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銷售人員都希望為客戶帶來價值，因此總是準備了豐富的資料，說明產品的優點與帶給客戶的好處，期望自己成為「價值創造者」。

然而在現實世界，為何鮮少看見一次無懈可擊的產品解說之後，客戶理性地認同，接著立即簽下合約？

原因在於「單向溝通」的過程中，銷售人員可能傳達了非常有用的資訊，也創造了自己的價值，卻讓客戶成為相對沉默、相對「沒有價值」的角色。如果銷售人員需要的是成就感與社會認同，客戶何嘗不是如此？更何況他們才是握有決策權的人。

真正頂尖的銷售人員，是「創造價值」這齣戲碼的幕後導演。他會讓客戶成為主角，銷售人員成為陪襯的綠葉。

在這樣的劇本之下，銷售人員應該減少主觀的陳述，多用「問句」引導客戶加入對話，成為價值創造者。

倘若你斬釘截鐵地說：「我們的提案，能夠大幅提高貴公司生產力！」客戶可能有兩種反應。一是反駁並提出不同的看法，二是同意。

前者擴大了雙方的歧見，對銷售沒有任何助益；後者成為賣方「單向」的訊息傳遞，產品再好，客戶本身都沒有在對話中提供價值。

但是當銷售人員的表達方式，換成了問句：「根據您對公司運作的深入瞭解，我們的提案『能否』讓貴公司的生產力大幅提高呢？」

客戶的答案若是肯定，等於為產品做了一次背書，證實了價值的存在；若是客戶持否定看法，銷售人員則更瞭解自己遠離客戶期望的原因。兩種情境中，客戶都扮演了更積極、更有意義的角色，為溝通的過程帶來價值。

隨時用問句請教客戶，可以使「發言權」回歸到擁有「決策權」（客戶）的人身上，讓他們掌握「主動權」去買東西，而不是被動地接受推銷。

想像自己和客戶正在一場棒球比賽中。縱使你有一流的球員、萬全的準備、對的主場優勢，你都應該把「勝利打點」留給客戶，那位真正能夠促成交易的人。

俗話說：「業務員是世界上最好的演員。」事實上，更高層次的銷售人員，會晉升為運籌帷幄的「導演」，主角的位置永遠留給客戶。

管理大師吉姆．柯林斯（Jim Collins）花了五年時間，針對11家企業研究其由盛轉衰的原因，其中還包括A+公司，歸納出企業衰敗的五大階段，第一階段的徵兆為：驕傲自滿、停止學習。

柯林斯的研究顯示，組織開始走向衰敗的警訊為：

1.認為成功是應該的，不管做什麼都會繼續成功。

2.未深究最初成功的原因，忘了繼續精進成功的根本。

3.只談「哪些地方」成功（what），而不談「為什麼」成功（why）。

4.學習意願愈來愈降低。

5.低估運氣在成功過程扮演的角色。

很多成功企業往往以為成功是因為自己厲害，卻忘了成功可能只是大環境或運氣使然，甚至是因為競爭對手犯了錯。最好的企業領導人永遠追問「為什麼？」找出成功的真正原因，透過不斷學習，避免陷入成功的驕傲與自滿。

緊抓著過去所擁有的，未能與時俱進學習新觀念、新知識、新作法，往往過去的專長會變成未來最沉重的包袱。因此，時時「歸零」的學習心態極為重要。如同一位印度哲人形容自己：「像個破瓦罐，裝什麼漏什麼」。破瓦罐到處是漏洞與不足，無論裝什麼都不會滿出來，也就是永遠處在歸零狀態。

持續學習，是維繫企業成功不墜的關鍵，學習的層面必須涵蓋個人、部門及組織等各層級，由各階層員工共同驅動。重點包括：

引領自我導向學習：處在多變環境，要解決日益複雜問題，須具備多元思考及多面向分析、討論的能力，必須培養每位組織成員擁有自我導向學習能力與意願，能為訂定學習目標，整合學習資源，尋求學習方法，持續自主學習。

善用混合式學習（Blended Learning）：採取混合式學習模式推動組織學習，結合數位學習、社群交流、職務輪調、特定任務指派、研討會、良師益友制等方法多種形式的學習組合。兼顧聽、看、探索、練習、討論、研究等面向，達到創造彈性學習環境，降低學習成本，強化及延伸學習的效果。

內、外部標竿學習（Benchmarking）：透過內、外部標竿學習，鎖定標竿對象，運用有結構、有系統的學習方法，從值得效法的典範萃取經驗與成功要素，透過比較與學習，得到啟發，進行改善，提升效率，提高績效。

於其中，「學習型領導人」扮演著重要的角色，學習型領導人能夠以熱情及實際行動來影響組織成員，對於願景追求保持不懈的熱忱，對於現狀存著渴望進步的企圖心，激勵組織成員不斷學習追求新知與學習新事務的意願，並轉化為持續學習的動能。

多年前，第一次聽到有人要去中山足球場聽演唱會的時候，我的第一個反應是：「為什麼要到足球場聽演唱會？」

多年以後，我反而會問：「為什麼不要到足球場聽演唱會？」

世事本來就多變，昨非今是和昨是今非都是千百年來不斷發生的事實，昨天的笑話成了今天的神話，今天的神話成為明天的笑話，這世界本來就沒有什麼不可能的。

會聊到在足球場聽音樂會，是和一群年輕朋友討論音樂在生活裡的角色，我一直覺得音樂是生命記憶的書籤，常常在聽到一首老歌時，會想起某個歲月時空裡的心情和發生的故事。當音樂響起，昨日的心情和記憶就會再度回到腦海裡，相信這也是很多人的共同經驗。

「音樂已經成為現代人的生活養分了，就像每天要吃飯喝水一樣。」一位大學剛畢業的年輕朋友說，光是在街頭站個幾分鐘數一數有多少人戴耳機，就可以知道音樂在我們生活中有多重要了。

於是我們繼續討論人為什麼要聽音樂這件事，得到的結論是，音樂並不是給耳朵聽的，而是給腦子和心來聽的，音樂讓我們在不同的時空裡有了對的情緒，是情緒的營養品也是剌激品（甚至對某些人是藥物或麻醉品）。

我們聽抒情音樂保持心情平靜，聽動感音樂來加速心跳，聽懷舊老歌來懷念昨日，聽不知名的新歌來防止自己跟不上流行。在科技日新月異的今天，音樂更是到了無所不在的境地，只要我們願意，可以隨時隨地取得和享受音樂，如同行動電話已成每個人的「音樂易開罐」，不管走到那裡都可有音樂相伴。

「也許以後可在足球場邊看球、邊聽Lady GaGa的專輯 。」我大膽猜測，也許真的有這麼一天，我們會在足球場同時看足球，也同時聽演唱會，這樣的「搖滾足球」，看來並不是不可能的夢。

一位學生向老師問道：「老師，您教導我們要做好目標管理，請問您自己有作嗎？」「當然有啊！」老師回答。

這時學生出示他的目標卡，「我的人生目標只有三個，一個是六十五歲退休，財務自主。第二是身體健康。第三是退休後可以隨心所欲的到世界各地旅遊。」

「老師，您看我現在幾歲了？」學員又問老師，老師回說：「大概四十多或者五十出頭。」

「不！我再兩年就要退休了！」外表比年紀小，顯然身體狀況良好。

「我美國五十州都走遍了，也常到國外的旅遊，我計畫兩年後每年用三個月到半年的時間遊歷世界各國。」能快樂的世界各地遊玩，財務自由當然不在話下。

這名學生說：「我每天一早將目標卡和工作清單比對，如果要做的事情對目標是沒有幫助的，我就把它畫掉或調整先後次序，我要每天所做的事情距離我的人生目標近一點。」

有一句話如此說：「夢想加上行動、計畫，就是目標」，目標是想要達成的人生藍圖，雖然難行還是要行。

「是日已過，命亦隨減。如少水魚，斯有何樂。當勤精進，慎勿放逸。」這是佛經上的警示，告訴我們每過一天，生命就少一天。該積極的看待自己的所作所為。

這是一個很俗的問題，但并沒有幾個人能給出正確的答案。為此，對上百位百萬富翁朋友做了一個調查，調查的結果很有意思。（注：這里說的百萬富翁是指凈資產在百萬以上，某人有一套150萬的房子，貸款只剩40萬了，就是百萬富翁，即使月收入只有5000元）

一、你打算怎樣將手中的100萬變成1000萬？

炒股指期貨，這個賺錢快……4%
投資房產，讓錢生錢……47%
自己創業或進行股權（股票）投資……19%
靠工資增長就能達到千萬……3%
100萬足夠花了，沒想過要變成1000萬……27%

二、你認為100萬變成1000萬需要多長時間？

一年之內……1%
五年之內……3%
十年之內……31%
三十年之內……43%
多長時間都不可能……22%

三、假如突遭意外，你的百萬資產化為烏有，你能做到在五年之內掙回1000萬嗎？

不可能……93%
努努力或許能……5%
肯定能……2%

100萬到1000萬缺的不是“0”

從上面這組調查的結果來看，百萬富翁們對于財富增長的路徑還是比較清晰的。大多數人（47%）認為房產投資是致富的捷徑，極少數人寄望于工資收入增長。這同時也說明很多人面臨百萬資產的降臨有點茫然，只要是2005年之前在大都市里買房的人基本上都成了百萬富翁，但他們并沒有成熟的創富模式，由于房子幫助他們實現財富數量升級，所以仍把未來的財富命運押在房子上。

靠房產投資成為富豪確實是條捷徑，但在嚴重泡沫化局面下，這種創富模式在未來將面臨很大考驗，更何況不同的人有適合自己的創富模式，不能將偶然的因素視為必然。

世博期間估計將接待遊客7,000萬人次，要如何解決這一大批如海嘯湧至的遊客住宿問題，上海市區及周邊的旅館早已開始備戰，但是估計每天仍欠缺4萬到6萬床位。

腦筋動得快的上海大房東、二房東們，早已經準備趁著這難得的盛會，賺一把世博財，連在此地租房工作或擁有房產的台灣人，也樂得參與，多個收入。

二房東這個名詞早不新鮮，但是在上海卻成為企業化經營的模式，倒也是一絕，往往一個社區裏，這些超級二房東一包就是幾百戶，幾個社區下來，月入百萬人民幣（約新台幣500萬元）的也不稀奇。

至2009年年末，上海市常住人口逾1,900萬人，有登記的常駐外來人口占了27%，若是包含非長駐的流動外來人口，外來人口的總數至少也超過了60%，上海外地人總數已經遠大於本地居民。

外來人多，再加上不斷高升的房價，許多「八○後」（1980之後出生的人）也開始轉變一定要買房子的想法，房屋出租有著巨大的支撐背景。

在上海常去光顧的小館子，老闆夫妻也是外地人，問他們上海房子這麼貴，他們買房子了嗎？這一問才汗顏，不得不佩服這夫妻倆的理財觀。

他們因為經營餐館早出晚歸，在家的時間很短，而且住房的收益不如商鋪好，所以夫妻倆決定存下的錢不買新房住，而是去投資好地段的商鋪出租，然後把自己的店選在租金較低的社區人潮聚集處。

更有生意頭腦的是，就算在家時間短，還是需要有個休息的地方，夫妻倆盤算了一下，就在自己的餐館附近租了一套大房子，然後隔成六個房間，一間夫妻自己用，其餘五間就當起二房東出租。

大部分的人只會想到如何省開銷，他們居然可以把原本租房子的花費，變成另一個收入，想到家中老人常說的一句話「吃不窮，穿不窮，不會算計一世窮。」 真如暮鼓晨鐘！

夫妻兩人剛從福建過來時，只有人民幣30元，小學學歷，找不到工作，沒有路只能自己開路，現在不但小館子生意紅火，二房東收入穩定，投資的商鋪租金收益也豐盛。

都說錢有四隻腳，人追不了，要跑給它追。我看到的是勤奮，不侷限在固定思維的普通卻不凡的百姓，我沒看見錢在追他們，卻看見他們如龜兔賽跑一般地慢，卻不放棄機會，應該是說不放棄「創造」機會。他們的資源遠比大部分的你我都稀少，卻把自己手中一副壞牌打成了好牌，誰還能說理財一定要高學歷、大公司？職務之便讓我結識許多所謂財富高端人士，但都沒有這對夫妻讓我如此印象深刻。

主管交辦的事項超出了原本的工作知能範圍，需要更多的額外知識補充才能完成。

因為自身的學識不足，導致每次遇到那件事，都不自主地心生恐懼，進而演變成排斥它，厭惡它，一提到它就抱怨為什麼是我來做這件事。

愈是厭惡這件事，愈是無法好好完成它，變成了一個無底深淵的輪迴夢魘。

【心得分享】

工作總是會遇到超出自己原本知能的挑戰，這時應該要調適好心態，恐懼的成因是因為不了解，它將阻礙事情的進行。

對於新工作應設法搜集大量資料，認識它、了解它，才有機會知已知彼，百戰百勝。

品牌形象很重要，但怎麼做到呢？這是每位老闆都急於知道的！

記得在一次演講的場合，有位聽眾問到：「看了很多坊間品牌的書，看完連原本有的品牌概念都被打亂了，你可不可以告訴我如何建立品牌形象？」

對於一個通路品牌而言，真的不必捨近求遠，「店舖形象就是品牌形象」。實務上，我最喜歡墨林（Mullen）對品牌的定義：「當一個人偶遇這家公司的商標、產品、總部或公司任何具代表性設計時，心中產生的所有思想、感覺、聯想及期望的總和，不多不少就是這些。」

所以品牌形象，就是消費者如何看待品牌。「通路品牌」因有實體店舖，其實就是一個活廣告，當消費者還沒入店消費，就有機會透過與店舖的接觸建立品牌知名度、好感度；「產品品牌」則沒有這優勢，產品品牌建立品牌形象，需要透過花費大量的廣宣費用，才能建立些許印象。

市場上很多通路品牌，常常大打廣告，但當你到店舖時，與廣告上的光鮮亮麗，形成很大的反差，真是可惜。通路品牌除了花錢打廣告，也可擦亮店舖形象，給第一次接觸的消費者，留下好印象，為品牌加分。

以餐飲業而言，消費者對品牌的第一印象來自於店招是否明亮、外觀是否乾淨？對消費者而言，招牌燈老舊或不夠亮，代表品牌沒有活力，同樣要花錢，當然找年輕、有活力的品牌。雖然沒有正式的統計，因為招牌不夠明亮，至少失去2%的客人。

當消費者進了店舖，看到櫃檯、壁面裝潢、地面是否乾淨整齊也會心中暗自打上分數；當接觸到服務人員時，從對話中，會感受其談吐、觀察其裝扮及身上配帶的名牌，再度為該品牌的企業文化、訓練、形象有所評量。

再好的產品，如果沒有好的店舖形象，也會大大減分。連鎖通路品牌，當店舖多到一定程度以後，形象管理形成一定的難度。為了管理好店舖形象，我們制定了「店舖形象巡檢辦法」，提供各品牌做為自我管理工具，分為店外及店內規範。店外規範包括招牌類（含直式招牌、橫式招牌、廊招等）、騎樓區（含候位區、菜單架、海報架、營業時間貼字）等；店內規範包括櫃台區、廚房入口區、壁面、化妝室等。

這些區域是店舖管理者每日都可接觸到的地方，看起來很好管理，其實並不簡單，例如店舖招牌，店內的同仁往往沒注意到，形成消費者看得到，管理者看不到的死角。

不簡單的事，如果把它做到極致，就會為品牌形象大大加分。通路品牌形象，就從店舖形象做起！

創立於1858年的天津狗不理包子，是天津的著名小吃，號稱「天津三絕」之首，也是中國大陸老字號的企業之一。提起狗不理包子，在華人世界，即使沒有吃過也聽過，幾乎可謂無人不曉。

這家成立152年歷史的老店，今年計劃跨海來台，在台中成立台灣第一家狗不理包子，台灣分店還沒有成立，各界早已矚目，天津狗不理包子能不能征服台灣人的胃，進而打響百年品牌，也是值得觀察的指標之一。

狗不理鼎泰豐 台灣對決

提起華人世界的包子品牌，除了天津狗不理包子，台灣鼎鼎大名的「鼎泰豐」，則是許多觀光客最愛的小籠包。但是，提起跨海經營包子，鼎泰豐日前才以維護品牌的理由，全面中止和大陸九家加盟店的合作關係。

鼎泰豐中止中國大陸九家加盟店合作，主要理由是：廣州、深圳等地加盟店賣起魯肉飯、珍珠奶茶等食品，扭曲鼎泰豐的品牌形象。

站在大陸加盟店的立場，他們認為「魯肉飯、珍珠奶茶和包子都是台灣小吃」，來鼎泰豐的客人都是喜歡台灣小吃的客人，要讓客人一次吃夠，才會主動增加這些菜單，他們不認為這種做法有什麼不對。

被《紐約時報》評為世界十大美食餐聽之一的鼎泰豐，站在維護品牌形象的立場，非常堅持食材與服務，已有50年傳統口味的小吃，堅持「不賣魯肉飯、不賣珍珠奶茶」，這是鼎泰豐基本原則，也是品牌形象。

反觀狗不理包子這家百年老店，在擴大營運、建立品牌形象的152年過程中，就曾面臨企業急遽成長帶來的強大營運壓力與挑戰。

2005年2月，狗不理集團由國有企業轉變為股份公司，企業文化大改變，五年來，無論產品、品牌維護、品牌價值和服務等，都面臨重新定位的壓力，尤其在服務品質方面，更面臨嚴峻挑戰。

早在1960年代，狗不理包子打著無人不知、無人不曉的強勢品牌知名度，已經將冷凍產品銷往中國各地、國外市場，在中國各地開有多家分店。

80年代，狗不理在中國大陸便開展了特許連鎖經營。1980年，北京華天飲食集團公司將狗不理引入北京，並在地安門開設了狗不理在全國的第一家分店。目前全中國開設的狗不理特許連鎖店有70餘家，遍及中國18個省的40個城市。

品牌價值定位 以廣招徠

在天津，狗不理集團已擁有酒樓數十個，其中有十餘家為直營酒樓；此外，狗不理集團還在天津開設多家狗不理速食店，以簡單、快速的經營方式，供應商業套餐。

2004年天津狗不理和平路大酒店，英文「Go Believe」的招牌掛到狗不理的店門前，正式成為狗不理的英文店名。這個有趣的英文品牌，一如中文品牌「狗不理」一樣，令人會心一笑。

天津這家店有五層樓，非常氣派，定位為高檔的酒店，除了各種高檔菜色，用餐時，還有音樂、相聲等娛樂表演，每一個包子至少要價人民幣8元，折合新台幣約40元左右，並不便宜。但是，位於四樓的女廁所，沒有一間門是關得起來的。

吸引顧客上門 軟硬兼顧

對於客人提出廁所門關不起來的質疑，天津狗不理集團副總經理耿靜承認，「硬體設備確實有待改進」，也擔心這樣的品質、包子口味進軍台灣市場，可能發生水土不服問題。因此，狗不理集團積極進行服務、管理人才的培訓工作，希望提升服務品質，加強品牌形象與價值。

耿靜認為，狗不理能夠發展成現在的規模，是狗不理集團董事長張彥森2005年轉型策略成功，近年在狗不理品牌提升及維護上發揮極大效果，2008年受金融海嘯衝擊，張彥森明定2009年是「培訓年及管理年」，希望做好人才培訓，2010年以老品牌、新服務進軍台灣市場。

其實，經營餐廳不能只靠百年品牌，除了最基本的食材、烹飪技術，服務品質才是吸引客戶常常上門的關鍵，狗不理包子如何把百年老店換上新服務，克服水土不服的困擾，拉大與台灣競爭者的距離，擦亮金字招牌，值得拭目以待。

足球明星貝克漢、貓王、選秀節目「美國偶像」，有什麼共通點？對一九娛樂公司來說，這些都是可以當成品牌來經營的產品。

過去八年來，美國收視率最高的電視節目是「美國偶像」（American Idol）。簡單說，「美國偶像」就像台灣的選秀節目「超級星光大道」，只不過觀眾人數更多。

美國偶像 創造天價收益

三年前，「美國偶像」決賽創下的超高收視率，在美國電視史上只有奧斯卡頒獎典禮和超級盃橄欖球賽能夠超過，也只有它們每秒鐘的廣告天價，能夠與「美國偶像」匹敵。

這個在美國長紅的節目，卻是由一家英國公司製作的。這家公司的名字叫「一九娛樂」（19 Entertainment），除了製作電視節目，還是多位名人的經紀公司，包括已故巨星貓王的影音版權、足球金童貝克漢夫婦、英國網球新星莫瑞（Andy Murray）等。

不管是拍電影、唱歌，還是打球，只要是名人，他們發生的事情和穿用的東西，全是民眾茶餘飯後的話題，就像電視節目一樣。一九娛樂的公司網站指出，名人就是娛樂素材。

一九娛樂從這個角度出發，電視節目和名人便沒有太大的差別，都是一個一個的產品，如果受到消費者歡迎，還能發展出品牌，賣起不同的產品。

2001年，該公司在英國推出「流行偶像」（Pop Idol）電視節目，因為收視率高，立刻從美國開始向海外40個國家，推出在地版的「偶像」選秀節目。

公司從1985年創立之後，便致力於捧紅流行人物。

公司創辦人富勒（Simon Fuller）曾經告訴媒體，當初「流行偶像」在英國開播，其實是為了讓公司有管道持續發掘新人，而且以不同於一般的方法，把他們推銷給觀眾。

即使「流行偶像」一開始被一九娛樂視為一個推銷產品的管道，然而因為收視開紅盤，公司改將「偶像」當品牌經營。今日管理雜誌（Management Today）估計，「流行偶像」節目推出頭五年，光節目本身便在全球賺進約10億英磅。接著，公司在各國套用公式複製其他選秀節目，跳脫產品本身，打著「偶像」的品牌。

名人品牌 引領流行話題

去年9月，全球品牌顧問公司Interbrand的高階主管克莉夫頓（Rita Clifton）在金融時報上評論，娛樂媒體一直不知道如何善用品牌，有了一個受歡迎的節目，能做的不只是把節目名稱印在鑰匙圈或Ｔ恤上面賣，還有大好機會可以把節目延伸成一個流行品牌。克莉夫頓指出，富勒是第一批了解到這件事情的人。

名人能夠發展出品牌。貝克漢的太太維多利亞，從前辣妹樂團（Spice Girls）的成員，之後結合一九娛樂旗下的法國設計師毛利特（Roland Mouret），轉而賣起以自己的名字為品牌的服飾。

一九娛樂把名人當成品牌經營，為他們搭起各種表演平台。說穿了，名人的一舉一動，從最基本的外貌開始，都是一種表演。

從一九娛樂的公司網站上可以清楚看出，例如公司教網球新星莫瑞擺起動作，拍了有如電影明星的黑白沙龍照，一大張顯現在網站上。莫瑞的球技可以輕易為他贏得球拍或運動服的代言，但除此之外呢？能不能想辦法讓他也賣古龍水？甚至推出「莫瑞牌」古龍水？

這個思維撐起公司的金源。這是為什麼三年前公司可以幫貝克漢談到跟美國洛杉磯足球隊的合約，打破運動史上的簽約金紀錄。

貝克漢有明星的臉蛋和名模的身材，加上他又娶了貌美的歌星，貝克漢夫婦的生活正是千載難逢的娛樂素材。媒體對他們的持續關注，讓他們成為流行的指標性人物。有些報章雜誌把他們所代表的性感與時髦稱為「貝克漢品牌」，跟他們沾上邊的商品自然買氣升高。

交叉行銷 產生加乘效果

一九娛樂善於將旗下產品交叉行銷，以產生加乘效果。去年8月，公司買下倫敦的風暴模特兒經紀公司（Storm Model Management）51%的股權，風暴經紀公司擁有凱特摩斯（Kate Moss）等超級名模。

一九娛樂相信，時尚不再只是一小群專業人士在談的話題，而是一大堆消費者有興趣的事物。時尚成為一個傳送大眾娛樂的管道，因此公司打算把旗下名人刷上時尚色彩，讓品牌更富商機。

公司的創辦人富勒認為，時尚擁有一種魔力，能夠讓運動員有了個人特色、電影明星成為性感代表、歌手變身引領潮流的偶像。

可惜的是，公司的靈魂人物富勒，2005年將公司以1.9億美元賣給美國ＣＫＸ上市公司，今年3月底進一步辭去總裁的職務，決定自己另創一家娛樂公司。一九娛樂在富勒離去後，還能不能繼續賣節目和賣名人，答案留待時間證明。

在上周與各位分享的「騎上牛也要當成馬來騎」觀點之後，有不少朋友反映這樣的想法很好，也達到激勵的作用，卻不足以完全突破資源不足的限制。當然，積極正面的想法是我們的第一步，而協助團隊取得所需資源，進而解決企業問題才是我們最終的目的。

為什麼在這裡跟各位討論先有雞、還是先有蛋的老問題？主要是想從另一個角度提出不同的觀點來供大家參考。

回想奧圖碼在亞洲推廣品牌之初，我們面臨跟大家類似的困境，那就是我們沒有龐大的品牌行銷預算；因為是剛成立的公司營業額不大，所能夠提撥的經費並不足以打廣告做行銷和品牌，連帶品牌知名度就不足，也因為品牌知名度不足的情形下，營業額也就衝不大。

所以當筆者在與同仁就業務執行進行檢討會議時，常常會有業務同仁反向論述：「經銷商比較不願意推廣奧圖碼產品，因為我們沒有打廣告，知名度不足」，或是 「公司沒有打廣告，知名度不足，以致於較少消費者購買」等。

當時，我們的行銷經費（蛋）確實不足，但也是因為我們的營業額（雞）不夠而僅能提撥很少的行銷預算，然而營業額（雞）不夠，也是來自於行銷預算（蛋）太少導致業績無法成長，所以業績與行銷經費之間就發生了先有雞、還是先有蛋的困境。

「抓雞生蛋」是個人當時自我發明的一句話，希望在當時可以突破困境，而非與團隊坐困愁城。然而，先投資行銷推廣還是先做出業績？當下，個人認為突破困境，就是要創造「所需資源」，才是解決僵局唯一的出路。

創造資源就可從兩方面著手，一是業績需要快速成長；二是善用有限的行銷資源，達到倍速以上的效果。

在創造業績快速成長方面，我們選擇快速建構東南亞與韓國的代理體系，再以東南亞／韓國外銷業績所創造出的倍數營收，將一部分挹注台灣本地品牌發展的所需的資源；同時將有限行銷資源極大化，並結合創意行銷的方式，達到倍數品牌曝光的效果。

先有雞、還是先有蛋？可能沒有人可以回答，但是快速創造公司成長與突破困境所需資源以突破當下的僵局，可能是我們可以給自己最好的解答。

紐約的Le Parker Meridien是一間中大型的五星級旅館，它的Lobby有二間餐廳，其中一間漢堡餐廳，每個漢堡賣新台幣220元，因只賣一種產品，所以餐點非常好吃。

另一間餐廳只作Brunch早午餐，每天從上午6：30營業到下午3：30，然後就打烊休息，每人客單價約新台幣2,000元。

這二間餐廳因為有「焦點」，且具「特色」，所以聞名已久。每個紐約人或是來紐約旅遊的觀光客，都必須去品嘗，生意當然非常好，漢堡餐廳幾乎整天都在排隊，早午餐更熱門了，要在數周前才訂得到位置。

【心得分享】

這就是焦點中的焦點，也是策略擬定的高竿。

許多企業其產品、訂價、策略擬定與發展，是愈來愈差異化的「優越性」？還是愈來愈通俗化的「憂鬱性」？

一名陸戰隊員進入叢林作戰之前，最關鍵的準備工作，可能不是盤點自己身上帶了多少精良的武器，而是徹底瞭解自己要進入的作戰環境。

再次確認前方是否為指揮官設定的戰場？叢林中主要的威脅和障礙物是什麼？地形中有什麼資源和掩蔽物可以成為自己的優勢？最重要的是，目標是不是在叢林中？在什麼位置？

在開發目標市場時，包括發號施令的業務主管和第一線的業務人員，也都要有陸戰隊的思維。看清楚產業上、中、下游的環境，辨識出可能的機會和威脅，選擇自己最擅長的市場區隔和商業模式。

在商業叢林中，外部環境因素包括：經濟和科技的發展、政治和政策、匯率和利率等。例如，美國環保總署規定自2010年起，對所有進口的通用發電機收取碳排放保證金。歐盟某些國家如法國，也開始徵收「碳稅」。

綠能政策的變化，將使產品從設計、研發、生產到終端的使用和維修，都需要導入減碳的概念。搶占先機的供應商，懂得帶領客戶跑在前端，提前掌握政策方向，才能建立先進者（First Mover）優勢。

和外部環境同樣重要的，是客戶組織中的內部環境，包括：公司營運目標、管理政策、組織運作模式等。很有可能你的報價高於所有競爭對手，但是依然獲得採購員的青睞，只因為你熟悉客戶的組織文化和採購流程。大部分的情況，客戶寧願選擇一個瞭解自己，進而「風險較低」的供應商，而不是「價格較低」的供應商。

最後一個需要徹底研究的面向，是置身叢林中的目標，也就是和客戶個人相關的各種「人際因素」。從客戶在組織中的職級、職稱、職責，團隊賦予他的角色、權益與義務，到公務以外的興趣、性格、偏好等。

孫子兵法告訴我們：知己知彼、百戰百勝。對於業務人員來說，掌握外部環境的變化，比掌握內部環境重要；瞭解客戶要「買」什麼，比自己要「賣」什麼重要。也就是先「知彼」，再「知己」，才會戰無不勝。

《誰搬走了我的乳酪》一書作者史賓賽．強森在另一著作《峰與谷》指出：高峰與低谷是相連的，在今日順境所犯的錯誤，會造成明天的逆境；在今日逆境做的聰明事，將開創明天的順境。如何能在高峰待久一點？謙卑、感恩，多做當初讓你爬上高峰的事，幫助別人，樂於與別人分享。

這道理其實大家都懂，但做起來卻不容易，原因是愈處在高峰，愈不容易察覺謙卑的力量。做大、做好、做強，持續締造高成長及高獲利，是所有經營者致力追求的目標。一旦站上成功的高峰，手中握有龐大資源，藉由資源整合綜效，獨占市場鰲頭，更因缺乏勢均力敵的對手，不知不覺中形成強者的傲慢，市場上說話最大聲，利益要整碗捧走，很容易因自滿而種下敗因。

許多由巔峰摔落谷底的領導人，事後反省並追溯失敗的原因，通常都會有感而發地表示：「我忽略了謙卑的重要。」幾年前宣告破產的日本八百伴集團，極盛時在16個國家、擁有400多家百貨，前總裁和田一夫在失敗後冷靜地反省，化失敗的經驗為智慧的財富，他將自己從錯誤中領悟的智慧提供給其他企業家，以免他們重蹈他的覆轍。

他殷殷告誡企業：「傲慢是衰敗的徵兆，當一家公司到達頂峰時就是最危險的時刻。這時，從管理階層到員工，都會有種自豪感，從而缺乏危機感，大家不會再像從前一樣，努力發現問題並解決問題，長此以往必然危機四伏。」

也有領導人深諳這個道裡，因而時時告誡自己也告誡員工：「要對成功戒慎恐懼」。全球最大B To B電子商務集團阿里巴巴創辦人馬雲便指出：「每次我有成功感時，麻煩就來了。」他常提醒員工：「對昨天的夢想而言，我們是大公司，但對明天的夢想來說，我們只是小公司。」

他在企業內形塑擁抱改變的文化，要求員工必須「倒立思考」、「隨時歸零」；並要員工苦顧客所苦，痛顧客所痛，盡一切力量解決顧客的問題。

ZARA創辦人阿曼西奧．歐特嘉奧自創業起就不斷地告訴員工：「公司成長的基石是從回應消費者而來，這使得我們要很謙虛，要永遠學習，永遠不能驕傲。」成功的企業，必然是懂得對顧客謙卑的企業，他們做到：

傾聽：積極傾聽顧客的聲音，他們知道，離顧客聲音有多遠，離失敗就有多近。

細看：仔細觀察顧客的問題與困難，運用本身產品或服務的關鍵利基與核心價值，在混沌中以簡單的方法滿足顧客的需求，解決顧客的問題。

好說：樂於關懷顧客，樂於與顧客分享，樂於讚美，以和為貴。

追求永續經營的組織，領導人必須同時肩負起點火與滅火的責任。點火，是點燃員工的心中達成願景的熱忱之火；滅火，是熄滅組織及員工心中傲慢自滿之火。領導人以身作則的謙卑，是最佳的滅火器，因為謙卑，所以小心謹慎，所以努力學習，所以致力變革，上行下效形成謙卑的企業文化。

尊榮前必有謙卑，驕傲在敗壞之先，謙卑遠了，失敗就近了，經營者宜慎思。

現在，笑對於某些人來說已經是比石油還珍貴的稀有物資了。

所得愈來愈低，血壓愈來愈高，愈來愈多人笑不出來，也覺得自己找不到笑的理由，心裡不舒服，健康狀態自然也就好不到那裡去。

有什麼能比健康更重要的呢？即使賺得了全世界卻失去了健康，擁有再多的錢也沒命花，從這一連串的道理看來，笑該是這年頭最搶手的商品了，笑可以帶來健康和幸福。

但是為什麼市場上沒有一個專門賣「笑」的品牌呢？如果有這樣的服務，可以全方位滿足消費者對「笑」的需要，而且把服務和產品做得很到位，那這種賣笑的服務該可以大發利市，因為「笑」有這麼多天大的好處，誰會不想要買笑呢？

但是「笑」該怎麼賣？如何才能把笑商品化？

其實，我們生活裡已經有些「賣笑」的生意行之有年，像是喜劇電影和網路笑話，但是這些都該算是笑的「傳統產業」，在一切都講求創意和創新的年代，要賣笑總得賣出些和過去不同的局面，甚至可以把「笑」這件事融到日常生活的食衣住行裡，像是：

「笑餐廳」：滿面笑容的服務人員加上滿屋子都是笑臉的海報，客人一進門就馬上來一張拍立得相片，再把相片貼在牆上讓大家票選，看誰笑得最開心。

「笑公車」：一上車就看到司機的微笑，車裡每個人都聊得開懷大笑，大家笑成一團。

「笑公園」：公園的主題就是笑，提供人們一個盡情大笑的開放空間，每個人都可以在這裡盡情地笑，笑到虛脫。

「起笑補習班」：專門教人家該如何笑，如何笑得最健康、最雅優美麗。

當然，如果真的把這些賣笑的產業搞起來了，國民健康局和健保局該會考慮補助，當一個社會裡笑容愈多的時候，其實也是直接造就更多人的身心健康。笑是一面鏡子，當你對世界笑的時候，世界也會對著你笑。

是該打破這個窠臼，為了更好的生活與事業，做出重大改變的時候了。為一家公司工作，希望公司照顧你一輩子的時代，已經一去不復返了。

與其努力成為龐大企業機器中一個更出色的螺絲釘，不如學習成為「輪栓」——也就是一種不可或缺的零件，能讓輪子固定在輪軸上。要成為輪栓人才，必須設法充分利用自己天生的才能，在工作上達成真正卓越的表現。輪栓人才就像藝術家，因為懂得發揮自我而得以成就卓越。

第一部份：抉擇

現在的你，應該打破窠臼，而且如果在體制有些要素，告訴你頂多只能希望成為體制裡愈來愈大顆的螺絲，就要統統摒棄。做出理智的抉擇，不要再原地踏步，把成為輪栓人才訂為你職涯的目標。

自從亨利‧福特用T型車生產線告訴世人，製造汽車可以更符合成本效益之後，企業便不斷設法將商品的生產過程，分成一系列的細項工作，每一部分工作，都可由廉價的勞工，依照簡單的指示去完成。因此在過去100年間，發生了以下情況：

■ 學校與大學推出的教育產品，所根據的觀念就是要教育學生，謀生的最佳方式就是為大企業工作，然後一步一步往上爬。

■ 大多數雇主都希望員工會服從，並依照公司指示，而不是期待員工自己去發揮創意思考。

■ 社會一直都主張並且推廣一種觀念，認為最好要合群，不要特立獨行讓自己與眾不同。

■ 很多人一直被灌輸，最好能為大企業工作，有個穩定的事業，勝過自己出去闖，做些冒險的事情，像是創造某種絕佳的商品等等。

■ 投資人一心一意就想找出，有哪些企業很擅長將廉價的勞工，變成高價值的生產者。如果一家公司的生產線能夠做到這點，就值得投資。

■ 意見領袖認為成功的關鍵在於，要建立起簡單到不能再簡單的經營模式，即使是沒受過訓練的基層員工也不會出錯。麥當勞就是這方面的理想典範，能夠用低薪員工，透過最簡單的營運流程，生產出品質一致的產品。

■ 企業經理人過去一個世紀以來，在管理和規畫上所依據的觀念，都是認為人力是可以取代的，所以再換新的就好——任何一位員工，都不會比其他任何人更好或更差。

這些想法都沒什麼不對，但是如果你看看當今的經濟環境，首先就會發現到處充斥著官僚、只知道超比記得人、自由主義者、只會讀使用手冊的人、等不及星期五再次到來的工作者，還有照著別人安排走的人。這些人過去的薪水都還不錯，如今卻面臨了有史以來最嚴重的裁員、忽視與低薪的情形。

伴隨他們成長的體制，很簡單就可以說完：

● 每天到公司上班；

● 做老闆交代的工作；

● 遵照指示，努力工作。

● 堅守崗位，融入體制；

● 因為效忠老闆而受到獎勵。

這一切產生了一個關鍵問題：為什麼有些人很容易就會因為外包、裁員或自由工作者，而被淘汰，而有人總是擁有許多工作機會？

在今天的經濟環境下，有一個無可否認的事實，那就是你再也找不到什麼好工作，是有人明確告訴你該做什麼的。這樣的工作都陸續外包出去，被最低價的競標者標去了，不論是實體或數位的作業方式皆然。或者，這些重複性質的工作，都已經自動化了。換句話說，今天世界上所有的人，都面臨了一個發人深省的抉擇：低頭臣服，順從當前的體制，或者立定志向，努力成為輪栓人才。與其原地踏步，努力想成為更好的螺絲釘，不如掌握良機，往不同的方向去闖。要開始努力成為輪栓人才，時機已經成熟，因為輪栓人才是明日高價值組織中，至關重大的構件。

輪栓人才其實是一種新興的現象。在過去，經濟學家將世界分為2種階級：

1. 資產階級——擁有資金，能夠投資去建造工廠，並且雇人為他們工作。因為這個階級的人自己擁有工廠，因此就擁有相當大的談判籌碼，自然就有威望。

2. 無產階級——勞工階級，終其一生都在盡力去挑選最理想的工作機會。

然而在今日，任何人只要有電腦、能連上網路，就擁有工廠。工作者自己就可以在網路上串連，任何有新構想的人，都可以透過網路找到資金，讓構想開花結果。第3種經濟階級的人正在興起，他們不用去聽從他人的指示，也不去擁有大企業。這些人能夠創造價值，然後透過創意思考，去掌握其中部分的新創價值。他們具有各種必要的技術、製造與配銷能力，能夠從事他們自己的事業。這些人就是社會的輪栓人才。

第二部分：如何成為輪栓人才

想成為輪栓人才，並非一蹴可幾的事情，這是一項可以隨時間不斷進步的技能。然而，要成長為輪栓人才，可以朝下列幾個方向努力：

1. 學習建立關係與經營人脈

2. 要大方贈送禮物

3. 創造卓越的藝術

4. 體認蜥蜴腦的存在

5. 交出成果並對外推出

6. 願意從失敗中學習

7. 不斷學習

第三部分：輪栓人才擅長的事

簡單來說，輪栓人才之所以無可取代，是因為他們對公司有著至關重要的貢獻。他們會勾勒出藍圖，然後付出必要的情感，讓大家去應用藍圖。換句話說，輪栓人才能夠脫穎而出，是因為具備了下列的關鍵能力：

1. 提供獨特的界面

2. 帶來獨特的創意

3. 處理極為複雜的情勢

4. 引導顧客

5. 激勵其他員工

6. 提供對相關領域的深入了解

7. 身懷絕技