到重擊，但比起西方國家的腰部受擊，所受傷害依然小得多。這一次靠的還是國際金融不接軌。

相對之下，台灣則是百分之百美元圈內的外貿依存經濟，在一場美元曲線的風暴中，有如風中玩偶；對台灣來講，地球果然是平的，沒什麼遮擋物。

中國對於國際接軌，本來就疑慮重重。在加入世界貿易組織（WTO）到國際金融風暴的「黃金七年」裏，拜於巨大貿易順差，中國國力增長速度之快，讓總書記胡錦濤不得不一再向世界保證，中國的崛起是「和平崛起」。

不料雪球愈滾愈快，盲目投資有如脫韁野馬，中央政府的經濟降溫呼籲，形同虛文，國際對中國生產力過剩、貧富差距擴大的憂心四起，胡錦濤這時連「崛起」二字都不敢再使用，更改為世界一家的「和諧世界」，對內則是「和諧社會」。

和諧世界這一概念，緩和國際間對中國經濟崛起的疑慮，也有政治上暗指美國霸權主義的作用。弔詭的是，美國霸權主義超支下的美元流動性過剩，和中國崛起下的生產力過剩，這對「難兄難弟」各顯其能、各取所需，合力打造了國際金融風暴的平台。

經歷了這次金融風暴，中國的經濟、政治已由「接軌開放」，轉向了「開放不一定要接軌」，堅持以中國特色影響世界。三兩年內，台灣將面臨一個本質性的取捨：加入中國特色的經濟圈，隨著中國特色的脈搏運動，還是留在復甦後的西方經濟圈，隨著美國的脈搏運動？

中國特色的經濟脈搏大致具有以下走向：

˙認識到了美國貨幣流動性過剩這個「紅利」不復存在，中國必須創造「非美元貿易」。

˙中國國內的30%過剩生產力，必須向周邊國家輸出，主要是東盟國家；這塊銅板的另一面，就是人民幣的區域化。

˙中國的2兆美元外匯，有四分之三被美國套牢，真正可動用現金只有5,000億美元；中國會千方百計地把被套牢的外匯「固定資產化」，也就是轉化為能源、原料商品、重工業技術的國外收購。

˙國內繼續壓低勞動力成本，因此不能指望消費拉動內需，持續通過巨額基礎建設（能源、交通、治水）投資以拉動內需。

˙有限的消費內需增長中，農村優於城市，城市中窮人優於富人。

對於西方國家，只有第三、第四點是利弊參半，其他的都不是好消息。以台灣的經濟體質，第四點的參與實力薄弱，第三點的業務則從來不在圈子內。可以得利的是第一、二、五點，但除非政治靠攏，北京不會讓台灣參與。換句話說，台灣過去十年的「中國紅利」，除非有根本戰略變革，將不復存在，正如過去十年的「美國紅利」，對中國將不復存在一樣。

台灣的經濟，非得靠政治靠攏才能自立？不一定。中國特色的經濟脈搏能不能讓它在世界經濟體系中形成可持續循環發展？不一定。找到中國特色經濟脈搏中缺少的那一拍，可使台灣成為中國經濟勢力圈中不可或缺的要素，也就獲得了政治上的距離籌碼。

找到這一拍，需要有作曲家的情操和視野。台灣的領導層，能夠把兩岸關係當作一首面對世界聽眾的交響樂曲來看嗎？

「品牌要連續三年有30%的純利，才稱得上有品牌價值。」八方新氣及琉園創意總監王俠軍指出，這是多年前一家西班牙百年精品品牌與琉園洽談合作時，和琉園分享的品牌觀，擁有如此獲利實力，才稱得上是成功的國際品牌。

這一席話讓王俠軍深深體會「品牌」的真諦，國際品牌的經營是長期過程，且必須付出代價。當時琉園的純利只有10%左右，但他並未因此洩氣，反而深信只要品牌生命力能存活超過五年，可帶給產業、文化與生活貢獻與影響力，就會是成功的品牌。

王俠軍認為，成功建立文創品牌，必須掌握工藝獨特、時代感、品牌故事三個關鍵。

市場競爭激烈，欲脫穎而出，就要與眾不同。王俠軍認為，要成功建立文創品牌，首要關鍵是工藝要有所不同，能與同行較量，如他人使用青釉、你就要用粉彩，才能創造市場區隔。

如在建立琉園品牌時，一開始他就選定以脫蠟鑄造工法，與競爭者有所不同，創造市場差異；而八方新氣則是挑戰工藝新技術，突破瓷器傳統造型都是圓的，從「非圓的」切入。

二是作品要有時代感。隨時代變化，美感經驗一直在改變，文創產品不只提供功能，還有情趣。他認為，文創作品的設計美感，一定要跟隨時代脈動改變步伐，努力賦予舊文化新詮釋，解讀生活中的符碼訊息，才能做出感動人心的文創作品。如他在創作瓷器時希望掌握時代感，把宋朝的內斂與簡約時尚化，而時尚是活潑、輕快的，不同於封建時期般沉重。

他也觀察，像是國家劇院與北京大劇院，前者風格是唯我獨尊、富麗堂皇、講究細節、不管周邊；但後者呈現和諧低調與周邊共生共榮存在，從建築型態改變，也呈現了美感經驗的時代變化。

三要有品牌故事。王俠軍認為，品牌要有故事，才能感動人心。在一回演講中，一位顧客向他反映，買了個八方新氣的葫蘆水果盤，當他心情不好時，看到作品上的符碼，感覺到大事化小、小事化無；同樣作品，另一個人的反應，感覺是步步高升。

他發現，文創作品帶給人的感動與共鳴，是在顧客與作品互動時產生，因每個人使用方式不同，感受也不同，作品不只有單純功能而已，而是靠不同想像創造品牌價值

研發單位往往是一家企業的重心，研發人員也成了企業核心人物，如果無法留住研發人才的心，很容易成為「代訓所」，人才培訓完成後一旦離開企業，等於強化競爭對手的實力，想要留住研發人才，要靠量身打造的完善薪酬管理。

根據研究，部分高科技公司在研發人員薪酬管理上，存在兩個主要困境，一是對研發人員激勵不夠充分，人才不斷流失；二是企業針對研發人員的考核標準和薪酬激勵，難以科學界定，導致核心技術及產品競爭力逐漸落後。

▌瞭解產業薪酬水平

美商惠悅上海分公司顧問梁華泉在「惠悅觀點」中提出，企業應該結合外部競爭力、內部公平性、激勵導向原則及企業特點，來尋找適當的解決方案。

梁華泉提出三種解決方式。首先企業必須注重薪酬水平，並與市場行情接軌。他認為，研發人員學歷高、自我意識強，但相對不善表達個人感情，當競爭對手以提高待遇方式吸引人才時，如果研發人員收入相對較低，就很容易投靠對方。

因此，企業必須瞭解產業薪酬水平，對於確實落後於市場的員工薪資，就該進行調整，以鞏固人才爭奪上的薪酬優勢。

他建議，企業可以透過參加人力資源諮詢公司的產業薪資調查，或透過招聘、離職面談等多種管道來瞭解，藉由調查內容調整薪酬水平。

第二個解決的方法是落實薪酬的設計。「研發人員的薪酬設計，要義在於平等，而不是平均，也就是薪酬要能體現職位的價值。」梁華泉表示，許多研發人員具備邏輯思維嚴密的特性，他們對於薪酬給付的標準是否公平相當關注，有些企業的基本工資調整缺乏制度，資歷深的員工和新手之間工資，如果差距小，就體現不出能力及年資的差距，也有企業純粹採用「論資排輩」的方式來擬工資，很容易直接導致優秀員工的抱怨，最後憤而離職。

梁華泉建議，企業應採用科學客觀工具，針對職位分析與評估，以建立職等體系和「人職匹配」制度。在職位評估上，應考慮專業知識及營運知識、對營運影響程度與範圍、解決問題的複雜程度等。至於匹配過程中，還必須綜合考慮具體人員的資質能力、既往績效因素，在這些基礎上，結合實際情況來檢視公平性，最終則要參考各層級市場付薪水平，才能公正客觀地體現各職位人員的相對價值。

▌以科學方式規劃考核

最後，則要以長遠、科學的眼光，全面規劃研發人員工作考核，甚至運用變動獎金進行激勵，直接引領研發人員的工作積極性。

業務團隊的鎂光燈，永遠照在那些開發到新客戶、爭取到大訂單的明星銷售員身上。然而，有一些默默耕耘的角色，時常被忽略。

「業務助理」在單位裡面，總是處理各種重複性的報表、瑣碎的工作，許多人對這樣的工作性質，都有著「一成不變」的刻板印象。或許是長期重複相同的任務，許多業務助理也對自己的工作，少了一些熱情，多了一些負面情緒。

「營業報表做得再多、再好都是應該的；但是只要一有錯，就會被放大。」「公司的作業制度有許多缺點，雜亂的流程跟表單，最後都是助理在收爛攤子。」「業務員在外面光鮮亮麗，業務助理永遠只能守著辦公室的檔案櫃。」「助理多的是苦勞和疲勞，功勞總是沒有份。」

這些現象的確是許多組織存在的通病，但是業務助理的價值和重要性，不應該被侷限在這些負面的論述上。

我曾經用一位助理手上「一周出貨計畫」做例子。上面記載許多瑣碎的事項，關係到公司的產品能不能正確包裝、準時運送和報關，一直到客戶貨款支付，完成一個完整的交易循環。

一位業務助理是否細心、負責，對公司營業運作的成效有很大的不同！減少一次表單的錯誤，就是減少自己和其他單位的人力浪費；加快完成一件客戶的需求，就是促成客戶滿意度的提高。公司的競爭力，不就是一點一滴，真實地累積在這些細節當中嗎？

一家公司裡的「老闆、主管」和「助理」誰比較重要，端看你用什麼角度去定義。老闆可以出差拜訪客戶一個禮拜，公司照常運作；業務助理只要不在「一天」，沒有熟悉細節的人接替工作，重要的出貨計畫可能大亂，客戶的抱怨電話就接也接不完！所以對那些有緊急需求的客戶而言，一位助理的重要性、能夠解決的問題，絕對遠大於那些大老闆、大人物。

漂亮的車子髒了、刮傷了，還是可以駕駛，找時間到汽車美容中心就可以解決；但是你能想像，如果缺了一顆影響行車安全的「螺絲釘」，這輛車子要如何開上路嗎？

孫子兵法云：「敵則能戰之，少則能逃之，不若則能避之。」

職場上沒有絕對的強者與弱者。強者分散資源，會成為弱者；弱者集中資源，會變身為強者。

商場如戰場。職場未必像戰場一般，但也充滿激烈的競爭與相互的較勁。

想從眾多競爭者中脫穎而出，以有限的資源獲取最大的勝利，就必須審慎思考如何以最有效率的方式運用資源。

弗瑞德里克‧蘭徹斯特是一位英籍航空工程師。他對第一次世界大戰的結果極感興趣，便深入研究空戰兵力多寡與戰事勝負的關係，發現了兩個有趣的重要結論，統稱為「蘭徹斯特法則」。

蘭徹斯特第一法則：雙方兵力相當，進行單打獨鬥的近身戰時，兩邊的傷亡比例是一比一。

蘭徹斯特第二法則：當一方具有優勢兵力時，可以優勢比的平方倍數折損對方的兵力。

第一法則又稱為「各個擊破法則」，第二法則也稱為「效率戰鬥法則」。在職場上，如能善用上述兩大法則，將可有效提升自身的競爭優勢。

▌強者的競爭優勢

倘若有甲、乙兩人，綜合評估其學歷、資歷、經驗等條件，得出其工作能力比為三比二，如果讓甲、乙同時進行三件工作，且各將自身的資源平均分配於三件事情上，則甲、乙兩人的績效比將為三比二，甲會比乙獲得更優異的成果。

以個人條件而論，甲相較於乙是強者，即使同時進行數件工作，對各個事項投入均等資源，在工作上的表現仍然可以輕鬆勝出。

各行各業在提供產品或服務的過程中，講求一致及效率的標準作業流程（Standard of Process, SOP）固然重要，但標準化的產品與服務，無法滿足日趨多元的顧客需求。在消費強調體驗，著重氛圍，追求心靈滿足的今日，企業必須更積極聆聽及感受顧客聲音（Voice of Person, VOP）。

舉例來說，金融海嘯後消費者資產大幅縮水，消費力下降，失業成為心中的隱憂。為此，美國有許多知名企業推出「你失業，我退費」的「利他式行銷」，因聆聽及感受到顧客內心不安的聲音，進而做出讓顧客安心的承諾。

在國內全國電子也以「買冷氣，被裁員退現金」的訴求，跳脫出比價格、比功能的競爭泥沼，拉顧客一把，也讓商機倍增。

又如，貼近顧客以釐清什麼是顧客最需要的價值，不因為生產及技術的方便性，加諸一些永遠用不到的功能，提供顧客「夠用就好，剛好最好」的價值。以中國大陸山寨機熱銷奇蹟為例，根據《天下雜誌》報導，山寨機以超低價、創新、量身訂作、功能新穎等訴求，滿足市場底層用戶需求，掌握金字塔底層龐大的消費潛力，每年可創造新台幣3兆元的產值。

除了以聯發科為首的手機產業鏈，以破壞性創新改寫手機市場新局，藉低價、低開發硬體的技術門檻，創造新興市場優質平價的風潮外，充分聆聽顧客心聲，以創意滿足許多分眾市場不同的需求，更是逐鹿市場所向披靡的關鍵。

舉例來說，農民於耕作時為了不弄髒手機，會把手機放在田埂上，配備有七個大喇叭的超大音量手機，因能讓農民老遠就聽到來電鈴聲，而深受歡迎；又如配備高亮度LED燈手機，在缺乏路燈設備的農村熱賣，除通訊的功能外，還被用來當手電筒；另針對銀髮族量身訂作的手機，其聲音大、按鍵大、字體大、待機半個月，可直接播放收音機等功能，十分契合老人家的需求，也造成子女帶著年長父母搶購的風潮。

創新大師湯姆．彼得斯曾說：「對大多數企業而言，附加價值不論大小，全來自顧客體驗的品質。」從貼近觀察並聆聽顧客聲音，到研究與開發能讓顧客解決問題且愉快擁有的產品或服務，並確實執行顧客滿意的細節。切記！VOP永遠是決策的起點。

這支廣告真的讓人印象深刻。

但是，對我來說，卻不是「好」的深刻印象。

我突然想到它與去年中國大陸的一支廣告:「恆源祥，北京奧運會贊助商，鼠鼠鼠；恆源祥，北京奧運會贊助商，牛牛牛......」（完整唸完12生肖），很有異曲同工之妙。

用意是可以被理解的：希望在短短的秒數內，讓人迅速記住所要傳播的內容。結果是品牌名被講了4次（這還不包括從頭到尾露出的品牌Logo）；「殺滅蟑」被講了3次；還有代言人一句很怪異的VO：「我會，您一定也會」（代言人給人的印象有這麼笨，操作都不會嗎？）。不禁要問，要讓人記住一定要用這樣的手法？

就實務的經驗來說，幾乎所有的客戶都希望自己的廣告除了傳播訴求之外，更希望有清楚或大量的品牌/商品名露出。一方面是客戶希望讓消費者及競爭者注意到：XX品牌/商品現在有廣告了，另一方面也是讓客戶的上司或通路經銷商知道：行銷部有在做事。然而要讓人記住你的品牌，其實還有很多種方式：獨特的觀點、有趣的情節、結合消費者Insight以及前所未有的視覺或文字表現......，都能達到效果，甚至讓人喜愛、想主動欣賞你的品牌/商品廣告。

在有限的秒數中不斷重覆講相同的內容，根本上，其實嚴重反映出品牌的自信心不足，也讓消費者看完之後感到厭煩和無聊，其實花錢又划不來。希望這支廣告未來能像它的Super所寫：「一次搞定」，否則不但有卡住跳針的感覺，更讓人覺得好累！