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近十年是台灣品牌觀念與知識快速增長的十年，台灣社會無論從一般消費者、民間企業、到政府機關、教育機構，都在推動品牌的教育與經營。如經濟部有優良品牌的推廣、國貿局設立品牌學院、大學教育開設品牌管理課程，同時很多企業大人物出去演講，也都在談論品牌有多重要。

「不是每一個產品都是品牌，但每個品牌的背後一定有一個產品。」往往在品牌成功後，人們習慣忘記幕後的大功臣其實是「產品」，沒有好好呵護，最後大功臣反撲，曾經成功的品牌，將變得風華不再。

奧格威在發想一則廣告時，不希望消費者因為它很有「創意」去購買產品，而是希望消費者認為很有意義才去購買。

這句話告訴我們，連最重視品牌的廣告教主，也推崇產品的重要性，我們又豈能忽略它！

我觀察社會上不成功的品牌，絕大部分都是產品不夠好，而不是品牌有很嚴重的問題。

就餐飲業來說，菜色不夠新鮮、不夠好吃或者菜色質感不如期待，被消費者挑剔，卻認為品牌沒打出去。就一般消費品而言，產品是否解決消費者的問題、滿足消費者的需求？就是奧格威所說的，產品對消費者是否有意義？如果答案是否，消費者為什麼要到你的餐廳、享用你的產品、認同你的品牌？

我喜歡用車子比喻品牌，好的產品如同堅固耐用的引擎，而油門就是行銷。引擎好，油門一踩，車子就會奔馳而去；引擎有問題，油門用力一踩，車子就會狀況百出。

我非常希望重視品牌的人，能更重視自己的產品。太成功的品牌行銷，產品跟不上的話，只會讓產品見光死，品牌提早陣亡。好的產品，縱使沒有好的行銷宣傳，透過好的口碑，也會慢慢加溫。反之，不夠好的產品，沒有大量行銷讓消費者知道，反而可以爭取改進的時間；而優質的產品，透過品牌行銷的力量，則會贏得更多認同、提早爆紅。

有瑕疵的產品，常常把顧客嚇跑，企業若未求改善，只不斷透過行銷活動開發新客人，殊不知開發一位新客人，是留住一位老客人的五倍成本。如此不止行銷的努力被抵消，還產生壞口碑，網路普及的今日，壞事會一日傳千里。

大部分中小企業沒有足夠的行銷資源，要建立品牌是一條遙遠的路。殊不知瞭解消費者問題，滿足消費者的需求，建立好的口碑，就是最好的行銷，也是建立品牌最佳的捷徑。

如果說開會的目的在於溝通，那麼經理人應該向團隊灌輸一種觀念，那就是溝通的關鍵在於「即時性」，而不是把團隊成員從手邊的工作拉開，把可以拿來執行任務的真實且寶貴的時間，都用在開會上。

簡單說，有效能的經理人會善用真實時間之外的機會、活用非會議的方式來收集看法、傳達指令，而要做到這一點，關鍵點就在於科技。科技不但能幫助經理人在某種程度上取代會議，鬆綁所有與會者的時間，也能讓自己更開放、更容易被找到，展現出平易近人的感覺。

不過，科技發展日新月異，經理人也不宜「為了科技而科技」，因此可參照以下4個原則，來判斷哪些科技或工具，最有助於你和你的團隊保持聯繫。

1.能多快就讓你收到報告？沒有什麼方法比接到團隊成員的每日例行報告，更能將開會次數降到最低了。部屬的每日例行報告，不但有助於經理人了解專案的進度、工作的成敗，也能夠深入掌握員工在工作現場所碰到的問題，並且徵詢他們的意見或建議。

因此，基於快速收到例行工作報告且減少會議的考量，經理人應選擇能讓這類報告易於製作、傳送和存取的科技，包括電子郵件，或者透過網路建立可共享的檔案。

對當時的我而言，工作完全是未知的東西。即使有心工作而採取行動，到頭來依舊一無所成，愈是行動，資金消耗得愈快。「這樣下去不是辦法，必須從根本改變自己才行……」我當時這麼想。

於是，我開始拜訪活躍於社會上的人，尤其是那些已經掌握工作意義、閃閃發亮的工作者，請教對方如何才能擁有他們那樣的人生。當時的目標是：一天拜訪一個人，一天找到一個新發現，並且持續一年365天。這些前輩們教導我許多事情。

「所謂的失敗，不過是你決定放棄。你不放棄的話，人生就只有成功一途。」

「不要期待旁人，而是該相信自己。」

「只要你改變自己的想法，一切就會跟著改變。」

對於當時失敗連連的我，這些話有如當頭棒喝。解決問題的關鍵就在我身上。

「改變生活態度與想法即可。」

領導者發表演說，通常是為了推動變革、推廣理念，以及改變大家的想法。想要學會領導者般的演說風格，就不能只是純粹報告資料而已，而是必須學習好好設計你的訴求。

■認識你的聽眾

如果你真的希望能展現出領導者般的演說風格，就要事先針對可能的聽眾做些功課。在你同意演說之前，先弄清楚：

‧聽眾到底會是哪些人，他們又有哪些共通性？

‧聽眾的知識背景如何、對你的演講主題了解多少？

‧聽眾是會支持你的立場，還是會在剛開始的時有點反對的態度？

‧聽眾有哪些共同的迫切恐懼和憂慮？

‧他們偏好什麼樣的學習方式？

‧哪些議題是禁忌，不該提起？

當組織規模逐漸擴大，發展成為集團式或跨國型大企業時，總會有個「領頭羊」，在不同的組織體間，擔任資源整合或發號施令的角色。依據組織結構的不同，這個「領頭羊」組織體可能是母公司、總公司或企業總部。

領頭羊的資源優於子公司、分公司或其他區域型公司。一些重要的決策，也大多由領頭羊決定，集團內其他跟隨型組織體，再依循其決策而執行。

位居領頭羊組織內的各功能主管，肩負「帶頭大哥」的重責大任，因為其所擬定的諸多政策，常是集團內其他跟隨型組織體的遵循依據，甚至還必須負責協助將相關政策，推動落實到其他跟隨型的組織體內。

在組織層級上，領頭羊組織體的位階高於跟隨型組織體，再加上組織賦予「督導與推動」重要政策的權責，故部分身居母公司、總公司或企業總部的功能主管，便不自覺地產生自我優越感。

當自我膨脹過度時，便容易在思考的周慮性與溝通態度上，出現暇疵。

就如同以往封建時代位居京畿重鎮的政府高官們，如果輕蔑地方官員的能力水平、區域的差異性與執行的困難度，且採取高壓強制性的溝通態度，雖然地方官員難以抗拒中央的行政指導權，但所謂「上有政策，下有對策」，地方礙於執行的困難，又沒有適當的溝通與調整管道，只好自行設法應對。

有時中央政策的立意雖然良善，但因老大心態，且未做好事前溝通，好政策的良善美意因而遭扭曲為擾民的惡法。信這樣的結果，並非制定政策的中央高級官員所樂見。

地方官員對於重大政策，可能有認知錯誤、陽奉陰違、執行不確實等問題，在過去京畿與邊疆溝通不便下，情況應更為嚴重。故有些朝代為確保重要政策執行無誤，或先請地方官員進京說明，或將信任且熟悉政策的朝內官員改任地方官員，或派遣欽差大臣，巡迴確認執行的狀況與成果。

不管運用那一種方式，重點在於事前的良好溝通，或是了解區域的差異性，而最終的目標均為順利推動重大政策。

人際溝通分析「PAC」理論中，將個人自我劃分為父母（parent）、成人（adult）、和兒童 （child）三種溝通狀態。

有一位能力不錯的年輕人經常批評他的主管或老闆，只會出一張嘴，什麼都不做。

聽到此言論，我總是要他再想一想，他的老闆真的一無是處嗎？那為什麼他會當高階主管或老闆，而不是你？這位年輕人氣憤地說，那是他運氣好，還有他關係好。

看來這位年輕人心中充滿了不明與憤怒，真想把他的主管除之以快哉，但又無能為力。於是我分析給他聽，如果這個主管這麼爛，爛到讓你度日如年，為什麼不瀟灑離去，另覓良棲？那如果這位主管真的運氣好、關係好而做到這個位置，表示這個能力是可行的，在市場上是有價值的，那為什麼不趁機好好學習呢？

的確很多老闆只出一張嘴，但大部分的情況是，一張嘴就能夠把事情擺平，你說這嘴厲不厲害？

有的老闆真的關係很好，我們想見一直見不到的人，他就有辦法喬到，見了關鍵的人、講了關鍵的話。這是不是一種能力？這位老闆的運氣好也是因為這些能力累積而成的吧！

我的觀點是天下沒有白吃的午餐，這個老闆會做到高位一定有他的道理，企業也不是省油的燈，否則不會花白花花的銀子請他來只是擺著，因此不要只有抱怨，好好去想其中的道理吧！

倘若真遇到不好的老闆，看清他哪裡不好，好好警惕自己當主管時不要犯了同樣的錯誤。如果跟他共事讓你度日如年，至少你還可以選擇離去。

同樣的，若遇到優秀的主管，趕快趁機好好近身學習，這可是千載難逢的機會，在巨人的肩膀上看得更遠、更高，這可不是每個人都有的機會。

在我的職涯中，曾經碰過壞主管也曾碰過好主管，我就是用這種態度去看事情，尤其是碰到好主管的時候，我總是熱切地問、偷偷地學習，這是我工作上最快樂的一件事，因為事半功倍，比自己K書還有效。只有曾經碰過一個心機太重的主管，令我失望，在我學到自己想學的功夫時，就辭去工作。有時想想今天我之所以為我，這些主管都有一定的貢獻。

如果你是在一間大公司上班，更棒的是你還可以選擇公司周遭或別的部門主管們，挑你所欣賞的，或自己所缺乏的那一塊，看他們怎麼做，看久了總會模仿吧！別忘了老闆可是我們的貴人，不管好的壞的，都可供我們學習，千萬別喪失了大好機會。從老闆身上學，可是職涯中最物超所值的禮物呢！

記得幾年前，一本雜誌的標題寫著：「注意，七年級來了！」嚇壞許多企業主，因為標榜一捏就爛的七年級草莓族開始步入社會了。曾幾何時，好像八年級生也快要步入社會，真是嚇死人了！

許多時候，人對了，事情就對了，所以一個企業要發展什麼樣的事業，先要找到什麼樣的人。如果這句話反過來想，就是你現在有什麼樣子的人，就會發展出什麼樣的企業。問題是：我們現在有什麼樣的人呢？

我有一個朋友把兒子送到澳洲讀大學，學的是金融管理，希望望子成龍，養兒防老。好不容易兒子終於畢業了，老爸希望他能回台灣找份工作，不料他的兒子卻說：「我才不要像老爸一樣，一輩子不管有事沒事，都要在辦公室朝九晚五地待著。」他老爸問他那你想要做什麼？他兒子說：「我想到歐洲做旅行攝影師。」

後來這位父親很感嘆地告訴我：原本以為養兒能防老，現在可能要「養老防兒」了。

我卻不這麼認為。

我認為台灣經濟要轉型，首先人的觀念要先轉，只要人的觀念轉了，產業自然轉型。過去台灣產業重視「看得見的產品」，所以希望在辦公室中看得到員工，結果在辦公室中存在許多朝九晚五喝咖啡聊是非的人。

但是看得見的產品，往往沒有「看不見的產品」有附加價值。舉例來說，一根蠟燭賣兩元，但是一個精油蠟燭卻往往能賣到200元以上。

因為前者賣的是照明的功能，而後者賣的是「羅曼蒂克」，羅曼蒂克當然比照明有價值。衣服賣的是保暖舒適，但是Giorgio Armani兩個字賣的是一種新的生活形態，而生活形態又比保暖舒適值錢得多。

如果他的兒子做了旅行攝影師，就會改變自己的生活形態，而這種改變，就有可能改變台灣的產業型態。

如果他兒子繼續在台灣朝九晚五，做跟他老爸一樣的事，台灣產業如何轉型？

「有借必有貸，借貸必相等；資產增加在借方，負債增加在貸方」學過會計學的人都知道這個基本原理。你所擁有的資產等於自有的「資本」加上對外舉借的「負債」。所以，想增加資產有幾個方式，但最常用的二種方法，一是以另一種資產來換；二是以負債取得。很簡單的會計學原理吧！

那麼，人生的會計學方程式又是什麼呢？

有借必有貸 借貸必相等

初入職場，他的第一個工作是到會計師事務所擔任查帳員。查帳員的工作壓力大、時間長。有一次，一位客戶問他：「聽說會計學很難修，一大堆原理原則的，很多人念大學時會計學都需要重修。你的會計學修得這麼好，可你知道人生的會計學原理嗎？」

當時的他，年紀輕輕就考上會計師執照，正是意氣風發，然而，他訥訥的笑說：「我讀過一堆會計學：初級會計、高級會計、成本會計……，什麼是人生的會計學原理？願聞其詳。」

這位長輩笑了笑說：「你現在正要開始修這門學分了，而且還是必修課呢！人生也是有借必有貸，借貸必相等。簡單的說，如果事業是你想要的資產，你要增加事業的成長，可能要面對休閒時間或健康的減損；或者是忽略了家庭。反之，亦然。因為任何事情都需付出代價。」

所以，人生也一樣：有借必有貸，借貸必相等。人生的天秤永遠會自己平衡，重點是你要的平衡點在哪裡？

價值因人而異 沒有對錯是非

加盟創業風興盛，加盟總部如何管理旗下的加盟主，是持續擦亮加盟品牌的關鍵要素。擁有全國超過130家直營加盟店的丹堤咖啡，利用即時後台系統、每月一次的店長會議及不定期的巡店輔導，來管理直營加盟店的營運績效。

即時系統 隨時支援

丹堤咖啡副總經理徐恆鈞表示，有效的管理是加盟總部能維持品牌的基礎，同時也是總部與加盟主能維持成長的重要功課。

徐恆鈞表示，只要有開放加盟的連鎖性商品，加盟總部除了被動進行加盟主篩選外，更需要積極性的管理，因為只要有一位加盟主有脫序行為，就會影響其他掛著同樣招牌的加盟主，對總部品牌控管也將有很嚴重的影響。目前丹堤咖啡進行的積極性管理有三招，目的都是要保持總部與店面之間有良好的溝通，因為雙方良性的溝通與互動，就是總部管理店面的第一步。

16年前，丹堤咖啡就推行「即時後台系統」，當時加盟總部要求所有加盟與直營店，每當營運遭遇狀況，無論是服務、原物料或各種行銷案的回饋與反應，都以傳真方式告知總部的管理部。

店長會議 良性溝通

隨著網路普及，丹堤咖啡的即時後台系統轉移成網路化。「網路化後的後台系統，一樣具備及時回報效果，不但時間與內容更明確，還能解決資訊不夠透明化的情形。」徐恆鈞表示，過去傳真的方式只有管理部特定人員能接收到回報資訊，網路化之後，所有開放權限的主管都能即時了解回報內容，有助內部管理及防弊，還能增加管理的透明度。

除了即時後台系統外，丹堤咖啡每月都舉辦一次「店長會議」，北區分二梯次進行，中、南部則由總部顧問與店長每月開會一次。

無論產品、物流、行銷內容，都在月店長會議中提出，這是各店店長能直接與加盟總部溝通的機會，此外，總部還會安排經驗分享，讓所有店長能在會議上腦力激盪與經驗交流。

在店長會議中，各店長都會依照實際遭遇的狀況與加盟總部進行溝通，但如果是單店發生的特殊狀況，丹堤咖啡就會以不定期的巡店輔導來進行管理。直營店由總部派出的「督導」進行個別管理，而加盟店則由總部派出的「顧問」管理。加盟店的顧問，還必須對店長與店主個別輔導與管理。

成功的定位策略，將使品牌與眾不同。台灣餐飲服務業龍頭王品集團，採多品牌策略闖蕩市場，旗下共有九個品牌，但各有市場定位與區隔，各自專注地經營其目標消費群，得以稱霸市場。

品牌放對位置，才能擄獲消費大眾的心。王品集團平均每兩年開創新品牌，董事長戴勝益提出17字箴言：「客觀化的定位，差異化的優越性，焦點深耕。」清楚明訂集團創新品牌的定位發展策略脈絡。

如當初開設夏慕尼鐵板燒時，戴勝益要求團隊，先客觀分析市場現況，統計台灣鐵板燒店家總數，評估王品可分配到的市場占比後，找到市場切入點；夏慕尼著力創造差異化，用與高級鐵板燒的相同品質，卻單一定價，體貼地讓顧客請客時不會超出預算；並在找到市場定位後，全力進攻，焦點深耕投入經營，創造品牌優越性。

王品並依循定位，落實品牌經營的每個環節，實踐對顧客的承諾。

如王品牛排的品牌承諾是「只款待心中最重要的人」，衍生主要節日為客人留下珍藏照的行銷活動；用心徹底實行，小到員工的顧客歡迎口號，都精心雕琢。

如「聚」北海道昆布鍋的品牌承諾是「聚在一起的感覺真好」，裝潢也要精心設計，走進這間擁有禪風裝潢的餐廳，體驗歡樂用餐氛圍，當顧客進門時的「歡迎來聚」，或是離店時的「歡迎再來聚」，都是緊扣此概念。

成功孕育多品牌，戴勝益定義成功品牌應具三要素：

一是能為消費者所接受與肯定，而非經營者自己喊；二是須有存活能力，不能負債；三是品牌生命力，至少維持五年，否則只算曇花一現。

他指出，根據調查，一個國家要自創品牌，要有6,000萬人口，才符合經濟規模，台灣是小眾市場，創任何品牌都是大負擔，需要耗神、耗金錢，才有機會成功。因台灣的市場特質，若能在本土成功自創品牌，都很了不起。而若能在台灣成功打造品牌，進入大市場更有機會。

他舉餐飲業為例指出，台灣市場有限，若要開設連鎖通路，一個品牌只能開10多家店，在中國市場可開100多家，在台開路辛苦，還要能賺錢，為了生存耗盡心思與能量。

在日本瀨戶內海與太平洋交會之處，稱為鳴門海峽。此海峽有個著名的鳴門漩渦。望著湛藍的海水瞬息萬變地激烈扭轉、翻攪，讓人留下極為深刻的印象。

日本人將鳴門海峽的大漩渦稱為「渦之道」。有一種魚中精品，生活在這個「道」中，它就是鯛魚。

鳴門的鯛魚天天都在水流強勁的漩渦中穿梭，與大自然的力量搏鬥，經過激流的千錘百鍊，練就出一身結實的肌肉，所以肉質鮮美絕妙，其他水域的鯛魚望塵莫及。

在忙碌紛雜的工作中，正如同身陷「職場漩渦」。每天與漩渦打拚奮鬥者，也會練就一身好功夫。

上班族為了提升自己的競爭力及附加價值，打造自己成為具有雙專長、熟悉雙領域、擁有雙文憑的「π型人」，已成為一個社會顯學。π型人較單一專長的「I型人」可承接更多的工作，具有更大的工作舞台。

如果你希望成為一個π型人，卻又苦於沒有充裕時間，請參考以下的效率學習法，使自己速成第二專長。

一、從最低門檻開始學起：請從最簡單、最低門檻的書籍開始讀起，使自己熟悉該領域相關內容。等你足以跨越最低階的門檻後，再去挑戰下一本較難的書。

二、刪除已知知識的學習：為了節省寶貴的時間，在學習第二專長時，如遇到已熟知的部分，可迅速通過或直接刪除，別將時間耗費在重複學習同樣的事情。

三、挑選新鮮且重要的內容：修習任何新的科目或教材，必是先瀏覽，再精讀。在瀏覽過程中，要挑選出對自己而言是新鮮又重要有用的內容，並根據各章節的重要程度，可加註不同數目的星號，以提醒自己注意。

四、濃縮要點及整理筆記：整理筆記及濃縮要點，絕對不只是為了取得證照或文憑。整理筆記的過程可幫助自己融會貫通學習的內容，釐清混淆的觀念；重點的濃縮也可幫助自己掌握真正重點。

績效的產生，往往是團隊運作共同努力的成果。但並非一群人聚集在一起工作，就稱之為「團隊」（Team），有些情況下這群人只是「團體」 （Group）。

列舉幾項團體與團隊之間的差異如下：

領導系統：團體仰賴強勢、聚焦清楚的領導人；團隊由成員分攤領導人的角色。

責任歸屬：團體重視個人的責任；團隊兼顧個人與共同的責任。

績效評量：團體衡量個人工作成果；團隊重視集體工作成果。

開會方式：團體強調效率；團隊鼓勵開放式的討論，開會時主動積極解決問題。

誠如前美國總統羅斯福所言：「團隊力量能夠達成的目標，是個人單打獨鬥想都不敢想的。」團隊之所以存在，是為了要完成個體無法獨立達成的事功。

真正的團隊是由一群志同道合的人組成，促成團隊的要素包括：共同的承諾、績效目標、相輔相成的專業及共同的責任，為了追求共同的使命、目標而努力，每個人對目標的達成都覺得責無旁貸。

熱情，是驅策高績效團隊大步向前、達成目標的重要因子。

根據《從A到A+》作者吉姆．柯林斯（Jim Collins）研究結果，「熱情」是卓越領導人的必要條件；在「全球兩百大企業CEO特質調查」中，CEO重要特質排名第一位就是「熱忱」。

台灣走過景氣低迷的2008年，大部分產業都經歷前所未有的衰退，特別是直接受金融海嘯衝擊的金融業，以及產能閒置的製造業。唯獨最貼近一般民眾日常生活的服務業表現亮眼，成為帶動經濟復甦的希望所託。

由James P. Womack所提出的「精實系統」，源自於對生產流程的改善，旨在以顧客需求為出發、消除浪費、降低成本。這一套協助許多全球大型製造商改善流程的理論，同樣能夠應用在服務業，為提高產業競爭力帶來不同的思維。

精實系統首重「確定價值」。大多數服務業的進入門檻不高，要在眾多競爭者中脫穎而出，端賴企業能夠以顧客的角度去思考，自己究竟提供顧客什麼獨特的價值。

以房屋仲介為例，業界有資源雄厚、組織綿密的上市公司，也有區域型的小型仲介商，不同類型的業者各有其優劣勢，並各擅勝場。不管是大型、全國性的業者，或者小型、區域性的業者都必須思考：目標顧客在意的是跨區域的資料庫資源、還是在地化的親切感？嚴謹的標準化作業、或者較具彈性的客製化服務方式？自己能夠在消費者認知中脫穎而出的因素為何？

其次是確認「價值溪流」並使之「暢流」。價值溪流的內涵包括了實體原物料、產品的「物流」，以及訂單、商業資訊的「資訊流」。

以台灣每年有龐大商機的現調飲料市場（珍珠奶茶、新鮮果汁等）為例，原物料的製作地點、配銷方式，直接影響產品的口感、新鮮度，不重視上游供應鏈管理的店家，很快會被挑剔的消費者淘汰。

另一方面，對於市場商機的掌握，如不同季節、天候、時段的消費偏好，則決定了店家能否準確預測顧客需求。

接著藉由「後拉式生產」來回應顧客需求。不管是飲料或各種餐飲，重點在於顧客想要的是什麼，而不是店家生產了什麼。我們都曾看過一成不變的便當店，堆滿了冷掉的排骨和雞腿，而隔壁腦筋動得快、能夠掌握商機的店家，消費者正為了最夯的蛋塔大排長龍。

精實系統的最後一步驟「完善」，則是永無止盡的目標。特別是服務業與終端消費者緊密關聯，而社會關心的議題、流行趨勢、消費習性隨時都在改變，服務業要不斷檢視自己的商業模式是否能跟得上市場的變化，持續滿足消費者。

製造業的「精實系統」，促成了硬體製造技術的成熟，增進了許多產品的耐用性和普及性；服務業的「精實革命」，則是下一波帶動人類生活品質更上層樓的關鍵。

阿杰的腦下垂體發育不平衡，造成他無法控制自己行為，因而常欺負同學，也常被告狀。對這種病症，醫生說，只要按時吃藥，就會慢慢控制異常的行為。

一天，阿杰拿著一本簿子，主動要求老師：「從今天開始，如果同學又來告狀，您就在簿子上打個叉！每打一個叉，就打我一大板。」不到一星期，阿杰的簿子上，就已記下一百個叉。老師對阿杰說：「你的簿子已經記了一百個叉，老師真的要處罰你了！」阿杰自動地伸出雙手。

老師轉頭對小朋友說：「每天都聽到你們說阿杰做錯什麼，要打叉；可是阿杰沒做過什麼好的，可以打圈的嗎？」全班氣氛凝住了。昌明舉手說：「老師，阿杰也有圈耶！我昨天沒有帶水彩，是阿杰借給我用的！」

老師說：「阿杰一定有很多好的對不對？本來他要老師打他，可是老師不想打他，大家一起想，阿杰做過那些好事？」小朋友舉手說：「老師，阿杰有一次幫忙我打菜。」「老師，阿杰昨天也有掃廁所。」小朋友搶著述說阿杰的好，阿杰得到一百個圈，把先前的一百個叉全都銷掉了。原本哭喪臉的阿杰，被同學的愛深深感動，答應按時吃藥、努力做個好孩子。

天下沒有十全十美的人，缺點並不代表一個人的弱點，我們不能一直用否定的眼光來看孩子，真心付出關心與接納，孩子如果生活在鼓勵讚美中，會學會愛和感激，進而產生正面的影響力。