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製造業面對變動劇烈的市場環境，最大的挑戰來自於業務部門和生產部門是否有合作無間的「協同作戰能力」，將有效產能發揮的效益極大化。

特別是在終端消費需求變遷快速的今日，「銷售預測」的變動已經是常態。任何工廠期望業務單位發出穩定的需求預測，讓生產排程在沒有太多變更的狀況下平穩進行，幾乎是不可能的任務。然而面對訂單經常性的增加、減少，以及不同客戶、不同產品線間排程的衝突，需要在支援的優先順序上取捨時，就需要業務單位及生產單位間資訊的整合，有一致的戰略思維和行動，亦即良好的「協同作戰能力」。

例如某工廠的產能已接近滿載，突然接到客戶的急單，此時要將之插入生產排程、排擠其他訂單，抑或是延後此臨時急單的出貨，經常取決於製造單位片面的資訊做判斷，缺乏策略面的思考來做決策。

然而，每一筆生產排程都可以計算出「毛利貢獻度」，也就是工廠的投入，為公司創造多少實質的收益；不同客戶、不同產品之間，也應該有重要性高低之分。

負責整體產能分配的製造主管，當遇到資源衝突、必須在不同排程之間取捨時，應具備「市場導向」的思維，並將生產決策連結到公司整體的營運策略。公司主要的戰略客戶、全力發展的產品線、高毛利的訂單，應該獲得優先順序較高的支援。業務單位在「產銷協調」中的職責，就是要提供足夠的資訊，協同製造單位做出正確決策，將產出效益極大化。

企業擁有堅強「協同作戰能力」，可以快速回應市場、產業的變化，工廠和業務單位不是兩個分開運作的單位，而是整合在一起，共同行動、作戰的夥伴。別忘了，做對的事情（Do the right things），永遠比把事情做對（Do the things right）來得重要。做（製造）產品，也適用這個道理。

傑克‧威爾許是美國奇異公司第八任執行長，他帶領該公司長達20年，不但打造了「奇異傳奇」，亦使奇異公司成為美國最有價值的企業之一。

威爾許認為一位成功的企業領導者或經理人，應具有4E的特質：

Energy（活力）：成功者應是朝氣蓬勃，活力充沛；Energize（激勵）：應善於激勵自己，也善於激勵別人；Edge（優勢）：應善於掌握有限資源，進而創造優勢；Execute（執行）：應先明列計畫，然後徹底確實執行

早年當他還是個實驗室的小主管時，每當團隊成員爭取到一筆500美元的訂單，便將客戶名稱標示於牆上，組成客戶的「500元俱樂部」。只要該俱樂部每增加十名成員，員工們即舉辦慶功宴慶祝。他以這種簡單卻能直接激勵人心的方法，使該部門的業績迅速成長，在幾年內，即讓年營業額躍升至數千萬美元的規模。

藉由威爾許的4E，我們可以來思考一下「計畫」的效益。

Energy：計畫可使自己充滿活力，提高工作上的成就感；Energize：計畫可激勵自己，讓自己不輕易懈怠；Edge：計畫可使自己掌握有限資源，進而創造優勢；Execute：計畫可使自己有實際執行的藍圖，避免徒勞無功

瞭解了計畫確實可在工作上帶來實際效益後，我們該如何規劃個人的工作計畫呢？請參考以下的「PLAN」原則：

一、P（purpose，目的）訂立計畫前，請先確認該計畫的目的或標的。

例如為了完成某項專案，為了達到某一營業額，或是為了增加至某一來客數等。確立計畫的真正目的後，列計畫才有意義。

二、L（lead，引導）計畫必須具有引導自己或同事在不同階段進行各項工作的功能。

一項針對美國消費者進行的大規模調查，請被隨機抽樣選中的消費者說出一家或多家他們喜愛的公司，大多數消費者提到的公司包括：亞馬遜、Google、eBay、巴塔哥尼亞（Patagoina）、哈雷機車、宜家居家、西南航空、星巴克、豐田、UPS等。

更進一步分析這些公司之所以受消費者喜愛的共同特性，其中一項企業共有的特質是：相信自己的企業文化，是最大的資產與競爭優勢的來源。

企業的終極競爭力來自文化，企業文化引領著每位成員的思維與判斷，是影響一個組織最全面、也最無形的因子。儘管每家企業所揭櫫的文化有所不同，但筆者以為「誠信」是所有企業立業的根本，是企業最基本的核心價值，也是每一家企業塑造企業文化的底蘊。

可口可樂公司前總裁唐納德．基歐 （Donald R. Keough）領導可口可樂公司12年，是位廣受敬重的企業家，淬煉數十年領導經驗指出，僅管科技日新月異，管理與行銷不斷推陳出新，所有的企業終歸要回到誠信之上。

他強調，誠信始終是企業最重要的根基，在腐爛的根基之上無法建立強盛長青的企業，而讓他引以為傲的是，可口可樂公司一直以來都擁有一個基於「誠信」及「絕對要做對的事」的企業文化。

信義房屋則非常強調「道正術強」。信義房屋董事長周俊吉表示，「道」指的是理念、價值觀與倫理原則，是形而上的標準；「術」則是策略、方法與技巧，就企業發展而言，道正比術強更加重要。

處於動盪的環境，面對經營的巨大挑戰，如何在改變快速以及日益動盪的全球化世界中生存與成功，是領導者每天必須面對的課題與挑戰。

領導者必須同時兼顧企業短期績效和長期發展，不能偏廢任何一方，因此，在決策過程中，遇見可以讓營收增加、績效立現、獲利快速、版圖擴增等難以抵擋的誘惑或機會時，「誠信」二字就是抉擇與衡量時最重要的尺規。

組織成員所認同及表現出的行為，常常就是領導人的行為，要塑造「誠信」為本的企業文化，領導人必須身體力行、親自示範，誠信一旦內化為企業文化，就會發揮影響力，進一步影響員工的行為，同時形成吸引及選擇人才的磁石，上行下效，自能穩固企業發展的基盤。

一份資料需要在某重要活動發送，但必須事先與客戶簽定同意公開合約，偏偏距離活動展開時間只剩下兩天，要雙方法務部門完全同意合約的條款內容，是不可能的事情。

但要如何滿足公司要求，讓資料能成功發放給參加活動的來賓呢？我決定試試某一個解決方案：

讓雙方簽訂一個只生效一周的簡單合約，這份合約的目的，同意資料只能用在此研討會，研討會後未簽定正式合約前，不能再使用。

沒想到，雙方法務同意這個建議，在一天內簽訂這個短約，讓資料順利發放，完美解決一個緊急的問題。

【心得分享】

沒有所謂「完全不可能」的事，對於任何困難不要太早拒絕或草草放棄，要努力想想其他的解決方法，想法子達到目標，才能提升自己對公司的價值，同時也能鍛鍊自己更多的工作能耐。

「盲人摸象」是個人人耳熟能詳的成語故事，意指四個沒看過大象的盲人，透過徒手觸摸的方式認識大象。由於每個盲人摸到象的不同部位，所以象的外形就有了扇子、水管、柱子、牆壁等不同。

主管是組織單位的舵手，主導組織行進的方向。如果主管如同盲人摸象，所知限縮於局部範圍，而未能一窺事實的真相與全貌，則據以制定的決策，絕對讓人捏把冷汗。

組織內頗常見主管出現「盲人摸象」的狀況。譬如，一群主管參與一場人、事、時、地、物完全相同的簡報或會議，卻各自得到幾乎截然不同的解讀與結論。

這些主管雖為明眼人，為何對許多資訊與真相視而不見呢？原因並非感知器官受損，而應該是罹患了「心盲症」。

導致「心盲症」的可能因素很多，以下列出幾種常見病因。

「過度主觀」是可能病因之一。主觀意識強烈者，習於以主觀經驗加諸於客觀事實的判斷。流於過度主觀論斷與偏見的主管，只要獲取資訊貼近既有經驗或刻板印象，即以主觀「經驗法則」判定結論，絲毫不理會其他與認定結論無關的資訊。

「自我保護」也是問題的可能因素。自我保護意識高漲者，不容許自己或所轄團隊的權益受損。除了強烈主張與爭取權益外，也可能只截取對自己有利的訊息，或做出對己方較有利的詮釋。

喜歡「過度解讀」資訊的主管，也常是「心盲症」一族的成員。此類主管好將所獲知的資訊延伸聯想，過度延伸解讀的結果，讓主管對事件發展的認知，逐漸偏向自設劇本的情境，偏離真正的事實軌道。

愛「鑽牛角尖」的主管一旦陷入某一個自設迴路，就會在迴路中繞圈圈而無法自拔。身陷其中的主管，一切心思只在該問題點上，無暇接收其它資訊，致使出現心盲症的癥狀。

因為心盲症之故，主管所獲取的知識不僅不完整，更可能已失真。但由於每位認知錯誤的主管，都以為自己的想法或結論是正確的，也深信已完全掌握狀況或問題點。既然認知與解讀正確，就沒有再確認的必要，也就失去了察覺錯誤的機會。

我29歲時，第一次到歐洲自助旅行，那一次，我邂逅了兩位美麗熱情的加拿大女孩。

事情是這樣的，在開往德國的火車中，因為站長廣播講的是德文，所以我坐錯了車廂，發覺時已經來不及了。與我一樣狀況的還有兩位加拿大的年輕美麗女孩，我們一同在一個不知名的德國小鎮下車了，彼此患難見真情，一同尋找民宿，搭鄉間小巴。我是唯一的男人，夢想自己英雄救美，花了一天的時間，終於將公主們救回到原本要去的新天鵝湖城堡，很快樂，也學到了慌亂中的體貼。

幾年前到希臘，也有類似的經驗。從希臘的Crete島買了超快艇的票，原本預計兩個小時就能到達美麗的Santorini島，並且要住在Justine在《我的心留在愛琴海》書中讚賞的山壁中藍與白的石頭別墅三天。

心中非常期待，可是那天海風太大，船停開，飛機爆滿，船公司的人說，大浪可能要十天才退。很沮喪地來到一家旅行社，擠滿了一群逃難似的人潮。後來，我們遲了一天出發，坐著像極了鐵達尼號的巨型貨輪，船艙很臭但甲板海風很美。搖晃了八個小時，終於來到目的地。

三天變兩天難過嗎？其實只是覺得可惜，因為克服困難的過程，是快樂的，從此不再怕逃難。

今年初我在Business week中看到一篇文章「The World Is IBM's Classroom」，談到IBM公司訓練國際市場開發人才方式的改變，過去是在教室受訓上課幾個月，現在則是送一組人到新興市場國家一個月，實地幫助當地人解決社會與經濟的問題。

在這個過程中，他們學習適應當地文化，與當地人交朋友，與相關單位接洽。當這群團隊能夠克服種種困難後，放到任何一個國家，就能快速適應當地文化，協助當地企業解決問題。早期孔子不也是周遊列國嗎？誰說學習一定要在教室中。

現在的教育制度許多時候有些奇怪，因為大多數的知識技能是在教室中學習。近年來，企業與學校開始強調「服務學習」，我在學務長任內曾經到宜蘭看過學生的社會服務，在豔陽下的活動很辛苦，但這群孩子們學到了同心協力解決困難的方法與快樂，這些在課堂中是學不到的。

學習其實可以很快樂，可以在校園之外，可以在世界各地，也可以在一趟自助旅行中。

對了，你可能關心那兩位美麗的加拿大女孩有沒有對我怎麼樣？還好那趟是與我太太結伴去的，自助旅行，還是有伴比較安全。

「業務銷售」是最需要在第一時間取得他人信任的技巧。要成為好的銷售人員，需要有類似算命師，能夠讀出與說中消費者心事的功力。最重要的項目不外乎運用「例行性說詞」，也就是說，善用一般人都能接受的讚美性技巧，讓對方欣然買單。

但若遇到遊說之詞沒有「一語中的」，或是消費者「聽不進去」的時候，又該怎麼辦呢？日本暢銷書作家、也是心理諮商師的石井裕之，其新作《瞬間成為冷讀術高手－實做版》，提出一種名為UVS（Unverifiable statement；無法取得證據的論點）的方法。巧妙運用一些難以反駁的說詞，來挽回尷尬場面，更有自信地繼續進行你的銷售主張。

錯誤示範

直接提出結論 如同強迫銷售

以販賣保險商品為例，你心裡想著的是運用讚美技巧，喚起某位消費者對於小朋友教育的重視，最終目標是鼓勵他為小朋友存錢，購買儲蓄型的保險。

「嗯……你的小朋友這麼優秀，從小成績就很好，一定是爸爸教得好。」

「他們從小功課是不用我操心。」

「你之前提到，以前你想要念大學，家裡卻沒有錢支持。現在換成你當爸爸，一定希望可以提供他們好的教育，給予他們當年你所沒有的？」

「不會耶！正好相反，我覺得，小孩不能太寵。比如我就不想要幫他們存錢。因為自己賺錢才能磨練他們的社會適應能力。我正打算讓他們好好磨練自己，自己打工，練習獨立。」

忙碌緊湊的上班生活，有時會讓人猶如身陷文件、工作和會議所構築的叢林，無法找到走出叢林的方向。

日本江戶時代，有一種特殊的職業畫師，專門繪製地圖及市井街道圖。據說他們具有「鷹眼」的特異功能，透過觀察景物，迅速記憶相對位置，便能繪出彷彿親身從空中鳥瞰的空間配置圖。

這些畫師採用立體呈現方式繪圖，並輔以西洋遠近透視畫法，使畫作格外具有臨場感，令觀者如同身歷其境，對地理環境一目了然。在尚未發明空照技術的年代，能夠畫出立體透視地圖者，自是寥寥無幾，其畫作也堪稱奇貨可居。

確實有了地圖，才能知道目前的地理位置及預定前往的方向。

在職場上，是否也需要工作的「空照圖」，讓自己一眼就看清楚，目前是往叢林的內部移動，或是已接近叢林的出口？

最好的「工作空照圖」，就是自己的工作計畫。

空照圖的範圍可由大至小，如同大家可上Google Earth看到台灣的鳥瞰圖，再看到所在城市的空照圖，最後看到自己住家上方的景觀圖一般。

工作計畫就猶如空照圖一般，範圍也可由大至小。可以先規劃長期的一個月計畫，再訂定中期的一周計畫，最後列出短期的一日計畫。

職業畫師在繪製地圖前，一定要先縱覽全景，再行觀察細部。同樣地，上班族在制訂工作計畫時，也必須先行思考一個月計畫，再規劃一周計畫，最後詳列一日計畫。

當然也可進一步拉大時間範圍，考量一季或一年的計畫等。不過一般而言，時間若是超過一個月，因變動因素過多，較不易安排詳細的工作日程，故建議列出工作清單即可。

住家巷口有一家火鍋店，是附近居民下班後常光顧的地方。這家店的裝潢非常樸素，燈光明亮而溫暖，餐具簡單而乾淨，食材和服務也都處處見得到對顧客的用心。然而，對這家餐廳的訂價，我卻一直存在一個疑惑。

顧客最常點的幾種涮涮鍋，一客價格是198元。從交易過程的效率來看，198元的價格，代表收銀台必須準備許多的1元銅板找零，而且在人潮最多的用餐尖峰時段，不管店員再怎麼忙，都必須在每一位顧客用餐離去時，為了「兩塊錢」再回到櫃台進行找零的動作，無形中增加了店員的作業時間。

我一直在觀察和思考，店家難道沒有想過這樣對作業效率的影響？況且以消費者的角度，200元和198元實在沒有什麼差別，這裡的常客都是附近的老鄰居，要操作訂價是「200元有找」的文字遊戲，也沒有太大的意義。

我試著揣摩店家的思維，並且和各行各業的銷售行為做比較，倒也悟出如此訂價的微妙道理。

完成一次交易行為，特別是收款之後，許多銷售人員對客戶的「熱度」會快速下降，如果沒有在此時適度和客戶互動、表達關心，聰明而敏感的客戶很容易感受賣方熱情的前後落差。銷售人員懂得「偵測」出這樣細微的客戶心理，建立適當的售後關懷，必定可以提高客戶滿意度，同時為你的銷售行為畫龍點睛，畫下完美的「逗點」，創造無數持續的交易機會。

當我下一次再觀察「找零」這個簡單的動作，我發現店員在短短的30秒內，禮貌性詢問顧客是否滿意，或是打招呼、話家常，每一位顧客都是帶著微笑走出門口。

這就是198元的秘密。

許多行銷人員最重要的工作就是想出提昇業績的方法，雖然公司部門內設置了消費者研究單位，但實際來說卻不一定有效。其實，許多的行銷方法必須從創新著手，唯有當你把顧客當成老闆時，創新才有意義。

被2009〈經濟學人〉譽為「時代導師」的美國企管大師瑞姆‧夏藍（Ram Charan），在近日出版的《創新者的致勝法則》中就明白指出：唯有了解顧客理性與感性的需求，才有辦法想出能改善他們生活的新產品。以下就是夏藍提出的幾個企業案例，值得上班族參考運用。

了解需求，才能搶得先機

在2000年初期時，寶鹼（P&G）在墨西哥的衣物柔軟精市占率不僅低，而且狀況相當不好。該公司針對目標客群加以研究，發現他們住處的自來水供應不穩定，洗衣變成了一件苦差事。於是寶鹼研發出一項新產品，讓洗衣更輕鬆、更省水。這種新的衣物柔軟精只要在洗衣的最後一道沖洗過程中加入，用清水就可以同時沖洗掉洗潔劑和衣物柔軟精。對消費者來說不僅方便又省事，因此這項產品一炮而紅賣得相當好。

廠商之所以能夠研發出這項產品，完全是因為肯花時間找出，消費者使用現有產品時想要達到的目的，以及有哪裡地方還不滿意。然後想出更好、更有效的方法來解決同樣的問題。如果行銷人員能讓潛在顧客積極參與新產品的研發過程，了解他們的需求，當然比你自己關在實驗室或研究單位裡發展出來的產品更加成功。

理解文化，才能開闢藍海

另一個深入了解顧客需求的例子來自諾基亞（NOKIA）。他在世界電信產業中，手機的市占率相當高。但在開拓海外市場上，諾基亞卻設法讓自己更適合國外的民情。例如進軍印度市場時，他們不是像一般公司將舊有暢銷產品微調推出，而是重新思考：「在本地管用的方法，在其他地方不一定也管用。」

首先，他們指派一個特別挑選出來的團隊，任務是從頭開始了解印度市場。這個團隊雖然也有美國和芬蘭的諾基亞員工，卻包括了更多的印度本地人，因為：他們更聽得懂、看得清當地人的品味、價值觀、習慣和文化。同時為確保新的印度員工也了解自家公司，他們被帶到芬蘭的總部接受數星期的密集訓練。這樣不僅在產品開發、行銷上都更切合當地消費者的需求，能維持公司既有文化，也為公司開創新的藍海市場。

現在世界變化之快速，可說空前未見，不但造成了企業被淘汰落伍的威脅，但也帶來商機。所謂危機就是轉機，在日復一日的工作流程中，職場工作者運用創新思考，顛覆舊有的思維模式，去發現顧客最真切的需求，相信也就能搶得先機。

中國大陸的KFC（肯德基），應用既有的品牌知名度及通路優勢，大幅度進行產品線延伸，從傳統的炸雞到中式的燒餅、油條、雞肉粥什麼都賣，成為中國最大的速食連鎖品牌，凸顯出品牌管理的重要。

在混沌、高成長的時代，人們普通追求生理滿足，非常產品導向；市場進入穩定、成熟後，人們追求心理的滿足，產品同質化高，人們重視的是品牌的象徵意義。前者如中國、印度；後者如歐美、台灣。

20年前的台灣，叫賣式的廣告可以被接受，為何今天不可以？道理是一樣的。因此，談品牌延伸管理，也要把時間因素放進去，才不致於把昨日的策略，放到今日的市場。

品牌承諾是關鍵

品牌大師Aaker將品牌延伸系統劃分地很細，他將品牌的層級細分為企業品牌、分類品牌、產品線品牌、副品牌，及因產品成份或製造技術所形成的品牌。

如果企業要延伸品牌，應該如何延伸成一個互惠的系統？

首先，在企業品牌上，品牌能延伸多遠與品牌承諾（企業願景）有直接的關係，品牌承諾愈寬，可能橫跨的事業領域愈遠，P&G的品牌承諾為「make everyday life just a little bit better」，不僅在清潔類產品獨霸一面，也跨入美容、食品、日用品等領域，是品牌承諾的具體實現。

「你懂我的意思嗎？」這是許多主管與部屬溝通時，常出現的口頭禪。當然，在溝通的歷程中，確認對方的理解程度，是必要的回應動作。但由此句話也可嗅出雙方的溝通互動中，主要是由部屬設法適應主管的溝通模式。

如果溝通模式與主管不同，多數的部屬都願意盡力調整自己；但如果實在無法適應主管的溝通風格，也只好無奈地選擇離開，但主管通常不知此部屬離職，是肇因於溝通不良。

於是，主管總以為全世界的人都適用單一的溝通模式，而這單一的溝通模式，就是自己慣用的那一種。

若依據唐‧羅瑞（Don Lowry）的「True Colors」理論，人格類型可分為橘色、藍色、金色或綠色等四種不同的氣質色譜。

「橘色」富充沛動能與行動力，喜好挑戰與競爭，但易衝動而好炫燿。「藍色」重平衡、和諧，富同情心與敏感度，但易緊張與心靈受創。「金色」價值觀為務實與負責，好穩定、可靠與紀律，但過於僵化與拘泥。「綠色」重理性、邏輯與創新，喜歡在智力戰場獲取成就，但欠缺感性與同理心。

每個顏色都有不同的人際互動、決策分析與學習方式。如果主管沒有認識與瞭解這些區別，就會對不同類型的人產生誤解與溝通障礙。

舉例而言，主管與部屬同為綠色氣質色譜者，可就事論事爭辯得面紅耳赤，但問題解決後，雙方又能握手言和。但綠色主管對上藍色部屬，如果仍採同樣的模式，火爆的溝通氣氛，將使注重和諧的藍色部屬深陷負面情緒，而無法聚焦在擬討論的主題上。

不僅藍色部屬深感挫折，綠色主管也難以理解藍色部屬的反應。主管認為自己激動或大聲，只是強力主張意見的方式，不僅不覺得自己有錯，反倒覺得藍色部屬過於情緒化，把焦點由事情移轉到人的身上，不符合就事論事的原則。

欠缺同理心與感性元素的綠色主管，如果知道和諧是藍色部屬的罩門，惡劣的對談氣氛對藍色部屬所造成的心理創傷，不亞於綠色主管在創新提案上的挫敗，或許就能對於藍色部屬的反應稍稍釋懷。

一個富有創意的團隊，其成員常是多元與高異質性，意即團隊中可能包含橘色、藍色、金色或綠色等各類型氣質色譜。主管得學習體認個別差異，學習如何和非我族類溝通，才能確保溝通無礙，且不致因溝通誤解而流失人才。

某日我出門購買麵包，麵包坊的牆上寫著「新鮮才能出爐」。這句話讓我充滿了購買的動機，當然說服力也100%。

試想，身為一個老闆，如果我的部屬在工作上能常態性地提供新的才能和知識，那會是一件多麼讓人亢奮的事。如此一來，不僅可以為公司提升競爭力，更能帶動同仁之間的學習風氣。這樣的員工，不被視為珍寶才怪，更別說裁員根本與他絕緣。

新技能、新知識，就是最被老闆與市場所需求的採購動機。過去的工作經歷和戰績，只能做為參考值，對現在的環境而言，很多時候需要新的邏輯思考能力，才能適時的對應上變化。

或許學經歷的完整性，可以讓你優先取得職場的進入門票，然而真正的競賽才剛剛開始。在職場上必須懂得不斷栽培自己、學習新知，千萬不可自視過高或心存僥倖，因為大環境永遠都會有新的變化和挑戰。

能保持危機意識和求知動能的人，才是職場常勝軍。

若知道自己還有機會實現夢想，你大概就能知道自己下一步該往哪走……。

你是否覺得被鎖在生命裡？雖真心希望能過更有意義與成就的人生，卻覺得自己不再年輕，早就錯失改變方向的機會。

全球知名潛能開發專家肯‧羅賓森（Ken Robinson），在最新著作《讓天賦自由》中挑戰這種觀點，並舉出多個晚年締造事業高峰的例子，如：電視烹飪節目的原創者柴爾德（Julia Child），直到近50歲才開創事業；法蘭克林（Benjamin Franklin）在78歲的時候發明雙焦透鏡；潔西卡譚迪（Jessica Tandy）在80歲才獲得奧斯卡最佳女演員獎；霍洛維茲（Vladimir Horowitz）爆滿的鋼琴演奏會，也是在高齡84歲時才舉行。

羅賓森強調，過去將中年界定為35～50歲，年過50的人就快速朝退休、死亡前進。但現在，「第一中年（first middle age）」的結束只代表完成了某種里程碑，例如工作上的成就、孩子離家上大學、貸款即將繳清；而真正等著你的卻是身體健康、事業有成的「第二中年（second middle age）」，所以，何不放膽追求下一個階段的人生目標？

天資＋熱情＋態度＋機會＝你的黃金人生

找到自己「喜歡又擅長做的事」，就能感受活出天賦的踏實與活力。「天資」與「熱情」是天賦的兩大成分，「態度」與「機會」是先決條件；透過「我有、我愛、我要、在哪？」的步驟，就能將四者結合為一。

◎我有：天資是你與生俱來的某種天分，讓你靠直覺就能感受或理解某個學問的本質、道理及用途。當你瞭解自己有能力做什麼，就能知道自己要成為怎樣的人。

◎我愛：讓天賦自由的人，都認為工作就是深刻喜悅的來源。許多人在某方面有天生的能力，卻不認為那就是自己的天職。因此不僅要有天資，還需要熱情。