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銷售人員都希望為客戶帶來價值，因此總是準備了豐富的資料，說明產品的優點與帶給客戶的好處，期望自己成為「價值創造者」。

然而在現實世界，為何鮮少看見一次無懈可擊的產品解說之後，客戶理性地認同，接著立即簽下合約？

原因在於「單向溝通」的過程中，銷售人員可能傳達了非常有用的資訊，也創造了自己的價值，卻讓客戶成為相對沉默、相對「沒有價值」的角色。如果銷售人員需要的是成就感與社會認同，客戶何嘗不是如此？更何況他們才是握有決策權的人。

真正頂尖的銷售人員，是「創造價值」這齣戲碼的幕後導演。他會讓客戶成為主角，銷售人員成為陪襯的綠葉。

在這樣的劇本之下，銷售人員應該減少主觀的陳述，多用「問句」引導客戶加入對話，成為價值創造者。

倘若你斬釘截鐵地說：「我們的提案，能夠大幅提高貴公司生產力！」客戶可能有兩種反應。一是反駁並提出不同的看法，二是同意。

前者擴大了雙方的歧見，對銷售沒有任何助益；後者成為賣方「單向」的訊息傳遞，產品再好，客戶本身都沒有在對話中提供價值。

但是當銷售人員的表達方式，換成了問句：「根據您對公司運作的深入瞭解，我們的提案『能否』讓貴公司的生產力大幅提高呢？」

客戶的答案若是肯定，等於為產品做了一次背書，證實了價值的存在；若是客戶持否定看法，銷售人員則更瞭解自己遠離客戶期望的原因。兩種情境中，客戶都扮演了更積極、更有意義的角色，為溝通的過程帶來價值。

隨時用問句請教客戶，可以使「發言權」回歸到擁有「決策權」（客戶）的人身上，讓他們掌握「主動權」去買東西，而不是被動地接受推銷。

想像自己和客戶正在一場棒球比賽中。縱使你有一流的球員、萬全的準備、對的主場優勢，你都應該把「勝利打點」留給客戶，那位真正能夠促成交易的人。

俗話說：「業務員是世界上最好的演員。」事實上，更高層次的銷售人員，會晉升為運籌帷幄的「導演」，主角的位置永遠留給客戶。

管理大師吉姆．柯林斯（Jim Collins）花了五年時間，針對11家企業研究其由盛轉衰的原因，其中還包括A+公司，歸納出企業衰敗的五大階段，第一階段的徵兆為：驕傲自滿、停止學習。

柯林斯的研究顯示，組織開始走向衰敗的警訊為：

1.認為成功是應該的，不管做什麼都會繼續成功。

2.未深究最初成功的原因，忘了繼續精進成功的根本。

3.只談「哪些地方」成功（what），而不談「為什麼」成功（why）。

4.學習意願愈來愈降低。

5.低估運氣在成功過程扮演的角色。

很多成功企業往往以為成功是因為自己厲害，卻忘了成功可能只是大環境或運氣使然，甚至是因為競爭對手犯了錯。最好的企業領導人永遠追問「為什麼？」找出成功的真正原因，透過不斷學習，避免陷入成功的驕傲與自滿。

緊抓著過去所擁有的，未能與時俱進學習新觀念、新知識、新作法，往往過去的專長會變成未來最沉重的包袱。因此，時時「歸零」的學習心態極為重要。如同一位印度哲人形容自己：「像個破瓦罐，裝什麼漏什麼」。破瓦罐到處是漏洞與不足，無論裝什麼都不會滿出來，也就是永遠處在歸零狀態。

持續學習，是維繫企業成功不墜的關鍵，學習的層面必須涵蓋個人、部門及組織等各層級，由各階層員工共同驅動。重點包括：

引領自我導向學習：處在多變環境，要解決日益複雜問題，須具備多元思考及多面向分析、討論的能力，必須培養每位組織成員擁有自我導向學習能力與意願，能為訂定學習目標，整合學習資源，尋求學習方法，持續自主學習。

多年前，第一次聽到有人要去中山足球場聽演唱會的時候，我的第一個反應是：「為什麼要到足球場聽演唱會？」

多年以後，我反而會問：「為什麼不要到足球場聽演唱會？」

世事本來就多變，昨非今是和昨是今非都是千百年來不斷發生的事實，昨天的笑話成了今天的神話，今天的神話成為明天的笑話，這世界本來就沒有什麼不可能的。

會聊到在足球場聽音樂會，是和一群年輕朋友討論音樂在生活裡的角色，我一直覺得音樂是生命記憶的書籤，常常在聽到一首老歌時，會想起某個歲月時空裡的心情和發生的故事。當音樂響起，昨日的心情和記憶就會再度回到腦海裡，相信這也是很多人的共同經驗。

「音樂已經成為現代人的生活養分了，就像每天要吃飯喝水一樣。」一位大學剛畢業的年輕朋友說，光是在街頭站個幾分鐘數一數有多少人戴耳機，就可以知道音樂在我們生活中有多重要了。

於是我們繼續討論人為什麼要聽音樂這件事，得到的結論是，音樂並不是給耳朵聽的，而是給腦子和心來聽的，音樂讓我們在不同的時空裡有了對的情緒，是情緒的營養品也是剌激品（甚至對某些人是藥物或麻醉品）。

我們聽抒情音樂保持心情平靜，聽動感音樂來加速心跳，聽懷舊老歌來懷念昨日，聽不知名的新歌來防止自己跟不上流行。在科技日新月異的今天，音樂更是到了無所不在的境地，只要我們願意，可以隨時隨地取得和享受音樂，如同行動電話已成每個人的「音樂易開罐」，不管走到那裡都可有音樂相伴。

「也許以後可在足球場邊看球、邊聽Lady GaGa的專輯 。」我大膽猜測，也許真的有這麼一天，我們會在足球場同時看足球，也同時聽演唱會，這樣的「搖滾足球」，看來並不是不可能的夢。

這是一個很俗的問題，但并沒有幾個人能給出正確的答案。為此，對上百位百萬富翁朋友做了一個調查，調查的結果很有意思。（注：這里說的百萬富翁是指凈資產在百萬以上，某人有一套150萬的房子，貸款只剩40萬了，就是百萬富翁，即使月收入只有5000元）

一、你打算怎樣將手中的100萬變成1000萬？

炒股指期貨，這個賺錢快……4%
投資房產，讓錢生錢……47%
自己創業或進行股權（股票）投資……19%
靠工資增長就能達到千萬……3%
100萬足夠花了，沒想過要變成1000萬……27%

二、你認為100萬變成1000萬需要多長時間？

一年之內……1%
五年之內……3%

世博期間估計將接待遊客7,000萬人次，要如何解決這一大批如海嘯湧至的遊客住宿問題，上海市區及周邊的旅館早已開始備戰，但是估計每天仍欠缺4萬到6萬床位。

腦筋動得快的上海大房東、二房東們，早已經準備趁著這難得的盛會，賺一把世博財，連在此地租房工作或擁有房產的台灣人，也樂得參與，多個收入。

二房東這個名詞早不新鮮，但是在上海卻成為企業化經營的模式，倒也是一絕，往往一個社區裏，這些超級二房東一包就是幾百戶，幾個社區下來，月入百萬人民幣（約新台幣500萬元）的也不稀奇。

至2009年年末，上海市常住人口逾1,900萬人，有登記的常駐外來人口占了27%，若是包含非長駐的流動外來人口，外來人口的總數至少也超過了60%，上海外地人總數已經遠大於本地居民。

外來人多，再加上不斷高升的房價，許多「八○後」（1980之後出生的人）也開始轉變一定要買房子的想法，房屋出租有著巨大的支撐背景。

在上海常去光顧的小館子，老闆夫妻也是外地人，問他們上海房子這麼貴，他們買房子了嗎？這一問才汗顏，不得不佩服這夫妻倆的理財觀。

他們因為經營餐館早出晚歸，在家的時間很短，而且住房的收益不如商鋪好，所以夫妻倆決定存下的錢不買新房住，而是去投資好地段的商鋪出租，然後把自己的店選在租金較低的社區人潮聚集處。

更有生意頭腦的是，就算在家時間短，還是需要有個休息的地方，夫妻倆盤算了一下，就在自己的餐館附近租了一套大房子，然後隔成六個房間，一間夫妻自己用，其餘五間就當起二房東出租。

大部分的人只會想到如何省開銷，他們居然可以把原本租房子的花費，變成另一個收入，想到家中老人常說的一句話「吃不窮，穿不窮，不會算計一世窮。」 真如暮鼓晨鐘！

夫妻兩人剛從福建過來時，只有人民幣30元，小學學歷，找不到工作，沒有路只能自己開路，現在不但小館子生意紅火，二房東收入穩定，投資的商鋪租金收益也豐盛。

都說錢有四隻腳，人追不了，要跑給它追。我看到的是勤奮，不侷限在固定思維的普通卻不凡的百姓，我沒看見錢在追他們，卻看見他們如龜兔賽跑一般地慢，卻不放棄機會，應該是說不放棄「創造」機會。他們的資源遠比大部分的你我都稀少，卻把自己手中一副壞牌打成了好牌，誰還能說理財一定要高學歷、大公司？職務之便讓我結識許多所謂財富高端人士，但都沒有這對夫妻讓我如此印象深刻。

主管交辦的事項超出了原本的工作知能範圍，需要更多的額外知識補充才能完成。

因為自身的學識不足，導致每次遇到那件事，都不自主地心生恐懼，進而演變成排斥它，厭惡它，一提到它就抱怨為什麼是我來做這件事。

愈是厭惡這件事，愈是無法好好完成它，變成了一個無底深淵的輪迴夢魘。

【心得分享】

工作總是會遇到超出自己原本知能的挑戰，這時應該要調適好心態，恐懼的成因是因為不了解，它將阻礙事情的進行。

對於新工作應設法搜集大量資料，認識它、了解它，才有機會知已知彼，百戰百勝。

品牌形象很重要，但怎麼做到呢？這是每位老闆都急於知道的！

記得在一次演講的場合，有位聽眾問到：「看了很多坊間品牌的書，看完連原本有的品牌概念都被打亂了，你可不可以告訴我如何建立品牌形象？」

對於一個通路品牌而言，真的不必捨近求遠，「店舖形象就是品牌形象」。實務上，我最喜歡墨林（Mullen）對品牌的定義：「當一個人偶遇這家公司的商標、產品、總部或公司任何具代表性設計時，心中產生的所有思想、感覺、聯想及期望的總和，不多不少就是這些。」

所以品牌形象，就是消費者如何看待品牌。「通路品牌」因有實體店舖，其實就是一個活廣告，當消費者還沒入店消費，就有機會透過與店舖的接觸建立品牌知名度、好感度；「產品品牌」則沒有這優勢，產品品牌建立品牌形象，需要透過花費大量的廣宣費用，才能建立些許印象。

市場上很多通路品牌，常常大打廣告，但當你到店舖時，與廣告上的光鮮亮麗，形成很大的反差，真是可惜。通路品牌除了花錢打廣告，也可擦亮店舖形象，給第一次接觸的消費者，留下好印象，為品牌加分。

以餐飲業而言，消費者對品牌的第一印象來自於店招是否明亮、外觀是否乾淨？對消費者而言，招牌燈老舊或不夠亮，代表品牌沒有活力，同樣要花錢，當然找年輕、有活力的品牌。雖然沒有正式的統計，因為招牌不夠明亮，至少失去2%的客人。

當消費者進了店舖，看到櫃檯、壁面裝潢、地面是否乾淨整齊也會心中暗自打上分數；當接觸到服務人員時，從對話中，會感受其談吐、觀察其裝扮及身上配帶的名牌，再度為該品牌的企業文化、訓練、形象有所評量。

再好的產品，如果沒有好的店舖形象，也會大大減分。連鎖通路品牌，當店舖多到一定程度以後，形象管理形成一定的難度。為了管理好店舖形象，我們制定了「店舖形象巡檢辦法」，提供各品牌做為自我管理工具，分為店外及店內規範。店外規範包括招牌類（含直式招牌、橫式招牌、廊招等）、騎樓區（含候位區、菜單架、海報架、營業時間貼字）等；店內規範包括櫃台區、廚房入口區、壁面、化妝室等。

這些區域是店舖管理者每日都可接觸到的地方，看起來很好管理，其實並不簡單，例如店舖招牌，店內的同仁往往沒注意到，形成消費者看得到，管理者看不到的死角。

不簡單的事，如果把它做到極致，就會為品牌形象大大加分。通路品牌形象，就從店舖形象做起！

這家成立152年歷史的老店，今年計劃跨海來台，在台中成立台灣第一家狗不理包子，台灣分店還沒有成立，各界早已矚目，天津狗不理包子能不能征服台灣人的胃，進而打響百年品牌，也是值得觀察的指標之一。

狗不理鼎泰豐 台灣對決

提起華人世界的包子品牌，除了天津狗不理包子，台灣鼎鼎大名的「鼎泰豐」，則是許多觀光客最愛的小籠包。但是，提起跨海經營包子，鼎泰豐日前才以維護品牌的理由，全面中止和大陸九家加盟店的合作關係。

鼎泰豐中止中國大陸九家加盟店合作，主要理由是：廣州、深圳等地加盟店賣起魯肉飯、珍珠奶茶等食品，扭曲鼎泰豐的品牌形象。

站在大陸加盟店的立場，他們認為「魯肉飯、珍珠奶茶和包子都是台灣小吃」，來鼎泰豐的客人都是喜歡台灣小吃的客人，要讓客人一次吃夠，才會主動增加這些菜單，他們不認為這種做法有什麼不對。

被《紐約時報》評為世界十大美食餐聽之一的鼎泰豐，站在維護品牌形象的立場，非常堅持食材與服務，已有50年傳統口味的小吃，堅持「不賣魯肉飯、不賣珍珠奶茶」，這是鼎泰豐基本原則，也是品牌形象。

反觀狗不理包子這家百年老店，在擴大營運、建立品牌形象的152年過程中，就曾面臨企業急遽成長帶來的強大營運壓力與挑戰。

2005年2月，狗不理集團由國有企業轉變為股份公司，企業文化大改變，五年來，無論產品、品牌維護、品牌價值和服務等，都面臨重新定位的壓力，尤其在服務品質方面，更面臨嚴峻挑戰。

早在1960年代，狗不理包子打著無人不知、無人不曉的強勢品牌知名度，已經將冷凍產品銷往中國各地、國外市場，在中國各地開有多家分店。

80年代，狗不理在中國大陸便開展了特許連鎖經營。1980年，北京華天飲食集團公司將狗不理引入北京，並在地安門開設了狗不理在全國的第一家分店。目前全中國開設的狗不理特許連鎖店有70餘家，遍及中國18個省的40個城市。

足球明星貝克漢、貓王、選秀節目「美國偶像」，有什麼共通點？對一九娛樂公司來說，這些都是可以當成品牌來經營的產品。

過去八年來，美國收視率最高的電視節目是「美國偶像」（American Idol）。簡單說，「美國偶像」就像台灣的選秀節目「超級星光大道」，只不過觀眾人數更多。

美國偶像 創造天價收益

三年前，「美國偶像」決賽創下的超高收視率，在美國電視史上只有奧斯卡頒獎典禮和超級盃橄欖球賽能夠超過，也只有它們每秒鐘的廣告天價，能夠與「美國偶像」匹敵。

這個在美國長紅的節目，卻是由一家英國公司製作的。這家公司的名字叫「一九娛樂」（19 Entertainment），除了製作電視節目，還是多位名人的經紀公司，包括已故巨星貓王的影音版權、足球金童貝克漢夫婦、英國網球新星莫瑞（Andy Murray）等。

不管是拍電影、唱歌，還是打球，只要是名人，他們發生的事情和穿用的東西，全是民眾茶餘飯後的話題，就像電視節目一樣。一九娛樂的公司網站指出，名人就是娛樂素材。

一九娛樂從這個角度出發，電視節目和名人便沒有太大的差別，都是一個一個的產品，如果受到消費者歡迎，還能發展出品牌，賣起不同的產品。

2001年，該公司在英國推出「流行偶像」（Pop Idol）電視節目，因為收視率高，立刻從美國開始向海外40個國家，推出在地版的「偶像」選秀節目。

公司從1985年創立之後，便致力於捧紅流行人物。

公司創辦人富勒（Simon Fuller）曾經告訴媒體，當初「流行偶像」在英國開播，其實是為了讓公司有管道持續發掘新人，而且以不同於一般的方法，把他們推銷給觀眾。

即使「流行偶像」一開始被一九娛樂視為一個推銷產品的管道，然而因為收視開紅盤，公司改將「偶像」當品牌經營。今日管理雜誌（Management Today）估計，「流行偶像」節目推出頭五年，光節目本身便在全球賺進約10億英磅。接著，公司在各國套用公式複製其他選秀節目，跳脫產品本身，打著「偶像」的品牌。

在上周與各位分享的「騎上牛也要當成馬來騎」觀點之後，有不少朋友反映這樣的想法很好，也達到激勵的作用，卻不足以完全突破資源不足的限制。當然，積極正面的想法是我們的第一步，而協助團隊取得所需資源，進而解決企業問題才是我們最終的目的。

為什麼在這裡跟各位討論先有雞、還是先有蛋的老問題？主要是想從另一個角度提出不同的觀點來供大家參考。

回想奧圖碼在亞洲推廣品牌之初，我們面臨跟大家類似的困境，那就是我們沒有龐大的品牌行銷預算；因為是剛成立的公司營業額不大，所能夠提撥的經費並不足以打廣告做行銷和品牌，連帶品牌知名度就不足，也因為品牌知名度不足的情形下，營業額也就衝不大。

所以當筆者在與同仁就業務執行進行檢討會議時，常常會有業務同仁反向論述：「經銷商比較不願意推廣奧圖碼產品，因為我們沒有打廣告，知名度不足」，或是 「公司沒有打廣告，知名度不足，以致於較少消費者購買」等。

當時，我們的行銷經費（蛋）確實不足，但也是因為我們的營業額（雞）不夠而僅能提撥很少的行銷預算，然而營業額（雞）不夠，也是來自於行銷預算（蛋）太少導致業績無法成長，所以業績與行銷經費之間就發生了先有雞、還是先有蛋的困境。

「抓雞生蛋」是個人當時自我發明的一句話，希望在當時可以突破困境，而非與團隊坐困愁城。然而，先投資行銷推廣還是先做出業績？當下，個人認為突破困境，就是要創造「所需資源」，才是解決僵局唯一的出路。

創造資源就可從兩方面著手，一是業績需要快速成長；二是善用有限的行銷資源，達到倍速以上的效果。

在創造業績快速成長方面，我們選擇快速建構東南亞與韓國的代理體系，再以東南亞／韓國外銷業績所創造出的倍數營收，將一部分挹注台灣本地品牌發展的所需的資源；同時將有限行銷資源極大化，並結合創意行銷的方式，達到倍數品牌曝光的效果。

先有雞、還是先有蛋？可能沒有人可以回答，但是快速創造公司成長與突破困境所需資源以突破當下的僵局，可能是我們可以給自己最好的解答。

紐約的Le Parker Meridien是一間中大型的五星級旅館，它的Lobby有二間餐廳，其中一間漢堡餐廳，每個漢堡賣新台幣220元，因只賣一種產品，所以餐點非常好吃。

另一間餐廳只作Brunch早午餐，每天從上午6：30營業到下午3：30，然後就打烊休息，每人客單價約新台幣2,000元。

這二間餐廳因為有「焦點」，且具「特色」，所以聞名已久。每個紐約人或是來紐約旅遊的觀光客，都必須去品嘗，生意當然非常好，漢堡餐廳幾乎整天都在排隊，早午餐更熱門了，要在數周前才訂得到位置。

【心得分享】

這就是焦點中的焦點，也是策略擬定的高竿。

許多企業其產品、訂價、策略擬定與發展，是愈來愈差異化的「優越性」？還是愈來愈通俗化的「憂鬱性」？

一名陸戰隊員進入叢林作戰之前，最關鍵的準備工作，可能不是盤點自己身上帶了多少精良的武器，而是徹底瞭解自己要進入的作戰環境。

再次確認前方是否為指揮官設定的戰場？叢林中主要的威脅和障礙物是什麼？地形中有什麼資源和掩蔽物可以成為自己的優勢？最重要的是，目標是不是在叢林中？在什麼位置？

在開發目標市場時，包括發號施令的業務主管和第一線的業務人員，也都要有陸戰隊的思維。看清楚產業上、中、下游的環境，辨識出可能的機會和威脅，選擇自己最擅長的市場區隔和商業模式。

在商業叢林中，外部環境因素包括：經濟和科技的發展、政治和政策、匯率和利率等。例如，美國環保總署規定自2010年起，對所有進口的通用發電機收取碳排放保證金。歐盟某些國家如法國，也開始徵收「碳稅」。

綠能政策的變化，將使產品從設計、研發、生產到終端的使用和維修，都需要導入減碳的概念。搶占先機的供應商，懂得帶領客戶跑在前端，提前掌握政策方向，才能建立先進者（First Mover）優勢。

和外部環境同樣重要的，是客戶組織中的內部環境，包括：公司營運目標、管理政策、組織運作模式等。很有可能你的報價高於所有競爭對手，但是依然獲得採購員的青睞，只因為你熟悉客戶的組織文化和採購流程。大部分的情況，客戶寧願選擇一個瞭解自己，進而「風險較低」的供應商，而不是「價格較低」的供應商。

最後一個需要徹底研究的面向，是置身叢林中的目標，也就是和客戶個人相關的各種「人際因素」。從客戶在組織中的職級、職稱、職責，團隊賦予他的角色、權益與義務，到公務以外的興趣、性格、偏好等。

孫子兵法告訴我們：知己知彼、百戰百勝。對於業務人員來說，掌握外部環境的變化，比掌握內部環境重要；瞭解客戶要「買」什麼，比自己要「賣」什麼重要。也就是先「知彼」，再「知己」，才會戰無不勝。

《誰搬走了我的乳酪》一書作者史賓賽．強森在另一著作《峰與谷》指出：高峰與低谷是相連的，在今日順境所犯的錯誤，會造成明天的逆境；在今日逆境做的聰明事，將開創明天的順境。如何能在高峰待久一點？謙卑、感恩，多做當初讓你爬上高峰的事，幫助別人，樂於與別人分享。

這道理其實大家都懂，但做起來卻不容易，原因是愈處在高峰，愈不容易察覺謙卑的力量。做大、做好、做強，持續締造高成長及高獲利，是所有經營者致力追求的目標。一旦站上成功的高峰，手中握有龐大資源，藉由資源整合綜效，獨占市場鰲頭，更因缺乏勢均力敵的對手，不知不覺中形成強者的傲慢，市場上說話最大聲，利益要整碗捧走，很容易因自滿而種下敗因。

許多由巔峰摔落谷底的領導人，事後反省並追溯失敗的原因，通常都會有感而發地表示：「我忽略了謙卑的重要。」幾年前宣告破產的日本八百伴集團，極盛時在16個國家、擁有400多家百貨，前總裁和田一夫在失敗後冷靜地反省，化失敗的經驗為智慧的財富，他將自己從錯誤中領悟的智慧提供給其他企業家，以免他們重蹈他的覆轍。

他殷殷告誡企業：「傲慢是衰敗的徵兆，當一家公司到達頂峰時就是最危險的時刻。這時，從管理階層到員工，都會有種自豪感，從而缺乏危機感，大家不會再像從前一樣，努力發現問題並解決問題，長此以往必然危機四伏。」

也有領導人深諳這個道裡，因而時時告誡自己也告誡員工：「要對成功戒慎恐懼」。全球最大B To B電子商務集團阿里巴巴創辦人馬雲便指出：「每次我有成功感時，麻煩就來了。」他常提醒員工：「對昨天的夢想而言，我們是大公司，但對明天的夢想來說，我們只是小公司。」

他在企業內形塑擁抱改變的文化，要求員工必須「倒立思考」、「隨時歸零」；並要員工苦顧客所苦，痛顧客所痛，盡一切力量解決顧客的問題。

ZARA創辦人阿曼西奧．歐特嘉奧自創業起就不斷地告訴員工：「公司成長的基石是從回應消費者而來，這使得我們要很謙虛，要永遠學習，永遠不能驕傲。」成功的企業，必然是懂得對顧客謙卑的企業，他們做到：

傾聽：積極傾聽顧客的聲音，他們知道，離顧客聲音有多遠，離失敗就有多近。

細看：仔細觀察顧客的問題與困難，運用本身產品或服務的關鍵利基與核心價值，在混沌中以簡單的方法滿足顧客的需求，解決顧客的問題。

好說：樂於關懷顧客，樂於與顧客分享，樂於讚美，以和為貴。

追求永續經營的組織，領導人必須同時肩負起點火與滅火的責任。點火，是點燃員工的心中達成願景的熱忱之火；滅火，是熄滅組織及員工心中傲慢自滿之火。領導人以身作則的謙卑，是最佳的滅火器，因為謙卑，所以小心謹慎，所以努力學習，所以致力變革，上行下效形成謙卑的企業文化。

尊榮前必有謙卑，驕傲在敗壞之先，謙卑遠了，失敗就近了，經營者宜慎思。

現在，笑對於某些人來說已經是比石油還珍貴的稀有物資了。

所得愈來愈低，血壓愈來愈高，愈來愈多人笑不出來，也覺得自己找不到笑的理由，心裡不舒服，健康狀態自然也就好不到那裡去。

有什麼能比健康更重要的呢？即使賺得了全世界卻失去了健康，擁有再多的錢也沒命花，從這一連串的道理看來，笑該是這年頭最搶手的商品了，笑可以帶來健康和幸福。

但是為什麼市場上沒有一個專門賣「笑」的品牌呢？如果有這樣的服務，可以全方位滿足消費者對「笑」的需要，而且把服務和產品做得很到位，那這種賣笑的服務該可以大發利市，因為「笑」有這麼多天大的好處，誰會不想要買笑呢？

但是「笑」該怎麼賣？如何才能把笑商品化？

其實，我們生活裡已經有些「賣笑」的生意行之有年，像是喜劇電影和網路笑話，但是這些都該算是笑的「傳統產業」，在一切都講求創意和創新的年代，要賣笑總得賣出些和過去不同的局面，甚至可以把「笑」這件事融到日常生活的食衣住行裡，像是：

「笑餐廳」：滿面笑容的服務人員加上滿屋子都是笑臉的海報，客人一進門就馬上來一張拍立得相片，再把相片貼在牆上讓大家票選，看誰笑得最開心。

「笑公車」：一上車就看到司機的微笑，車裡每個人都聊得開懷大笑，大家笑成一團。

「笑公園」：公園的主題就是笑，提供人們一個盡情大笑的開放空間，每個人都可以在這裡盡情地笑，笑到虛脫。

「起笑補習班」：專門教人家該如何笑，如何笑得最健康、最雅優美麗。

當然，如果真的把這些賣笑的產業搞起來了，國民健康局和健保局該會考慮補助，當一個社會裡笑容愈多的時候，其實也是直接造就更多人的身心健康。笑是一面鏡子，當你對世界笑的時候，世界也會對著你笑。

是該打破這個窠臼，為了更好的生活與事業，做出重大改變的時候了。為一家公司工作，希望公司照顧你一輩子的時代，已經一去不復返了。

與其努力成為龐大企業機器中一個更出色的螺絲釘，不如學習成為「輪栓」——也就是一種不可或缺的零件，能讓輪子固定在輪軸上。要成為輪栓人才，必須設法充分利用自己天生的才能，在工作上達成真正卓越的表現。輪栓人才就像藝術家，因為懂得發揮自我而得以成就卓越。

第一部份：抉擇

現在的你，應該打破窠臼，而且如果在體制有些要素，告訴你頂多只能希望成為體制裡愈來愈大顆的螺絲，就要統統摒棄。做出理智的抉擇，不要再原地踏步，把成為輪栓人才訂為你職涯的目標。

自從亨利‧福特用T型車生產線告訴世人，製造汽車可以更符合成本效益之後，企業便不斷設法將商品的生產過程，分成一系列的細項工作，每一部分工作，都可由廉價的勞工，依照簡單的指示去完成。因此在過去100年間，發生了以下情況：

■ 學校與大學推出的教育產品，所根據的觀念就是要教育學生，謀生的最佳方式就是為大企業工作，然後一步一步往上爬。

■ 大多數雇主都希望員工會服從，並依照公司指示，而不是期待員工自己去發揮創意思考。

■ 社會一直都主張並且推廣一種觀念，認為最好要合群，不要特立獨行讓自己與眾不同。

■ 很多人一直被灌輸，最好能為大企業工作，有個穩定的事業，勝過自己出去闖，做些冒險的事情，像是創造某種絕佳的商品等等。

■ 投資人一心一意就想找出，有哪些企業很擅長將廉價的勞工，變成高價值的生產者。如果一家公司的生產線能夠做到這點，就值得投資。

■ 意見領袖認為成功的關鍵在於，要建立起簡單到不能再簡單的經營模式，即使是沒受過訓練的基層員工也不會出錯。麥當勞就是這方面的理想典範，能夠用低薪員工，透過最簡單的營運流程，生產出品質一致的產品。

■ 企業經理人過去一個世紀以來，在管理和規畫上所依據的觀念，都是認為人力是可以取代的，所以再換新的就好——任何一位員工，都不會比其他任何人更好或更差。

這些想法都沒什麼不對，但是如果你看看當今的經濟環境，首先就會發現到處充斥著官僚、只知道超比記得人、自由主義者、只會讀使用手冊的人、等不及星期五再次到來的工作者，還有照著別人安排走的人。這些人過去的薪水都還不錯，如今卻面臨了有史以來最嚴重的裁員、忽視與低薪的情形。

伴隨他們成長的體制，很簡單就可以說完：

● 每天到公司上班；

● 做老闆交代的工作；

● 遵照指示，努力工作。

● 堅守崗位，融入體制；

● 因為效忠老闆而受到獎勵。

這一切產生了一個關鍵問題：為什麼有些人很容易就會因為外包、裁員或自由工作者，而被淘汰，而有人總是擁有許多工作機會？

在今天的經濟環境下，有一個無可否認的事實，那就是你再也找不到什麼好工作，是有人明確告訴你該做什麼的。這樣的工作都陸續外包出去，被最低價的競標者標去了，不論是實體或數位的作業方式皆然。或者，這些重複性質的工作，都已經自動化了。換句話說，今天世界上所有的人，都面臨了一個發人深省的抉擇：低頭臣服，順從當前的體制，或者立定志向，努力成為輪栓人才。與其原地踏步，努力想成為更好的螺絲釘，不如掌握良機，往不同的方向去闖。要開始努力成為輪栓人才，時機已經成熟，因為輪栓人才是明日高價值組織中，至關重大的構件。

輪栓人才其實是一種新興的現象。在過去，經濟學家將世界分為2種階級：

1. 資產階級——擁有資金，能夠投資去建造工廠，並且雇人為他們工作。因為這個階級的人自己擁有工廠，因此就擁有相當大的談判籌碼，自然就有威望。

2. 無產階級——勞工階級，終其一生都在盡力去挑選最理想的工作機會。

然而在今日，任何人只要有電腦、能連上網路，就擁有工廠。工作者自己就可以在網路上串連，任何有新構想的人，都可以透過網路找到資金，讓構想開花結果。第3種經濟階級的人正在興起，他們不用去聽從他人的指示，也不去擁有大企業。這些人能夠創造價值，然後透過創意思考，去掌握其中部分的新創價值。他們具有各種必要的技術、製造與配銷能力，能夠從事他們自己的事業。這些人就是社會的輪栓人才。

第二部分：如何成為輪栓人才

想成為輪栓人才，並非一蹴可幾的事情，這是一項可以隨時間不斷進步的技能。然而，要成長為輪栓人才，可以朝下列幾個方向努力：

1. 學習建立關係與經營人脈

2. 要大方贈送禮物

3. 創造卓越的藝術

4. 體認蜥蜴腦的存在

5. 交出成果並對外推出

6. 願意從失敗中學習

7. 不斷學習

第三部分：輪栓人才擅長的事

簡單來說，輪栓人才之所以無可取代，是因為他們對公司有著至關重要的貢獻。他們會勾勒出藍圖，然後付出必要的情感，讓大家去應用藍圖。換句話說，輪栓人才能夠脫穎而出，是因為具備了下列的關鍵能力：

1. 提供獨特的界面

2. 帶來獨特的創意

3. 處理極為複雜的情勢

4. 引導顧客

5. 激勵其他員工

6. 提供對相關領域的深入了解

7. 身懷絕技