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當我看《哈利波特》第一集時，被電影中移動的大樓及魔幻場景深深吸引，看續集時，縱使劇情仍離奇，但已沒有之前的感官刺激。最近的3D電影阿凡達，片中壯麗的森林景觀、纖瘦的納美人、新型飛航武器等，雖然劇情簡單，卻創造了豐富視覺體驗，再度引起迴響。

這說明了視覺體驗的力量，也說明了再好的視覺設計，若沒有持續創新，也會疲乏！同理，營業場所的空間設計，尤其是消費者停留時間較長的營業空間（例如餐廳），也是消費者購買價值的一部分。

因此保持創新的空間體驗，讓消費者有新鮮感，是塑造「通路品牌」重要的 一環。所以定期為營業空間進行「拉皮」，例如每三年一次小改裝，每五年全面翻新，以提升體驗力，變得必要了。

觀察市場上的通路品牌，大多比較像通路，成為品牌則尚有努力的空間，例如同一品牌的不同店似乎都很像。

《長尾理論》大師安德森（Chris Anderson）指出：「一項產品賣遍天下的時代已經結束，繼之而起的是一個多重選擇的嶄新市場。」說明這是一個多樣化、多選擇的時代。

我認為可以改變過去的定見，在品牌定位的管理下，除了代表品牌信賴識別的招牌、色系及其他重要元素不能變外，其餘的內裝包括燈飾、壁面、櫃台、家具等，統統都可以改變，並儘量讓每一家店都有自己的特色，提供消費者新鮮感，增加品牌的吸引力。

以上的改變，必須有明確的品牌風格定位，並由資深的品牌行銷人員管理。例如，定位在現代日式和風的品牌，可以有不同的空間表現，如果每家店都有一些新做法，消費者會覺得每一家店都很新鮮，都值得去看看，自然為品牌帶來了無形的行銷價值。

早期的連鎖店，資訊不透明，加上商品品質良莠不齊，後來連鎖品牌的興起，一致的招牌、內裝，剛好給了消費者最佳的保證及安心。

現在，產品品質不再是大問題，消費者的需求已從有形產品，進化到無形品牌，而空間體驗更是型塑通路品牌的重要元素。

常常看到很多「老店」，有不錯的產品，但是就是不肯花點小錢進行店舖改裝，最後消費者失去新鮮感，客人來店的意願就降低了。反之，如果空間體驗與時俱進，不只能找回流失的客人，也能吸引新客人上門。

整合性創新管理的目的，在於提升企業的創新能力。所謂創新能力，係指企業透過新知或對市場的了解，而激發出新的創意，並成功地將新創意轉換成新產品的能力（AWK 1999）。

德國傅勞恩霍夫（Fraunhof, FhG）生產技術研究所（IPT）根據瑞士聖加倫大學（St.Gallen）的「整合性經營管理模式」（SGMK）發展出「阿亨創新管理模式」（Aachen Innovation Management-model，簡稱AIM）。主體是一套「W模式」的「創新藍圖方法論」，此模式對創新管理的重要性建立起相關性，以便發現整合時的疏漏，並找出適合企業本身的管理要項。

創新管理3大任務

從企業經營理念發展出來的縱向和橫向的觀點，將AIM的整合性和全面性聯結起來，目的是持續不斷地激發創新能力（參見圖1）。根據關鍵性要素，企業可以在重要的行動領域內及其細部化部分加以調整。此一模式進一步呈現以企業發展為依歸的「理想目標狀態」，再從企業的理想狀態和現有狀態間的差距，引導出策略上需要做的行動和方向設定。

經營理念是指引企業整體運作方向的北極星，涵蓋所有影響企業領導階層的思維和行為的基本態度、信念和價值觀（Ulrich u.Fluri 1992）。從縱向而言，AIM的管理結構分為：規範、策略和作業三個層面，規範管理和策略管理形成觀念架構，從中引出領導階層因地制宜的決策行為。

管理結構除了橫面觀察外，還可以縱向分析。從橫切面來看，每個管理層面都可以再區分成結構、活動和態度三大區塊，這三大區塊與規範、策略和作業三大管理層面交錯運作，可以凸顯創新管理的觀念與實際執行的作業績效間，以及在協調轉換與整合時，可能產生的問題，三大區塊的內容如能具體落實，則可減低管理層面的投入（參考Bleicher 1999）。

企業必須有意識地營造出成功的條件，才能在競爭中創造出長期維持在水準以上的成功（參考Puempin 1986）。創新管理的3大任務：結構上的任務是創新組織，活動上的任務是創新規劃，態度上的任務是創新領導。

創新規劃

創新規劃為未來的創新指引出策略性方向。創新規劃有4個層面：時間導向、能力導向、輸出導向及規劃系統。

每個層面皆可以二次元座標表示，在座標軸極端化時，就代表某種典型的類型。

前陣子，我和一群接近不惑中年的朋友們，一起相約見面吃飯聊天，在閒談的過程當中，我們對這種要上不上、要下不下的一種「尷尬時期」，感覺就像被別人一路追趕到懸崖，要跳下去也不是，但又非得處理面前的困難不可，常常有種使不上力的痛苦和無奈。

中年，在職涯當中，變成人生的另一種「尷尬時期」。雖然要大不大、要小不小的青春期，也是一種「尷尬時期」，但是，畢竟是青春，還有犯錯的空間，和叛逆的權利。可是一旦到了中年，面對職涯中的膠著情態，又該如何用智慧和勇氣，為自己殺出一條血路？

聯強國際總裁杜書伍曾說：「我只冒能輕易承擔的風險。」不惑之年的我們，在此時所做的任何決定前，請誠實檢視自己的能力，我們才能知道是要繼續處理面前的困難？還是縱身一跳？

根據一則對上班族所進行的網路調查發現，整體上班族最想做的事情，那就是── 「做自己」。也許在中年時期的我們，往前看往後看都真的很吃力，倒不如藉這個混亂時期，重新看待自己、從「心」檢視自己的狀態，也許就能釐清自己未來的舞台在哪裡？

想清楚，就勇敢的走下去吧！年近不惑的我們，回首自己的生涯所走過的點點滴滴，自己，始終是最可靠的夥伴，唯有相信自己，才能面對四十而不惑啊！

市場變動迅速，唯有不斷創新，才能創造市場先機。食益補（白蘭氏）太平洋集團總裁小池英治認為，創新的前提是做好基本功，企業除了持續推陳出新產品，努力改善、創新現有商品的品質更加重要。

白蘭氏成立於1835年，一直以雞精和燕窩為主力商品，175年來，因為堅持商品品質，受到消費者歡迎，站穩市場第一品牌地位。

2008年思考未來產品及經營方向時，白蘭氏透過市場調查，發現亞洲女性非常重視自身的美麗，加上近年「由內而外」的日韓美容風吹向台灣，於是以輕熟女為目標推出喝的保養品，在短短不到一年時間，市占率高達七成。

受到鼓勵，白蘭氏再接再勵，鎖定35歲以上熟女推出頂級燕窩產品。小池英治指出，公司原本已經有燕窩，現在將這項產品再進化，推向熟齡族群。

對於新產品，小池英治指出，白蘭氏推出的主力商品都與當地人的生活習慣結合，因此總是能夠在第一時間吸引消費者的目光；找到產品與當地人生活的連結後，白蘭氏投入研究，不斷「解鎖」傳統食材的奧秘。小池英治說：「白蘭氏將科學當成是一項藝術，嚴謹管控產品製程，並花經費和日本及台灣等各國教授合作進行科學化研究。」

小池英治舉例，公司評估推出頂級燕窩這項商品上市的過程相當漫長，首先是市場調查，白蘭氏委託專業的調研公司調查亞洲女性對美的認知，發現超過七成台灣女性相信，擁有身體健康，才會擁有健康與美麗的外表。

台灣熟女性格上自信、成熟，要求工作及家庭兼顧，保養也希望能夠全方位兼顧。相較於亞洲其它國家，台灣女性對美麗的要求較為複雜，不過花在健康食品的消費金額，卻較日本女性每年每人消費金額約為1,000元美金（約新台幣3萬2,000元）少。因此，台灣的消費市場仍有很大的成長空間。

為了搶攻消費者的心，公司也藉由改善瓶裝燕窩的玻璃罐和瓶蓋，讓消費者可以更容易打開商品飲用，透過玻璃瓶可以清楚地看到內容物。畢竟關注每一個細節並做到最好，是創新，也是品牌擄獲消費者信賴的關鍵。

前1111人力銀行副總吳睿穎經常化身「電視名嘴」，在各大談話性節目中分享職場觀察，他也曾經是知名綜藝節目的製作人。攤開他的職場生涯履歷，每一分工作都和「電視媒體」有著很深的連結。

選定人生方向

成為一名稱職的電視人，甚至有朝一日擁有一家屬於自己的電視台，很早就成為吳睿穎心中的志向。現在他是職場達人顧問公司執行長，他回憶道，童年家中經濟並不富裕，想要看電視，必須到鄰居家看，當時他常想：「長大一定要努力，擁有一家屬於自己的電視台，看電視就不用再看人臉色。」

為了實現夢想，就學時他努力念書，考上理想中的第一志願——政大廣電系。求學時更把握每一個累積實務經驗的機會，包括在校園實習電視台學習導播等影視相關技能。畢業後，吳睿穎決心成為電視主播，赴電視台報考，卻不幸名落孫山。幸好求學時累積很好的人脈，學長介紹他到製作公司擔任一個綜藝節目的製作助理。

「製作助理是三低工作，社會地位低、薪水低、情緒更低。但我當時只有一個念頭，先有工作再說吧！」選定目標，吳睿穎期許自己做到最好。

築夢踏實，雖然每個月只領2萬元薪水，主要工作是負責找道具，他仍然把握每一個學習機會，並不忘記充實自己，更曾經主動在公司會議室裡住了四個月，反覆觀看節目以前的錄影帶和腳本，學習節目製作基本脈絡。

「選定人生方向，再苦都要撐下去，再累也不覺得辛苦。」吳睿穎認真的工作態度和努力，受到長官青睞，才短短三年，就當上該節目製作人。爾後，東森電視台開台，他被網羅擔任節目部經理、台北TV副台長。

和工作談戀愛

每天都認真地和工作談戀愛，讓吳睿穎獲得許多工作機會。他說：「職場上唯有堅持才能有所收穫。」找對工作，不管有多苦，都要全心全力愛工作，將工作當成情侶，每天期待上班如同約會令人興奮，見到同事們如同見到約會對象般可愛，這樣上班心情都會很雀躍。

由於這股衝勁，他曾擔任台北市勞工局的媒體執行長，更被網羅到1111人力銀行擔任營運長、副總和發言人。

我們常聽到「一分天才，九十九分努力」這個鼓舞人心的勵志諺語，聽起來好像蠻有道理，事實是否如此呢？

現在終於有人認真去研究，果然，發現不論在哪一個領域，成功的人必定經過「刻意練習」（deliberate practice）的洗禮，對練習結果進行分析，從失敗中吸取教訓，以科學的方法進行苦練，才有可能嶄露頭角，讓所有人刮目相看。

我非常認同傑夫．柯文這樣的結論，因為我曾近距離觀察過三位諾貝爾醫學獎得主（Baruch Blumberg, George Hitchings及Gertrude Elion）的日常言行，發現他們的共通點是專注、投入，有極強烈的內在驅動力，經常在發現問題、解決問題，進而精益求精，並在此過程中找到快樂與滿足。

這樣的生命怎麼不令人心嚮往之，我慶幸自己在開始醫學生涯的初期就找到這幾位人生的典範，他們的標竿固然高不可及，但這一路走來，卻也讓我享受到不斷學習、成長的過程，而一直樂在工作，每天只期許自己都有點滴的進步。

冰島的主要經濟來源是仰賴漁業，光靠高單價魚貨，就足以養活不到32萬人口的國家，但自1990年起冰島金融自由化後，開始積極向海外擴張金融版圖，不僅買下其他歐洲國家的金融機構，甚至將觸角延伸到杜拜與卡達。在國內一片欣欣向榮的同時，家庭財富也在5年內增加了一半，所以冰島人開始負債購屋、買車享受奢華生活……

前年美國次級房貸問題，導致全球金融風暴，各國為求自保，紛紛將國外投資的資金收回，並將資金存放國內以應付貨幣跌價的換匯損失。而被各國抽銀根，以致央行外匯準備不足的冰島，遂在此風暴中犧牲，毅然宣布國家破產。

記得冰島總理哈德（Geir Haarde）在破產演說中對國人說道：「我們還是去多捕一些魚吧！」這句話引人省思。冰島總理哈德的用意是要國人回歸本質，專注本業，崇尚簡樸，才能從破產中慢慢走出來，進而富裕。

免去不必要的「加值」服務

反觀台灣各企業，在此全球性的金融風暴中，有一些產業的後段班紛紛夭折，尤其是訴諸奢華享受、卻又質量不相等的行業，衝擊最大。

猶記媒體曾報導，受不景氣之累，國內美髮業一週之內接連倒閉2、3家，因為一進去剪個髮型、洗個頭髮至少都要4、500元，而大家為省下這筆奢華開支，又要講求快速，國內另一種回歸簡樸的理髮店遂也開始興盛起來，而且一家一家的分店急速擴展。大賣場與連鎖超市，是這類型「快手店」的最佳設立點，剪一個頭只要100元新台幣，10分鐘搞定一位客人，如此快速，頗受社會大眾接納，就像以往柑仔店內的理髮店一樣簡樸，省下黃金地段的店租，單靠理髮，不提供洗頭服務，反而穩穩地在一片不景氣聲浪中殺出生路。

藍海策略新釋：簡樸管理

所以，企業想要在此不景氣的年代擴展事業版圖，「簡樸管理」可謂通往成功的一項渠道，以下三點，可供企業營運或研發參考「簡樸管理」的內涵：

一、回歸本質

學習快速理髮店的回歸理髮本質，如果理髮的首要目的，只是為了讓頭髮變短，其他的事，就別想太多。想想冰島總理哈德在破產演說中的那一句話，你更能體悟出脫離本質之後的不可掌控性。

新年伊始，展望新的一年，無論個人或組織，透過策略規劃以擬定各項執行計畫，目的無非都是希望能展開新道路，達到新境界。

但不可否認，人皆有習以為常的慣性，慣性慢慢累積成鈍性，久而久之轉為惰性，失去熱情，逃避改變，得過且過。

慣性是創新的絆腳石，唯有對抗慣性，才能擺脫淪入鈍性及惰性的惡性循環，筆者建議可藉由「＋、－、×、÷」的修煉，時刻自我審視、自我激勵及自我提升。

＋：增加些什麼？

為人處事，多些誠信；多一些勤勞，用心將事情做得更好；對待他人與周遭環境多一點愛與關懷；多一些樂觀與熱情，對未來永遠抱持希望；多一些勇氣與自信，不為挫折所擊倒，堅持從困難中學習；多一些謙卑反躬自省；多一些時間思考沈澱；多培養一項好習慣，如持之以恆地持續運動，以增進身心的健康。

－：減少些什麼？

減少一個缺點；減少一點抱怨；減少一些永遠無法滿足的想要（Want）；簡單生活；簡化流程；簡化溝通模式。

×：創造些什麼？

「價值創造」是個人與組織競爭力所繫，藉由整體性、邏輯性、系統性的思考，將提升效率的方法與知識，加以系統化整合，達成價值創造的乘方效益。

個人或組織的發展遭遇瓶頸常來自能力不足，不足之處就需以持續學習來補足，養成個人與形塑組織樂於學習、持續學習的能力，並藉由分享發揮影響力，匯集團隊力量讓價值倍增。

客戶的需求，可以依照屬性的不同分為四大類，形成「客戶需求矩陣」。橫軸為「顯性」和「隱性」的需求，縱軸則為「理性」和「感性」的需求。

假設一家工業壓縮機的廠商，受邀到客戶端為特定規格產品的報價，那麼這一項產品即是客戶的「顯性」需求。業務團隊理所當然必須對機器的故障原因、安裝規格、技術問題等，進一步了解與答覆，來開啟與客戶的對話。

然而絕大部分客戶也存在著許多「隱性」需求。機器故障的問題背後，可能代表人員操作不正確（教育訓練的需求）、生產動線規劃不合理（生產管理改進的需求）、零配件品質不良（檢驗流程改善的需求），甚至是工廠電壓不穩定（電力系統優化的需求）等等。

在分析客戶顯性需求時，應該用更廣泛的角度幫客戶診斷出潛在的隱性需求，引導客戶去探索更多彼此合作的機會。

另一方面，業務人員著墨在「理性」和「感性」需求之間的比重，則反映出經營客戶能力的高低。

大部分和客戶關係平凡，或是銷售技巧薄弱的業務人員，僅有能力將銷售的重心圍繞在「理性」需求上。客戶一切公事公辦，代表預算沒有調整的空間，合約條款也沒有修改的餘地。

筆者最喜歡和業務人員分享一個觀念。如果一個你經營很久、自認關係良好的客戶，在採購決策的過程依然價格導向，對你和其他廠商還是一樣的公平、公正、公開，那麼這也反映出一個殘酷的事實：你是一名顧客關係經營失敗的業務員。因為你所建立的關係，並沒有在業務開發上為你創造任何有利的位置。

如果客戶的理性需求是更換一台故障的機器，那麼業務員應該盡力創造的感性（非理性）需求，就是選擇更高單價的機型、採購更多的耗材備品、簽訂更長年限的保固合約，甚至是規劃工廠內所有老舊機器的汰換時程。

因為當業務人員的專業受到肯定，客戶和業務員之間建立起愉快、互信的合作關係時，許多需求就會由「理性」轉為「感性」，加深合作的基礎、擴大雙方的利益。

在「客戶需求矩陣」上，每一位業務人員都應該從「顯性」與「理性」的象限，逐步往「隱性」與「感性」的方向發展，建立全方位經營客戶的能力。

現在，咖啡不只是咖啡了，咖啡已經成了一種生活。

曾幾何時，我們一天開始的生活動線早已經從「家to辦公室」變成「家to一杯咖啡to辦公室」，不信的話，每天早上上班時分站在辦公大樓門口看個五分鐘，幾乎是人人帶著一杯咖啡進公司。

台灣人一天會喝掉多少杯咖啡？零頭的先不算，光某大超商連鎖系統的保守估計數字是每家店一天至少賣出80杯外帶咖啡，這個數字再乘上這家超商的總店數，一年就是 5,000萬杯咖啡起跳。

5,000萬杯咖啡這個數字給了我很大的想像空間，一位朋友正好幫這家便利超商咖啡做廣告行銷，聊天時我建議她，何妨把這5,000萬個咖啡杯當成媒體來思考，讓每一杯咖啡都發揮出更大的價值。我在喝完一杯咖啡的時間裡，免費送給她五個點子：

1. 咖啡杯頭條：和報社合作，把每天報紙的頭條印成貼紙貼在咖啡杯上，喝咖啡看新聞還可以幫報紙促銷。

2. 咖啡杯語錄：把名言語錄印在咖啡杯上，邊喝咖啡可邊勵志，也可抒情。

3. 咖啡杯之星：把正妹型男的照片印在咖啡杯上，賞心悅目還可為演藝界新人打宣傳。

4. 咖啡杯旅行：把台灣的好風景印在咖啡杯上，提醒每個喝咖啡的人台灣有多美。

5. 咖啡大樂透：每一杯咖啡都是樂透彩券，天天在網路上開獎，買咖啡時只要多付十元就有希望天天中大獎。

和她聊完之後，我忽然發現自己還可以想出更多關於咖啡杯的點子，5,000萬個咖啡杯，當成是5,000萬分報紙或雜誌來用，那將會產生多大的影響力啊！

畢業後，投了幾封履歷表，準備當社會新鮮人。幾個月前的某夜裡，忽然接到隔天一早要面試的通知，興奮到整夜睡不著。原想在面試前去買套裝的，但通知來得太急迫，老媽只好找出自己樣式年輕一點的正式洋裝讓我應急。

穿上母親的蘋果綠及膝麻紗洋裝後，配上件蕾絲小白外套，看著鏡裡的自己，長長的捲髮，白皙的皮膚加上那一身不大合宜的服裝，讓我心情忐忑不安，且有種不好的預感。

其實主考官問了些什麼，大部分我都因為緊張而忘掉了，最記得的是，她問我為何有勇氣選讀冷門的中文系，以及我父母對此有何看法。而我回答：「我的父母親很為我開心，而且母親說在那樣美麗的校園讀中文系很幸運，如果能再談場浪漫的戀愛，就更完美了。」

主考官聽了後，驚訝地微笑說：「妳的父母和一般的父母很不一樣哦！妳的家庭很夢幻。」這句話的另解，果不其然就是「謝謝再聯絡」的意思。

以前老媽總說，當學生時，快快樂樂地享受學校生活；等得工作時，只要認真就不怕找不到事做。但我覺得中文系要找工作真的不大容易，所以決定苦讀，要報考公家機關。

我告訴老媽，「我的家庭太夢幻，才會害我找不到工作。」而老媽這次回答，「女孩子呀，找到個好老公，生個孩子，有個好家庭，比什麼都重要。」

「心想事成」固然是很多人的渴望，但若想實現新年新希望，沒有縝密的計畫及腳踏實地的踐行，夢想恐怕仍只是天空上的城堡，永遠遙不可及！

日本「圓夢企畫師」內方惠一朗，為幫助更多人將夢想變成現實，研發出填空式的「倍速實現地圖」，並在其新著《倍速實現夢想的5×5法則》中，分享這套透過自問自答，進而將模糊的夢想變成具體可實行目標的方法。

第一步 先畫1張5×5的圓夢地圖

「倍速實現地圖」是一張「5要素×5項目＝25格」的填空紙。第一步，你需要在圖的正中央寫下目標或夢想的「計畫名稱」，計畫名稱中最好有具體的數值目標和明確的動詞，譬如「成功爭取新客戶100名計畫」，這樣將有助倍速地圖的後續規畫。

接下來，你必須依序填寫「目標」、「收穫」、「活動」、「基盤」、「人脈」等5大要素及由此延伸的5大項目。「目標」指的是依序達成計畫的具體時間表；「收穫」是計畫達成後可獲得的獎勵；「活動」是為達成計畫所採取的行動；「基盤」是在實現計畫前須提升的個人素質；「人脈」是幫助計畫成功不可或缺的人，合計共25個空格。

第二步 填上：夢想→目標→具體做法

舉例來說，如果我們以「年後轉業」為目標，練習訂定1張以「在2010年3月前考進A公司計畫」為名稱的地圖。

．目標：將最終目標分為5階段。例如探聽A公司適合職缺→準備應試資料→補足所需條件→寄出履歷→考進A公司。

．收穫：可以是具體的物品或抽象的環境與狀態。譬如填上「增加的5000元月薪」、「更好的員工福利」、「步行上班節省的通勤時間」、「與家人共進早餐的幸福感」和「轉換新跑道的成就感」。

．活動：評估考進A公司的條件後，活動部分可填上「結識A公司的員工瞭解情況」、「參加研修課程」、「到人力銀行登錄資料」、「參加英語檢定」、「製作履歷表」。

為什麼聰明人有時會做出非常糟糕的決定，特別是在緊要關頭？原因其實就在於人腦「隨腦搭載」的心智軟體。我們天生的能力確實不足以處理許多當前最急迫的問題，我們只看自己想看見的，而不是讓事實說話，而且我們會抱持錯誤的信念，即便不合理也無所謂。

我們大多數人都寧可一想到什麼就去做，而不會先確切檢視眼前的證據，並運用在我們的決策過程上。要減少犯錯的次數，對於自己的選擇就要三思而後行。你過去的成功，有多少是因為運氣好，又有多少是技能創造出來的？人類難以區別這兩項因素，造成我們無法體認到，長時間下來成果一定會回歸平盤。因此，你可能會犯以下3種錯誤：

1. 認為自己面對的人是「特別的」—因此不適用平均率。企業領導人自以為想出了更佳的經營方法，因此能夠一直交出優於平均的績效，就是犯了這種錯。別相信這一套，運氣成分其實比他們自己願意承認的要高。

2. 輕率地錯誤解讀資料—並尋找長期保持非凡表現的案例，而事實上，你看到的其實是朝長期平均值回歸的過程。換句話說，所有市場都會趨向平庸表現。

3. 無法判定哪一種意見最具建設性—因此根據成果中人無法控制的部分（運氣）來行動，而不是根據可以控制的部分（技能）。

「月暈效應」在商業界是有實據可證的。實際上來說，就是指我們觀察成功的組織時，會將其成功歸功於幾項因素，例如卓越的領導、前瞻的策略或是優越的財務控管。然後我們就會推薦其他人運用相同的因素，以同樣獲得成功。月暈效應完全忽略了運氣所扮演的角色，如果耀眼績效隨後回歸正常水準，觀察者就會認定是那些因素出了問題，然而事實上並沒有任何變化。大家都還是在用同樣的做法，只不過他們的運氣一如往常地用完了。

這種月暈效應在財經報章特別顯著，那些獲得《商業週刊》、《富比士》和《財星》等雜誌當作封面故事大肆吹捧的企業，績效常常在報導後大約兩年嚴重衰退，當初吸引雜誌編輯注意的成就，最後都回歸平盤。職業運動隊伍也出現同樣的現象，被貼切地稱為「運動畫刊魔咒」，也就是說隊伍或運動員上了雜誌封面之後，表現立刻就會陷入長期的衰退。