【睿智的思想家、策略的傳教士──麥可‧波特】
即使沒念商學院，你也肯定聽過五力分析、價值鏈。麥可‧波特26歲成為哈佛史上最年輕的教授，他的一句話能影響全球經濟。
他的著作可以在很多大學教授、企業CEO、國家領導人的書架上找到；他所提出的競爭策略理論是全球商學院的必修課程；他的學術成果被眾多世界性的經濟學術論壇列為重要的討論議題；在管理學界，他被尊稱為當代經營策略之父。
10年前，美國《商業周刊》（BusinessWeek）評選20世紀對全球經濟影響最大的50位人物，他排行第三，前兩名是彼得‧杜拉克（Peter Drucker）和當時美國聯準會主席葛林斯潘（Alan Greenspan）；2002年，管理顧問公司埃森哲（Accenture）對當代最出色的管理學者進行排名時，他位居第一。
他是哈佛大學商學院教授麥可‧波特（Michael Porter）。英國《經濟學人》（The Economist）雜誌對他的評價是：「如果有人能把管理理論變為令人尊敬的學院派原則，這個人就是麥可‧波特。」杜拉克也說，波特是「少數對管理學真正有過貢獻的人物之一」。
童年環遊世界，造就全球視野
維京集團創人布蘭森，善於透過創業和經營將新構想商業化，把維京打造成全球最受敬重、最具價值的品牌之一。
布蘭森打造10億美元企業王國的要訣如下：
以創新開拓前進之路——注意細節，是商業創新的一股絕佳驅動力。讓顧客得到某種他們起先並不知道自己會想要的東西，往往就是所謂的「創新」。創新並不表示，企業必須步調最快或是規模最大，而是必須成為顧客眼中最好的選擇。
打造品牌——35年來，維京所建立的10億美元營收企業家數、所跨入的產業及市場，沒有任何其他企業可以望其項背。
這些公司的唯一共通點，就是維京這個品牌精神。維京品牌代表的是一種保證，你會受到妥善的對待，得到高品質又不會讓你荷包大失血的產品，你也會在購買的過程中得到超乎預期的樂趣。
每天早上驅使布蘭森起床的，就是顧客以及想要帶給顧客美好時光的心。沒有其他品牌像維京一樣，成為一種「生活風格」品牌，而維京做到了；這並不是因為他們某一天臨時決定要成為一個生活風格品牌，純粹是依循著，他們自己的品味以及感到好奇的事物。
維京集團一向善於發揮帶有戲謔意味的幽默感，且發揮相當好的成效，因為大家都喜歡自己也參與開玩笑的感覺。當維京航空發現乘客會將新推出的鹽罐及胡椒罐摸走，布蘭森不但沒有加裝一些精巧的防盜裝置，反而在瓶罐底部印上「偷自維京航空」字樣，公司也開始把這些鹽罐及胡椒罐當作是一種有趣、調皮的帶路貨。
金融海嘯來的又快又急，對資通訊科技（ICT）市場與產業的衝擊可謂深遠。
從市場需求面觀察，雖然企業刪減各類資本支出，必將打擊商用市場，不過值得注意的是，企業也會積極尋求降低成本的解決方案。
就消費者市場而言，採購行為當然會趨保守，不僅延遲採購，更會精明比價，因此純消費性產品及奢侈產品需求將銳減，高性價比商品將成為市場主流。
此外，景氣不佳，經濟活動減少，宅經濟將因而興起。伴隨不景氣，以及網路普及，網路已成為重要的交流平台；上班族有繭居趨勢，很多人下班後在家看電視與上網，年輕人也變成御宅族。
因此，廠商應調整網路上主推的商品組合，從過去的3C與旅遊，轉變為遊戲、電影、零食、速食等物超所值或療癒類的產品或服務。
事實上，瞭解消費者需求一直是代工廠商最大的盲點，我國資訊電子產業發展數十年來已面臨重大瓶頸，若無法以新的策略邏輯思考，將無法擺脫目前的低利困境。
分析過去台灣產業成功的經驗，多是廠商擁有好的技術或產品，透過產品力提升切入市場，並進一步發揮規模經濟，占穩領導地位。
為了進一步追求突破，已有部分廠商開始自創品牌，但並非所有廠商品牌經營成效卓著，尤其品牌與代工切割初期，必須撐過陣痛期，造成很大的經營困境。因此，這種產品力推向規模經濟，再向品牌轉型的模式，應該重新思考。
根據資策會MIC研究，由於全球化與網際網路普及，資訊傳遞一日千里，加以社群力量崛起，可望提高自創品牌成功率。廠商應思考如何透過軟體、內容及服務來加值產品，提升產品力之後，策略性的建立品牌，再透過規模經濟與範疇經濟的發揮，擴大營運戰果，進一步以擴大後的規模實力建構平台，讓此一平台成為一個生態體系，融入更多的軟硬體及服務，以強化體系實力。
不過， 這個新策略邏輯如何實踐？建議廠商以開發新藍海、催生新平台、組織新艦隊、增添新價值這四個新策略思維，提升競爭力。
小蔡的正職是新娘禮服設計，她對「美」本就具有與生俱來的天分，又喜歡觀察流行，常常給朋友打扮方面的建議，幫富太太或專業人士打點重要場合衣著的時尚顧問角色，便成為她的「經常性兼職」。
小張媽媽的餃子生意，也是興趣帶來的成就。婚後在家相夫教子的她，為了子女的健康，自己下廚做便當，由於喜好美食，又常和鄰居媽媽切磋廚藝，包出來的餃子，水準不輸餃子館。平常她會多做一些水餃分送親朋好友，沒想到供不應求，最後熬不過朋友的要求，只好開店當老闆娘。
培養第二專長，已成為上班族求生存的重要策略。擁有第二專長，不只可提升正職的實力，還可能憑第二專長轉職成功。如果第二專長是自己的興趣，那麼「做自己喜歡做的事」，更可以事半功倍，樂在其中，小蔡和張媽媽都是這樣的例子。
資誠企管顧問公司副總經理桂竹安建議從三方面培養第二專長，除了可以提升就業能力或轉職機會等立即經濟效益的專長，也可從興趣、與生俱來的天分著手。
有人天分和興趣完全吻合，這種人真正可以「樂在工作」，只要把興趣變成專長和工作即可。但是有人偏偏要「放縱英才」不往自己的強項發展，寧可自尋出路找興趣。不管是興趣或天分，只要用心發展，都能成為第二專長。
興趣不一定得是高深的學問，才可以變成專長。104外包網營運長陳啟元表示，外包市場有很多「一般人」可以做的工作，愛逛街嘗鮮的人，多多發展這樣的興趣，參加論件計酬、了解消費者反應的活動，也可以成為體驗達人。
不景氣是投資自己最好的時機，可利用多餘的時間發展自己的興趣或天分，但切忌本末倒置，以免興趣發展為專長之前，先丟了頭路。
如果你的興趣是外語，英文或日文說的嗄嗄叫，並不表示擁有語文專長，可以提升自己的工作實力。
資誠企管顧問公司資深專員紀宇書表示，擁有英文或日文等單一外語能力，站在人資主管的立場，通常只是視為基本條件而已，不會特別看重這項能力。
他強調，學法文或西班牙文等第二外語，或英、日文同時都很強，才算擁有兩種外語能力，而且第二外語能成為你的專長。
把通路的夥伴關係，經營到擁有如家人般的信任基礎，大概是眾多品牌所夢寐以求的。
在中國大陸，我看到一個丹麥助聽器品牌的創意經營模式。在台灣，在醫院、醫療器材行等專業通路才買得到的助聽器，在中國大陸卻已經進入百貨公司，成為人們逛街時可以購買的保健產品，並設有驗配師，隨時服務有聽力疑慮的消費者。
這個品牌還將未來定位在時尚保健產品，朝流行設計與大眾化功能邁進，品牌經理希望，有朝一日能成為類似MP3的時尚消費品。
他們經營通路的夥伴策略更另類。很多國際品牌與各地代理商或經銷商的夥伴關係，非常奧妙，像霧又像花。
初期，跨國公司為了降低風險，通常會借重代理商，透過他們的人脈與經營實力，擦亮品牌並賺進大把鈔票。
這原本是魚幫水，水幫魚的事。但原廠不免擔心代理商不老實，難以控制；代理商也怕業績太好，會被原廠一腳踢開，在當地開起分公司。兩邊人馬各自盤算，各自提防。
因此，雙方是否能建立信任的夥伴關係，是品牌在不同市場在地化成功的關鍵。
這個品牌打破原廠與代理商之間的藩籬，沒有互相提防的疑慮，反而像一家人般，互通有無，相互支援。其關鍵就在經營家族關係。
原來這個品牌本身就是家族企業，因此也刻意尋找家族企業，經營全球各地市場。
這種生意模式確保關係的黏度，傳了好幾代，關係愈來愈緊密，原廠不必擔心換代理商的疑慮，代理商也很少會自立門戶或琵琶別抱。
農曆年剛過完，我提著沉重的行李從打狗城返回台北小窩準備上班。沉甸甸的心情，除了又要開始爆肝上工外，還有就是這次回家，給老媽的紅包比我的面子還薄，身為家中獨女的我，實在對不住他們老人家啊！沒辦法，誰叫公司希望大家共體時艱，撐過冷颼颼的歹年冬，所以年終獎金是零。
關於這個消息，一開始當然是公司裡的廣播機克里斯放出來的。克里斯總是率先知道一些公司裡的事情，小至工讀生美眉會偷幹奶油球和紅茶包回家；大至人事的升遷變動，他都能夠第一時間知道，並敬業的廣播出去。起先我們都持著半信半疑的態度，認為他唯恐天下不亂隨意散播謠言，但神奇的是每次他的預言都像老神仙一樣百發百中，一件件的應驗了，簡直比黃大仙還靈！
而這次「年終獎金蒸發」的消息，克里斯也率先在茶水間裡散播出這個大家不願相信的訊息。果不其然，放飯前得到證實。趁著午休之際，茶水間裡每個人聞訊除了抱怨外，似乎都若有所思，頭上都出現了泡泡對話框，我也不例外。
「雖然我的薪水只有微薄的兩萬八，就算有年終獎金，銀行裡的存款也不至於會暴增，但是上帝啊，有總比沒有好，難道你就不能實現『我往天空撒紙鈔』的夢想嗎？」
「還是『拿鈔票來泡澡、擦臉、擤鼻涕』都好，至少這是我大學畢業後的第一個年終耶！而且我也可以增加紅包的厚度，光榮返鄉孝敬孝敬老媽啊！」
再多的懊惱也挽回不了什麼，我「返鄉當大爺」的夢碎了。還是乖乖上網買日本萬代公司出品的紙鈔入浴劑，寄回老家給老媽泡澡消除疲勞比較實在，至少人家日本人做的鈔票入浴劑，泡起來還香香的。
嗚～我的經濟還沒起飛，就已經隨著洗澡水泡沫化了！但是到底為什麼克里斯什麼事都知道，且又如此的靈驗呢？我想這就是他個人的Know How了。
能把興趣變成專業的人，畢竟有限，關鍵就在於不夠執著。或許有夢想才會有熱情，堅持把興趣學好。
台達電退休日籍顧問村田和雄，年輕時，便對航海充滿興趣，埋下夢想種子。抱持著航海夢，他不斷練習、參加帆船錦標賽，甚至自己造船，70歲那年，完成單人橫渡太平洋壯舉。
他在《用紀律圓夢》一書指出：「我相信，只要持續保有個人意志，隨時做好準備，總有一天機會會上門的。」
堅持，是達成目標的動力，正面思考的樂觀因子，則是樂在其中的觸媒。把興趣變成專業的過程中，只要遇到困難，佐藤健二都會告訴夥伴：「人生一定有挫折，正面迎戰，想辦解決更是重要！」
成就的累積是逐步的，Remix共同創辦人陳志宗說，把興趣變專業的漫漫長路，要有「10年熱情，10年專業，20年堅持」。
「這是不斷突破的快樂。」佐藤健二說，累積專業的過程充滿挑戰，因為熱情，而不斷努力、堅持，每一天都在進步，每一天都因為邁向新階段而感到快樂。
興趣要展開實際行動，才不會止步在想像中。還要有足夠決心，才能明確規劃學習計畫，將興趣扎根變成專業。
前華南永昌投信副總、世新大學公共事務室主任梁彥平，大學念報業行政，但對財經有興趣，而到國外深造。
興趣變專業，是點滴努力的累積。除了MBA課堂知識，擔任證券公司研究員開始，梁彥平便努力鑽研相關知識，研讀相關產業報告。
她也積極走訪專業人士，汲取專家智慧精華。更期許自己不能只當紀錄員，在前輩指點前，先做好準備，不但聽人說、也要學著提問，讓自己在最快時間，將知識融會貫通。
梁彥平接到的第一份工作是房地產產業分析，她事前先做足準備，跑到房仲公司的研究單位，請教專家看法，也跑到工地，觀察實際狀況，印證所聞與所學。
在學習過程中，只要發現不足的知識，梁彥平便盡快補強，「武功不能只會一半」。
把興趣變專業、甚至成為本業的過程，難免遇到挫折，梁彥平說：「一旦下定決心要做，就要稱職扮演這個角色。」只要不斷累積、努力學習，堅持下去，就會不斷進步。
兩個大男孩，一個來自日本，一個住在台灣；一個是建築工地師傅、一個是街舞團舞者，卻同為「穿的藝術」著迷。
兩人聚首西門町，一拍即合，索性把共同興趣，化為實際行動。佐藤健二和陳志宗，以一件七分袖T-Shirt為起點，2004自創街頭服飾品牌－Remix，展開為興趣圓夢的創業旅程
Remix品牌風格強烈，深受酷愛街頭文化的年輕族群喜愛。做出口碑，知名手表品牌卡西歐（Casio）也登門拜訪，共同設計25周年紀念表款，並受邀赴紐約參展。
用興趣圓了創業夢，是當初始料未及。
佐藤健二念的是一年制修車專門學校，他說，自己的興趣很多，也曾賣力考過相關執照，但深入耕耘一項興趣變專長，甚而轉為事業，這倒是頭一回。
從小對「滑板鞋」情有獨鍾，他努力學滑板、鑽研相關知識，但興趣僅止於業餘娛樂階段。直到和妻子結褵，來台開了滑板店，才有了正當的理由，天天沉溺興趣中。
在代理銷售的過程中，他仔細閱讀每家品牌的故事，也從景氣起伏中，累積經營知識。而陳志宗，當初只是他的店員。
陳志宗從小是父母眼中的叛逆子，高職三年換了三所學校，最後在表演藝術找到一片天。很喜歡「衣服」的他，課餘時間在夜市賣衣服，也到運動鞋直營門市當店員，就是希望有天能開店。
遇見了和他一樣熱愛「穿的藝術」的老闆，兩人邊顧店，邊畫衣服圖樣，第一件設計作品，是一件七分袖T-Shirt，首印30件，放在網拍上販售，兩天就賣光。
信心大增後，他倆決心把興趣做大，自創品牌。兩人親自走訪成衣廠，拜工廠負責人為師。
金融海嘯席捲全球，專家預期，企業經營虧損，將使併購活動加溫。如何擬定併購策略，調和雙方不同的企業文化，攸關併購成敗。
明基併購德國西門子手機事業之後，因為企業文化融合問題，留下爛攤子，外界斷言明基買價不合理；宏碁併購德州儀器筆記本型電腦，以求國際化，也被認為買貴了，不過，宏碁創辦人施振榮卻認為，宏碁終究獲得來自德儀的人才，對日後國際化有很大的貢獻。
DRAM產業尋求合併以對抗不景氣，價格也是各方人馬、乃至政府審慎考慮的關鍵。
是否買貴了，是很多老闆評估併購策略時，很在意的一件事。不過，日前出版《企業併購交易指南》一書的安侯財務顧問公司董事長洪啟仁表示，只要達成當初設定的併購目的，就沒有所謂買貴的問題。
他說：「價錢如流水，隨時會變動。」鴻海一年前的股價是300元，如今不到70元，但不能說鴻海股票已沒有價值。
他並舉情人節花價為例，在情人節當天，玫瑰花價可能飆升至每朵500元，但是過了午夜，花商為求現，20元都願意賣。
花價的高低，取決市場需求，併購價格也一樣，當被併購方擁有併購方所企求的價值時，併購方會願意出較高的價錢。
評估併購價值
更何況，目前已有財務評估作業方式可以判斷被併購方的價值；並且有實地查核機制，幫助併購方了解標的企業的實際價值。
因此，洪啟仁認為，企業主應該更著重併購目的是否達成，以及併購後的企業文化融合問題。
適逢金融風暴，各家企業為節省成本，裁員減薪政策一波接著一波，上班族人人自危，深怕大刀也砍向自己而成為無業遊民。此時我的主管卻告誡我們，為免成為「刀下亡魂」的方法就是「增加自己的曝光率」。
老實說，自進公司以來我一直很不欣賞他的作風，公司關於他的傳言多不勝舉，私底下對他的稱號不外乎「牆頭草」、「抱著主管大腿搖尾乞憐的狗」等。對於才剛出社會2年的我而言，似乎不是個好榜樣，但是這2年來，公司歷經江山易主、組織調整、甚至至今的經濟不景氣，他的地位卻不為所動，這讓我重新思考他的「生存模式」。
或許他的人際經營太過於花俏，但我不得不承認，所謂的「高曝光率」在高層看來，卻是個敢承擔責任（搶接案子）、有實力（常常把成果「晾」在各個主管面前）、溝通無礙（勇於在上級面前或會議中表達意見及接受批評）、人際互動佳（常出席各種聚會及應酬場合，所有人他都能哈啦上好幾句），是個可用之材。
所謂的人才，就是要把自己的專長讓主管知道，否則，永遠只能上演「伯樂不識千里馬」之憾。或許在一般人眼中，這種人好表現、阿謏奉承，也常成為他人的眼中釘、箭中靶，但是適度的讓主管了解你的貢獻與專業，對於個人的職涯才能永續發展。
就現實面看來，當縮編政策既出，高層一一檢視職員的去留，往往憑藉此人對公司的貢獻度及適用性。當個「默默耕耘之人」並不會有加分作用，當主管對你的印象僅停留於此，代表你離失業之路已不遠，所以，請大家將努力的成果光明正大的攤開讓主管知道吧！
凌晨3點，老張就要起床炸油條、切菜脯，趕在5點半前，開著改裝小發財車到美術館停車場。他的飯糰口味平凡，用料卻十分紮實，25元價格除肉鬆、酸菜、花生粉及菜脯，還放上半根油條和一顆滷蛋，為包裹豐富內餡，他的飯糰也比別的店家大上一半，問他會不會虧本，他卻說：「錢不用多，自在最重要。」
多攀談幾回後，才知道原來老張曾是月入斗金的房屋仲介，因為不喜歡汲汲營營的日子，辭去工作買了台發財車，自己當起老板，我曾問他難道不懷念賺大錢的日子？樂觀的他說：「只要樂在其中，再苦我也甘願。」雖然，剛開了間小吃店的他最近仍未回本，但看著收攤時吹著口哨、愉快的神色，我想就算苦？他也能自得其樂。
面對景氣冰河到來，你是否因縮水的薪資而忘記臉上笑容？蒙田曾說：「快樂與痛苦密切相關。」我想，與其在金融海嘯裡自怨自艾，不如審視自己，重新找回對工作的初衷；或為追求自己的夢想，勇敢邁進出發，路上免不了偶有失敗，但建立在興趣上的痛苦，才是使人們快樂滿足的根源，不是嗎？
想快樂？讓我們一起自找苦吃吧！
曾在中小企業擔任人資中階主管，工作要務之一就是招募。但在資源有限的中小企業裏，缺乏完整的組織分工與職務規劃，規章制度也談不上完善，對於招募來的新進人員也沒有一套辦法可以讓新人了解他所從事的工作目的、目標、方法、技術為何，就把他「塞」到工作裏了，時常讓身為人資的我感到愧疚，因為人力資源工作者的五大任務：選、用、留、育、識，「選」和「育」同等重要。
常看到主管急於在三個月的試用期限內，不斷的「用」新人，把可以讓他作的事趕快給他自行摸索作，新人在尚不了解公司細部狀況與主管“脾胃”之下，為了能平安度過這三個月，就會朝向「蕭規曹隨」的做法。我曾看過一位年資已經十五年的主管把年度檢討會議的規劃工作交給初來乍到的新人，新人也很認真認份，把這位主管過去5～10年規劃過的歷史資料都拿出來研究參考，然後按照先前的模式在限期之內編出了當年的計劃。結果，該主管相當不高興的找我抱怨，抱怨新人素質不好、沒有改善創新的能力。
也許是「試用期」這三個字用錯了，讓主管深怕自己找了個不能用的人進來，所以只知用人，卻忽略了教育與訓練。教育的目的在於「使知」、「使願」，著重啟發；而訓練的作用是在於「使能」、「使行」，著重知能。
如果將「試用期」正名為「教育訓練期」，主管才不會疏忽了自己對新員工分派與教導的責任與使命，而且陷入「昨是今非」的自我矛盾。
孔子有云：「不教而殺謂之虐」是「四惡」之首。當主管的可別掉以輕心作了個大惡人，那就別怪你自己的部屬老是工作起來「忙」、「茫」、「盲」。
因應景氣變化，企業需調整步伐、修正策略。然而，在變動過程中，員工多只能當個接球者，沒有機會表達意見，難免影響士氣。
「要把員工當自己人。」香港上海豐銀行人力資源處資深副總裁、中華人力資源管理協會理事長陶尊芷認為，公司面臨困境，在應戰策略規劃階段，就要讓員工參與，並告知變動背後的考量。
「任何策略變動，別怕員工知道。」陶尊芷認為，保持公司內部的溝通管道暢通，很重要。企業平時就要打開溝通大門，積極和員工對話，合理解答工作上的任何問題，環境動盪時，更不能關上溝通大門。
「溝通永遠不嫌多！」中美和石化人資暨公關協理劉文章說，面對壞景氣，最好的因應之道，其實平時就應努力布建，溝通橋樑也不例外。
日前在一場活動中，劉文章說，為了傾聽員工聲音，促進公司內部溝通文化，中美和設有open talk機制，讓員工有表達意見的平台，遇到問題可馬上反映，且為方便全球各地員工進行溝通，設有多種語言的應對窗口。
不記名的溝通機制，讓員工們暢所欲言，同時將意見提供經營階層參考，也縮短公司與員工的距離。
面對前所未有的低迷景氣，周遭充斥悲觀的氣氛，多數人都會自我設限，認為經濟情況這麼差，不成長是理所當然的，因此在設定目標、訂定計畫時，顯得退縮、保守。但不景氣是否就代表無法成長？這種心理迷障實有必要破除。
電影《深夜加油站遇見蘇格拉底》有一句發人深省的話：「戰士採取行動，傻瓜只做反應。」愈是不景氣，領導者更應克服心中的恐慌與不安，勇敢定下向環境挑戰的目標，懷抱正向的思考與快速學習的能力，扮演好資源整合與分配、溝通與激勵、計劃與監督的角色，鼓舞並帶領團隊走出迷霧，持續朝成長目標奮進。
擁有正面的思考尤為重要。美國成功學大師拿希爾（Napoleon Hill）曾說：「正面和負面的情緒不能同時占據你的心，一定是由其中一個主導，你的責任就是確認正面情緒是心中的主導力量。」
「吸引力法則」指出：「在生命中，你會吸引到你所注意、關心、聚焦的東西，不管是好是壞。」將「吸引力法則」貫徹得最為淋漓盡致的，當屬金氏世界紀錄汽車銷售紀錄保持人吉拉德，他連續12年平均每天銷售六輛車的紀錄，至今無人能破。
吉拉德出身底特律貧窮家庭，當過擦鞋童、送報生、洗碗工，以正面思考的力量及從不放棄的態度，成為史上最偉大的推銷員。日前他在急速凋零、失業率高達 18%的汽車城底特律，接受《商業周刊》採訪時表示：「現在大家都說情況很糟，當你時時想著情況很糟，就失去正向心態，通常什麼事都不會做了。我們一定要從壞日子學習，因為負面的事情背後，往往存在著正面的事物。」
他指出，1974年自己遇過更糟的狀況，當時發生石油危機，大家都說沒有人要買車，但他一天還是可以賣出八到12輛車，因為他擁有正向心態與凡事做計劃。「如果通往成功、健康和快樂的電梯壞了，你必須開始爬樓梯，一步一步來，記住，每一步都要計劃。計劃時間表、日子和生命，加上正面思考的態度，就能克服所有困難。」吉拉德說。
「每天睡前，我總要回想今天做到什麼、沒做到什麼及希望做到什麼。我對每天、每件事都有計畫，就像啟動引擎之前，要先看地圖，才會知道要往哪裡去。」每天出門前，他會審視身上所有細節，將身上所有發動機全部啟動，一切準備好，打開門，像豹一樣衝出去。
「喪失了信心，你就成為死人了。」吉拉德強調：「昨天只是一張過期支票，無法拿來兌現，明天則是一紙承諾，只有今天，才是我們參與的賽局。」
思想和意識，會將希望與勇氣、信心、熱情及活力等能量，灌注到我們的身體裡。同樣地，思想和意識也會把悲觀、倦怠、失望、匱乏帶給我們，唯有先相信自己做得到，才能真正做到。
報告顯示，企業不論是在營運、併購、管理等領域，都需要好的人才。特別是在現今全球化的時代，對跨領域、跨國人才需求更為迫切。
有效管理人才，以吸引、留住、發展及晉升表現傑出的人才，已成企業維繫競爭力的必要條件。
根據資誠會計師事務所全球聯盟所PwC的「管理明日人才調查」，全球化提升企業對全球領導人的需求，但是能領導全球企業的人才卻不多，領導品質與能力發展步調如無法跟上快速變化、全球化及網路化，將影響企業競爭力。
加碼投資新興市場，也讓很多跨國企業更加體認改善人才管理的必要性，因為尋找願意接受外派的人，並在派任期結束後留住這些人才的挑戰愈來愈大。
PwC的調查顯示，高達75%外派人員考慮在外派期間或外派結束後回到原公司。62%企業認為，要成功爭取人才，必須改變招募、獎勵、發展員工的方式。不過，卻只有43%的企業執行長認為，公司的人力資源單位擁有充分的能力與授權，足以因應競逐人才必須採取的變革。
PwC研究發現，企業逐漸從「找出績優人才」轉向「找出樞紐員工」，即最能為企業創造價值、影響企業成功的員工。兩者的差異在於，績優員工可能打亂公司既有方向，樞軸員工能制定標準、確保既有業務的永續性。
國際企業逐漸認知人力資本對整體績效的重要性，顯示人力資源部門的地位應該提升。
反觀國內，受到全球金融大海嘯影響，景氣直凍，迫使不少企業實施人力精實方案，不過，也有部分大企業，尤其是晶圓製造等高科技產業，利用這個時機重新檢視人力配置，希望調整人力資源至最佳狀態，在景氣好轉時可以大展身手。
資誠企管顧問公司副總經理桂竹安表示，國內企業逐漸感受，光是裁員是不能解決人力資源調度的問題，因為，生產設備的擴充，可隨訂單的增減迅速調整，但是人力補充、甚至人才的運用，非得三、四年的訓練才能發揮戰力。因此，人力資源的重新規劃配置，已成為企業調整體質的重要環結。
桂竹安指出，景氣好時，大部分企業都專注在業務面，只要訂單不錯，服務好客戶即可，對人力管理著墨較少。但是這波不景氣，不少企業裁員的同時，也思索人資的嚴肅課題，即如何讓人員發揮更大的效益，因此會日益重視人力資源的更細緻規劃和配置，並朝建置人力資本的方向邁進，落實讓人才真正成為提升企業競爭力的關鍵。
雖然整體經濟景氣受國際金融危機衝擊而充滿挑戰，去年度過20歲生日的全家便利商店，仍繳出一張優於景氣表現的成績單，並決定逆勢加碼，擴大在台投資，持續招募人員。
全家董事長潘進丁宣示，全家將大舉投注資本支出，預計三年內投資40億元，再開500家店，進行店舖改裝、店質提升、基礎建設升級，以及人才投資和組織文化再造，在逆勢時刻儲存動能，希望100年挑戰營收500億元目標。
20年來，全家專注連鎖加盟本業，所有獲利都投入強化本業基礎建設及提升競爭力，正因堅持聚焦策略，全家安然度過這一波金融風暴，零借款的穩健財務，也使得全家有豐沛的現金作後盾，在逆勢中把握機會，進行體質升級。
持續投入人才培育
全家今年將持續投入人才培育。據估計，全家97年為加盟主開設的訓練課程多達2,000堂次，共有9,000多人次參加，今年預計會有1.8萬人次參加，多數課程與店鋪營運有關。為鼓勵加盟主參與，上課可以申請補助。
即使工讀生訓練，全家也力求紮實。全家執行副總經理葉榮廷指出，雖然工讀生流動率普遍很高，但便利商店在第一線接觸客人的就是工讀生，如果工讀生培訓不夠紮實，「只把店長或加盟主教會，也沒用。」
全家對內部人員的訓練，更是不遺餘力。針對工作未滿一年的新進人員，全家設計一套訓練課程，重點放在企業文化的灌輸；每當累積一批新人，也會舉辦活力營，凝聚員工共識及激勵團隊士氣。
提供人才充電管道
2003年設立的企業大學，更提供人才充電的管道。
全家企大學員每個月至少一個周末上課，有時甚至會利用周五時間，修習兩年、完成100多個學分後才能畢業。企大畢業證書，是升遷、調薪的重要依據。
進入金融界服務，轉眼間已邁入第10年了，我的運氣其實是不錯的，剛好遇上了消費金融快速起飛的時代，再加上自己也很努力，很快的當上消金主管襄理一職。但好景不常，這一陣子的環境驟變伴隨金融風暴來襲，我們這群三高（年紀高、薪水高、職等高）的資深員工就成為公司調整人事成本最明顯的箭靶。
自去年底開始，「優退」和「續留」的抉擇成為資深員工最熱烈討論的話題。經過漫長的咨詢及長考後，我毅然決然的選擇優退，一方面期許自我能力的再提升，另一方面則是想喚回當初進入金融界服務的熱情，於是我從一個坐在後台蓋章的襄理搖身一變，成為推廣房貸的基層小業務。
我承認要接受這樣的轉變需要一些時間調適。沒有了冷氣、沒有了辦公桌、更沒有舒適的四輪車代步，有的只是怎樣開發客戶的腦袋，及一股不服輸的拼勁，在競爭激烈的房貸市場上和一群20來歲的年輕小伙子廝殺搶客戶。業務生涯是沒有假日也沒有終點的，時間一久，苦心經營的成效才會慢慢顯現，自己本身的人脈和格局也會不斷的擴大，這是以往坐在後台蓋章的我無法體會到的！
上星期回到以前服務的公司拜訪舊同事，企業金融部的曾襄理聽了我的故事後，瞪大眼睛一副不可置信的問我說：「這樣的轉變，你怎麼蹲得下去呢？」我聽了笑著回答她說：「蹲得下去才能跳得高啊！」
我是個乖寶寶，只要是長官交辦的任務，我一定使命必達，一向很自豪能比預期時間提早幾天完成，深信「吃得苦中苦，方為人上人」。
但後來我發現，長官未必因此對你格外賞識，反倒是丟給你更多工作。我的工作量是別人的一倍之多，後來接手我工作的人，才做了半年就跑去跟經理拍桌大罵，求得工作重新分配，並將二分之一的工作分出去給別人。讓我不禁開始懷疑「難道是我做錯了嗎？」
我想起周遭朋友們的悲慘遭遇，在公家機關的安妮獨立負責一個災後重建的大案子，到最後因壓力過大，半邊臉得了顏面神經麻痺，長官還警告她，「你效率太差，小心你的年終考績！」
芭芭拉是秘書，老闆活生生就是電影《穿著PRADA惡魔》的惡魔化身，整個辦公室已經有好幾個員工不是得了憂鬱症，就是焦慮症，芭芭拉還被醫生強迫住院休息一星期。這種老闆簡直就是「毀人不倦」的代表。
我的同事露西也因為調職後新手始終無法進入狀況，露西必須兩處跑，最後壓力過大，得了精神分裂。我去探視她時，她眼神呆滯，已經認不出我是誰。
更多女人因工作壓力大導致生理期不順，甚至「好朋友」已經三個月沒來找她了！這已經不值得大驚小怪，而是時有所聞。
想一想，我們都有共同的特質：不會對過多的工作說「不」！對老闆一直丟下來的工作，很多甚至是別的同事的分內事，我們也照單全收，然後只敢私下抱怨、得內傷。
現在，我懂得時時提醒自己，把「吃苦當吃補」縱然是好事，能強化我的能力，但千萬不要「補過頭」，最後搞得自己生病，那可是賺再多錢都划不來啊！「吃苦」也要適可而止，要不然，「吃補」不成，反變成「慢性自殺」！
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