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法國哲學家盧梭講過一則故事：有一群村民去獵鹿，雖然每個人都知道想成功獵到鹿，人人都須堅守崗位，但某個人卻不這麼認為。只要有一隻野兔從他眼前跳過，他一定毫不猶豫地追上去，即使因此讓整群人獵不到鹿，但只要他抓到兔子，他根本不在乎。

這則故事，很傳神地描述了「合作」的困境。尤其在職場中，我們很容易因為人類自利與相互猜忌的天性，以及薪資與職位的零和關係，讓許多原本能達成雙贏（甚或多贏）的合作破局。「搞笑諾貝爾獎得主」費雪在最新著作《剪刀、石頭、布──生活中的賽局理論》中，就特別強調賽局理論探討合作與互助的一面，詳細分析了如何贏得並維持合作的諸多策略。

策略1 贏就守 輸就變

「以牙還牙」的策略縱使可以嚇阻有意背叛合作關係的人，但往往容易陷入相互報復的循環。這時不如採用「贏就守、輸就變」的策略，也就是當雙方因為作弊或背叛而造成雙輸時，就主動改採合作策略，用人性的方式維持合作。

策略2 加入新的參與者

一旦陷入雙方對峙的局面，加入新的參與者就有可能促成新的平衡。

第三人可以是原本雙方都信賴的人，藉由公正地執行違約懲罰或管理擔保品，促成三方平衡合作關係；即便第三人是雙方都不滿意的人選，還是有可能讓原先的人馬因為同仇敵愾，而願意達成合作。

策略3 以自己為表率

先讓別人知道自己的合作意願，也有助於增進合作關係，譬如主動提議立下嚴重的違約懲罰，展現自斷後路的決心。另外像是率先表現信任感，也可以在群體中塑造合作的氛圍。

策略4 建立聯盟關係

12月4日晚間，在財團法人資訊工業策進會民生科技大樓的會議室中，此次Sweet100特別邀請到「SEO關鍵解碼」共同作者、同時也是台灣搜尋引擎優化與行銷研究院網站主編嚴家成，分享搜尋引擎最佳化(SEO, Search Engine Optimization)的秘訣，讓每一位創業家及網站行銷人員收穫豐碩。

搜尋引擎的排序關乎網站的曝光度，每個關鍵字的搜尋結果首頁都是兵家必爭之地，搜尋引擎最佳化(SEO)是網站行銷人員和創業家不得不懂得一門學問。「網站優化不等於SEO」，嚴家成開宗明義就點明，他進一步說明，根據資策會統計，2萬5,000個創業網站，約有5成無法存活，因此，要讓你的網站儘可能的大量曝光，是相當重要的因素，「看不見的網路行銷戰場絕對是戰爭相當激烈的，」他正色地說。

嚴家成跟聽眾分享SEO及網站優化、搜尋引擎規則，讓大家了解如何讓網站達到最棒的狀態及導入流量、如何分析你的網站、如何吸引使用者及讓網站產生關係等等，「搜尋引擎行銷」，是一個透過技術直接和間接做行銷的方式。而優化SEO，廣義來看也需要優化整個網站，要有系統、有方法的做，才能成為活下去的那一方。

他提醒，別盲目的跟從著競爭對手的網站SEO操作模式，因為雙方的行銷訴求未必相同，不明就裡的模仿策略會容易出錯誤的決定，造成失敗。

迷思╱搜尋結果排第一頁第一名就對了？

「SEO排名不等於一切，幫助到流量提升才是重點」嚴家成說接著分析，我們常看到排在第一頁第一名網站，沒有導進正確的流量，也是失去SEO的效用。

在操作上，他提出三個需要注意的重點：即流量信賴度、相關性、穩定性。也必須了解搜尋引擎如何使用抓到的資料去合理的評比來幫你的網站做排名，任何小細節都會影響到排名和流量。在效益方面，一旦流量導進時要讓使用者對你的產品有印象，根據Google的研究，網友在兩秒內就決定是否停留在一個網頁、8秒內就會決定是否購買。因此，必須做到快、狠、準才是對的。別問SEO是否有作弊空間，你想要有效果，還是誠實至上吧，讓一切操作合乎搜尋引擎規定。不要急著作弊搶到排名，先穩定信賴度再說。

「我的研究性質的網站，從2001年到現在有2,000萬的瀏覽率，網站的設立，單純是為了了解資料及搜擎技術中有什麼重要關聯」，如此枯燥的小網站為何能引發網友興趣？嚴家成表示，在商品本身的目標族群是小眾的情況下，還能用最少的費用讓一切行銷效益提升到最大。幾個原則可以參考：第一，挑選一個你認為第一名的搜尋引擎(例如Google 或 Yahoo)作為主要的操作目標，切記別想做一個網站討好兩個搜尋引擎，專心在目標的搜尋引擎拼第一比較容易成功，而且通常一個做得好，其他搜尋引擎的排名也不會太差。

解方╱如何在零預算的情況下增加流量

第二、要隨時監控自身網站連結變化，別不小心就被判定是壞網站，這會很嚴重的影響到評比；第三利用分析工具去對你網站進行分析，藉此了解哪些方式是最有效果，也最符合經濟效益，第四、連結忌諱多而無當，最好都是有關聯性；第五、不要作弊，嚴家成說他自己的網站曾經被判定是作弊，所以網站引索被拿掉，但如果你做法合乎規定，你才站得住腳，可以透過正當的管道去反映問題的。

如果世人無法看見你的成果，那麼，你希望自己被認為是最成功的人，但其實最失敗；還是被認為是最失敗的人，其實卻最成功？

開始談「成功的習慣」之前，有必要先定義成功這回事。說穿了，「成功」在每個人的心中，其實是一人一把號，各吹各的調。即使有字典裡的釋義，但「成功」並沒有客觀的標準定義。甚至，是不是每個人都追求成功，也還值得爭議。

那麼，研究「成功」還有什麼意義？

有。因為每個人的心中，都有自認為重要的事、想完成的事。不論那是否被世俗認為值得，也不論它能否讓自己功成名就，每個人的心裡，都有某個柔軟又堅強的部分，希望被人撫摸、又害怕被人觸碰。理想、夢想、熱情、心中的無聲吶喊⋯⋯，不論你如何稱呼它，堅持把它完成，便是成功。

當然，這不是「成功」的客觀定義，這只是某種主觀又偏狹的釋義。不過，這個釋義，卻來自最世俗的定義中那些最「功成名就」的人，不帶半分矯情的肺腑之言。

成功：把想做的事，做到最好

「成功」是有能力「做出改變」「創造深遠影響」和「致力於自我實現的人生」。這是傑瑞‧薄樂斯（Jerry Porras）在《成功長青》（Success Built to Last）中訪談的200位「成功人士」，共同為成功下的定義。

薄樂斯曾與吉姆‧柯林斯（Jim Collins）合著《基業長青》，探討影響「企業」表現優劣的關鍵因素。之後，他將研究方向轉到長期表現傑出的「人」身上，花費10年訪談了來自全世界、超過200位在各領域中有傑出成就（且必須持續表現優異超過20年）的成功人士，遍及企業家、經理人、非營利組織、奧運選手、音樂家、教育家、諾貝爾獎、奧斯卡獎、普立茲獎得主等等，歸納出他們共有的特徵。《成功長青》中的重要分析結果之一是，成功人士並不認為傳統的成功（財富、聲望和權力）是他們追求的目標，反而認為「愛自己所做的事」才是成功的必要條件。而在他們心裡，「有效率地達到目標」，總是擺在第一順位。

史蒂芬‧柯維（Stephen Covey）則潛心研究自美國獨立以來，超過200年中所有討論成功因素的文獻，遍及自我提升、心靈勵志、大眾心理學、名人傳記⋯等領域，完成了《與成功有約》（The 7 Habits of Highly Effective People）這本全球發行量超過1000萬本的暢銷書，並歸納出高效人士共同具備的7個習慣。

柯維雖然因此書獲得「成功學大師」之名，但他強調，本書的目的不是幫助讀者追求傳統的「功成名就」，反而是「以更有效率的方式，得到自己想要的結果」，因為我們「不該為他人的想法或喜好而活。」

研究在世俗眼光中看似「功成名就」的人的共同特徵，得出的結論卻是「無需迎合世俗，只需忠於對自己有意義的事物。」成功，真的只有這麼簡單嗎？也許是，也許不是。不過，了解什麼是成功的人所做、而一般人所不做的，某種程度上或可說是揭開了「成功與否的差異何在」「成功的人總是多做了一些什麼」，就有了參考價值，也是柯維與薄樂斯著述的初衷。

習慣：通往卓越最扎實的途徑

在《與成功有約》和《成功長青》中，柯維與薄樂斯的研究對象都是成功人士，雖然研究方法與最終結論有所差異，兩人卻不約而同地提出相似的理論架構：養成有效率地達成目標的「習慣」，是成功者共同的心靈配備。

成功的人不是超人，他和你我一樣，也會面臨困境、沮喪、失望。只是成功者往往能在面臨挫折時恢復鬥志、找出解方，在取捨掙扎時克服惰性、堅持初衷，為達成理想而驅策自己。正如2000年前亞里斯多德的名言：「人的行為總是一再重覆。因此卓越不是單一的舉動，而是習慣。」

提出「高效人士7習慣」的柯維，將「習慣」定義為「意願」「知識」與「技巧」三者的混合體，融合這3項要素，培養成功的習慣，是通往卓越最扎實的途徑。

薄樂斯從成功人士身上發掘出「持續成功的10個特徵」，並劃分為「意義」「思考模式」「行動模式」三大要素，而能夠在生活和工作中，愈能將這三者高度重合的人，就愈成功；反之，若三大要素是多頭馬車，則成功將難以維持。

無須模仿，找出自己的成功習慣

除了前述《與成功有約》《成功長青》之外，本次封面故事整理歸納出的7個成功者的習慣，還參考了《有效的經營者》《從A到A+》《第8個習慣》《異數》《執行力》《工作AQ》等書。

世上人人追求不同的目標，未必人人都想「成功」。況且，從來沒有什麼成功方程式，是保證做了「一定會成功」的。但是，我們也許能從傑出人士的經驗與智慧中，了解他們都付出了哪些努力，試圖拼湊出成功的「必要條件」。

每當遭逢失敗，貝佐斯就自問「我們仍相信願景嗎？」如果有信念，就有能量再換個方法築夢。有人憑論他是「無法抑制地把每個挑戰視為機會」，貝佐斯的樂觀，或許正是他好運的來源。

亞馬遜網路書店（Ama zon .com）創辦人傑夫‧貝佐斯（Jeff Bezos）在1996年向《財星》（For tune）雜誌表示，「2000年左右，應會出現2∼3家大型網路書店，我們得確保自己是其中一家。」

貝佐斯錯了！到了2000年，網路泡沫破滅，亞馬遜是少數倖存的「.com」公司；2007、2008年，亞馬遜蟬聯美國《商業周刊》（BusinessWeek）全球科技100強榜首；2009年，《財星》500大企業中，亞馬遜仍是唯一入榜的網路書店，更精確地說，亞馬遜已是最大的網路零售平台，營收超越「同梯的」eBay和Yahoo!兩倍。

這兩年，亞馬遜更大膽踩進3C品牌公司的場子，率先推出電子閱讀器Kindle，不但讓一票科技大廠顏面無光，也讓貝佐斯在創新領域的地位，直追蘋果（Apple）創辦人史蒂夫‧賈伯斯（Steve Jobs）。

持續創新，寵壞顧客

和蘋果不同的是，亞馬遜數多數的創新不在於產品，而是營運模式。貝佐斯的目標是成為「地表上最重視顧客的公司」。實際做法則是「纏住消費者」（abscess over customers），從客戶的角度來創新。

在這個信念下，亞馬遜陸續推出導入第三方店家、開放消費者評比商品、以年費方式提供消費者無上限商品運送（Amazon Prime）、雲端計算空間租賃（Amazon EC2）⋯⋯各種競爭對手「敬謝不敏」的服務。

吃力不討好的是，這些服務及做法在導入前期，無不招致各方猛烈批評：引進第三方賣家被評為「扶植競爭對手」、開放商品評比引發供應商反彈，AmazonEC2被視為不務正業、Amazon Prime被認為會提高成本，Kindle則被視為多此一舉⋯⋯。

儘管如此，貝佐斯依舊堅持推出這些能立即為消費者帶來便利、但至少要等上5∼7年才能對公司股利產生助益的服務或產品。他的名言之一就是「長遠思考」，在夢想變成現金之前，企業領導人都得勇敢地像個「現代唐吉軻德」，執著地與整個世界的誤解奮戰。

不可諱言，創業15年來，亞馬遜也有不少反應欠佳的服務，但貝佐斯都把它們視為「實驗」。

「每當遭逢失敗，我們就自問『我們仍相信願景嗎？』如果有信念，就有能量再換個方法築夢，」他堅信，比失敗更危險的事，就是「不演變、不發明、不改善消費者經驗。」所以，只要公司一獲利，這個自封「改變上癮患者」（Change Junkie）的創業家，照例又會興沖沖地捧著大把鈔票，投入下一個前途未卜的創新服務中。

開朗樂觀，視挑戰為機會

2003年，貝佐斯曾從一場直升機意外中死裡逃生；一年後他公開提起這事，竟大笑著說，自己得到最大的教訓，就是「直升機不如固定翼飛機安全」。

股價低迷時，媒體曾數度稱亞馬遜為「Amazon. toast」（亞馬遜‧土司）、「Amazon.bomb」（亞馬遜‧炸彈）。日後貝佐斯憶起這些批評時，反應也是大笑出聲，彷彿是在爆料別人的八卦。

網路上流傳著一段他在2009年初，為宣傳Kindle上節目接受專訪的影片。當不甚認同該項產品的主持人，拿著Kindle開玩笑時，貝佐斯數度以幾近惱人的高分貝「呵∼∼哈哈哈哈∼」大笑回應，身體同時誇張地前俯後仰，活像隻瘋狂興奮的小火雞。

貝佐斯的樂觀，或許正是好運的來源。

「傑夫會無法抑制地把每個挑戰視為機會，」貝佐斯的好友、前任蘋果與微軟（Microsoft）主管琳達‧史東（Linda Stone）告訴《快速企業》（Fast Company）雜誌。

堅持理想，熱愛工作

這個擁有普林斯頓大學（Princeton University）電腦與電機雙學士學位的天才，不是書呆子，也不是「技客」（geek）；他反而較像電池廣告裡的小兔子，有著永不枯竭的正面能量，對負面聲浪百毒不侵。曾與他共事的大衛‧瑞雪（David Risher）觀察，貝佐斯雖然沒有科技大老常見的黑暗人格，但笑聲裡卻藏著外人見不到的固執和堅持。

瑞雪形容，在亞馬遜開會雖然很有趣，但只要有人不帶著數字出席，曾任職華爾街的貝佐斯，立刻會讓場面變得很難看。但有趣的是，儘管所有的報表都顯示，貝佐斯的創新服務將損及公司的短期利益，他仍義無反顧。

因為數字無法呈現，創新將為顧客帶來多大的便利，也無法預測顧客的感激將如何回報在銷售數字上。結果，貝佐斯所做出最棒的決策，往往都無關數字，只與「顧客中心」的信念有關。

當年那群網路創業家，如今只剩寥寥數人仍親自經手日常營運，貝佐斯是其中之一。

《成功長青》（Success Build to Last）作者傑瑞‧薄樂斯（Jerry Porras）曾問已成億萬富翁的他，為何要繼續工作？「你怎麼不問我為何想『繼續活下去』呢？」貝佐斯回答完，又是一陣大笑！薄樂斯這才明白，原來「對理想的熱情」，正是實踐家成功的條件之一。工作無關乎金錢，而是他們忠於對自己有意義、能帶來改變的事物。

看來，在亞馬遜成為「地表上最重視顧客的公司」這天來臨之前，世界還是得繼續忍受貝佐斯高亢狂野的笑聲！

台灣軟體產業的發展已經有數十年的歷史，但從產值來看，與幾乎同時起步的硬體產業，已經有一大段差距。

根據資策會MIC的調查，2009年我國硬體產值已經達到1,092億美元，而軟體產值則約在100億美元上下，僅約硬體產值的十分之一。

雖然相較於資訊硬體產業的表現，軟體產業的產值不大，甚至於被人忽視，但如果從資訊應用的角度來看，資訊應用的深化、生產力的提高，並不能僅仰賴硬體產品的購置，更要有高品質的軟體，才能發揮各項硬體設備的效益。

因此，思考軟體產業的發展時，恐怕就不應該囿於製造業的思維，僅以產值的多寡作為依據，而必須考慮整個產業對於國家生產力與競爭力的貢獻。

在知識經濟的年代中，軟體產業知識密集的特性，也不宜從製造業的就業機會角度，來衡量軟體業的貢獻。

但多年來政府在制定政策上，似有落於產值的迷思，軟體業的價值反而無法獲得應有的重視。

相較於資訊電子產業，我國軟體業的產值的確不高，然而，軟體產業的發展卻能改善國內的資訊化環境。傳統的製造業、服務業等，也因導入資訊化而提升競爭力，軟體產業充分發展，價值遠遠超過產業所呈現出來的產值。

以戶政電腦化為例，相關的支出僅約100多億元，對軟體業產值的貢獻不大，但推動戶政電腦化所形成的效益，對於其他領域的幫助，則遠遠超過表面上的產值。

由於前述重視產值卻忽略產業價值的迷思，使得政府在制定或推動軟體產業政策上，過於注重提升產值，但對於發揮軟體產業價值，包括如何促進資訊化的深度、如何培養廠商建立行業別的專業技術能力等，則著墨較少。

軟體產業的價值如果能夠被肯定，以國內各產業的規模，經由資訊應用的深化，所釋出的潛在市場規模，將遠大於政府的採購與補助，對提高產值將有長期性助益。

從產值或從價值思維出發，所發展出來的產業政策截然不同，如何定位與釐清，將是未來產業政策發展上思考重點。

價值或產值的政策定位，對於軟體產業的發展，有非常重大的影響。產值導向的策略定位，產業政策的重點應該考量「如何提升軟體產業的產值」；但價值導向的策略定位，產業政策的重點應該考量「如何提高軟體的應用價值」，政策的焦點將以提升軟體應用的深度、建立產業分工體系，以提高軟體產品的附加價值等議題為主軸。

總之，從價值導向思考制定產業政策，則軟體產值雖小，但若可有效利用軟體提高各行各業的生產力，並且培植軟體廠商在專業應用領域的技術經驗，長期而言，反而對廠商的國際競爭力更有幫助。

每個人都有不同的工作情緒，身為主管後，這些情緒馬上暴露在所有人的眼中，尤其是身為下屬，必須要察言觀色上司的微妙反應，這些互動的「眉眉角角」，成為一種重要的職場課題，因為它關係到事情溝通的通順，有時甚至是任務達成的關鍵因素。

但常常遇到主管EQ不怎麼好，造成同仁私底下抱怨頻頻，平時上班用MSN你一言我一句，到了中午休息更是大肆撻伐，也許主管確實該檢討，但漸漸地會在工作環境中醞釀出一股負面能量，影響工作環境的和諧與應有的倫理。

【心得分享】

面對同樣的主管，有些人就是能溝通順暢，有些人就歸咎於「八字不合」，永遠不對盤，但若要在同一個職場上共事，找出對的溝通方式跟做對的事一樣重要，這需要靠個人生活及工作歷鍊的累積與工作心態的轉變。

「美○城」是距離我家最近的早餐店，這家店的老闆起得早，不到6點，各式各樣的可口早餐樣式已擺滿餐台，對於習慣早起的我們這家人來說，這家店是我們最好、最適合不過的選擇了。

有一次假日較晚起床，滿懷欣喜地去買早餐，卻在早餐店前吃了個閉門羹，失望之餘只好到別家購買，但吃在口裡總覺得好像就缺少了什麼。隔天再見老闆時，不免隨口抱怨一下，卻見老闆靦腆地說：「前天有特別的星象，我和老婆晚上開車到墾丁去追星，清晨才回來，所以昨天才沒做生意，實在很抱歉！」

聽到老闆這麼說，再看看穿著餐衣的老闆娘，在忙碌中對著我露出純真歡喜甜蜜的笑容，反而讓我覺得不好意思。

原來，生活是不必每天把自己綁得死死的，心血來潮也可以和心愛的人做些瘋狂、值得回憶的事。就像老闆說的，錢再賺就有了，錯過良辰，美景就不再，特別的星光夜色沒有及時把握，只會徒留自己人生的遺憾。

老闆夫妻倆過生活的美麗情懷與親切熱忱的待客之道，讓他們經營的小小方塊裡充滿幸福快樂。

台灣這片小小的土地上，並沒有蘊藏著豐富的天然資源，面積也小到在世界地圖上只露出一個點而已，不過，這個外形如同地瓜一般的土地上，卻孕育出許多深埋土裡，在領域裡生根且市占率高居全球第一的「地瓜型企業」。

這些企業的成功並非一朝一夕，而是歷經數十年的風雨洗練，靠著持續精進且扎根、成長、茁壯。儘管二○○八年一場金融海嘯讓全球多數企業受傷慘重，但，對於在台灣深耕的全球第一企業來說，不僅影響相對有限，更在土壤經過大風雨的沖刷之後，露出了真正的面貌。

台灣12項資訊產品稱王

若從台灣全球聞名的電子業來看，根據資策會MIC統計，儘管二○○八年全球總體經濟環境不佳，台灣整體資通訊產業卻仍有十二項產品的市占率維持全球第一，預估整體台灣資訊硬體產業產值可望在二○一二年突破一千五百億美元大關（約新台幣四兆八千億元）。

其中最值得留意的就是，小筆電（Netbook PC）的全球市占率更高達幾乎可稱作壟斷的九九％，其他包括主機板、筆記型電腦、液晶顯示器、彩色顯示器、數位相機、纜線數據機、無線區域網路介面卡、DSL客戶端設備、網路電話路由器、網路電話、IP機上盒等產品的市占率，全球第一的寶座也依舊屹立不搖。

要成為全球第一的企業，應該具備哪些條件？哈佛商學院教授，同時也是全球最具影響力的管理學大師之一的麥可．波特（Michael Potter），在其著作《競爭策略》一書中，提出了著名的產業競爭分析模型「五力分析」（Five Forces），分別以現有競爭者、潛在進入者、替代品、客戶關係，以及供應商五項標準，掌握企業的競爭優勢。

現有競爭者找出利基

麥克．波特認為，任何企業制定策略和展開經營活動時，首先必須面對的就是現有競爭者。市場競爭激烈的程度，視乎各自的布局結構以及所屬產業的發展而決定，若想從中勝出，關鍵是必須找到獨特的利基點。他強調，影響現有競爭強度的因素，彼此之間也存在著相互抵銷的關係，特別是規模能夠達到全球第一的企業，絕非只透過市占率、利潤率和成長率這幾個基本數據的評斷就可以達到。

以智慧型手機龍頭宏達電為例，早年便是因為憑著最初設計代工PDA的經歷，沒有因為手機市場產品多元而分心，而是選擇競爭對手較少、產品利潤空間較高，擁有較大競爭利基的智慧型手機市場，努力鑽研相關產品的開發與創新，順利打造現今HTC品牌在全球智慧型手機市場的霸業，不僅是全球最大微軟智慧型手機製造商，其自主品牌HTC的智慧型手機產品，目前亦為全球第四大。

「任何一個產業，只要有利可圖，便會招來其他人的投資，並造成產量增加、價格下降、利潤下滑等衝擊，促使原本在位的企業市占率因而降低。」麥克．波特明確指出，這種潛在進入者所造成的進入威脅，是企業想要穩居全球第一的重要考量因素，其克服關建就在於如何建立較高的進入門檻。

二○○○年時，台積電婉拒與IBM合作發展○．一三微米銅製程的提議，決定自己發展技術，採取群山計畫，個別調整到足以與策略聯盟IDM（整合元件）大廠一致的程度，使得IDM客戶的高階產品能在自有晶圓廠產能滿載時，能夠立刻轉單到台積電，這項決定不僅讓台積電與對手聯電的營業規模逐漸拉遠，也造就台積電晶圓代工霸主地位。

創造高CP值不被替代

另外，「世界上有許多東西都可以被具有相同功能的產品所替代，但替代的可能卻不表示一定會發生。」麥克．波特認為，一個企業所生產的產品如果能夠擁有較高的CP值（價值/價格比），便不容易讓消費者在毋須增加購買成本的情況下轉向選擇，並對現有產品造成價格上的限制，這對於身為全球第一的企業能否持續處在高位上尤其重要。

從模具工具起家，用地瓜精神白手起家，打造出今日龐大的鴻海帝國就是最好的範例，鴻海成功的要素就在於產品比別人實用、價格比別人實在的高CP值，深獲國際大廠肯定，成為全球最大手機代工廠，包括諾基亞（NOKIA）、三星（Samsung）等前五大手機廠商，旗下手機產品通通都來自鴻海代工。

不僅如此，鴻海在電腦中央處理器（CPU）的連接器上也擁有相同的優勢，並憑此作為跨入主機板戰場的根基，迅速搶下戴爾、惠普的主機板OEM（製造代工）訂單，擠下原本主機板OEM市場龍頭偉創力，奠定至今屹立不倒的龍頭地位。

議價能力高爭取客戶

好的客戶關係與基礎，是麥克．波特認為打造全球第一企業的另一個關鍵所在，其中又以對客戶的議價能力最為重要。通常，客戶的議價能力會受到集中度、採購比重、目標產品差異性、客戶本身的經營利潤，以及客戶向後整合力量等因素影響，一間企業若想保持競爭優勢，在選擇客戶的基本策略上，便必須透過這些項目進行判斷，找出對公司最有利的客戶，並且設法對他進行促銷。

以「做品牌客戶的最佳夥伴」為宗旨，成為全球最大製鞋業者的寶成集團，董事長蔡其瑞就非常懂得善用全球各區域間的比較利益，透過區域貿易優惠、提高客戶附加價值的做法，替自己爭取到更強的議價能力，不論訂單是來自NIKE、Reebok或adidas等國際大廠，都能確保代工訂單的毛利，而且透過垂直整合、水平分工的做法降低成本，以及持續在製鞋技術上創新突破，精準提供客戶所需要的產品與服務項目，因而確立了寶成在製鞋產業無可取代的地位。

從供應商著手降成本

麥克．波特提出的最後一項標準則是供應商，簡單來說就是，企業必須要能夠具備較高的價格談判能力，藉此達到降低成本、提升利潤空間的效果。一般而言，供應商所屬產業的集中度、產品的替代性、以及產品占企業成本組成中的重要性，都是可能影響談判能力的因素，能夠達到規模全球第一的企業，通常都可以找出最有利的上游廠商以取得成本優勢，同時提升產品報價優勢上的過人能力。

一九五七年成立至今、經營之神王永慶一手創辦的台塑公司，五十多年來無時無刻都在思考如何持續降低成本、保持企業能夠永續經營。由於台灣無天然資源，一切原料都必須仰賴進口，加上本地市場狹小，台塑絕大部分產品都必須致力於擴產外銷，靠著集團上下游垂直整合產業鏈的方式，母子公司互為供應商與客戶的關係，一點一滴落實追求降低成本，杜絕所有可能的浪費，順利掌握產品報價的優勢。

根據麥可．波特的「五力分析」，台灣還有哪些企業在你意想不到的領域裡成為全球第一？本刊特別專訪全球撞車零件AM市場最大供應商東陽、全球運動用線第一品牌耀億、全球最大精製羽絨生產廠商光隆、以及全球碳粉夾AM市廠最大供應商上福全球，讓你一窺這些全球第一的台灣企業，如何在這塊彈丸之地深耕，並在國際舞台上發光發熱的致勝祕密。

彎彎，本名胡家瑋。有部落格天后之稱，漫畫創作引發廣大共鳴，每天有10萬人以上到部落格報到，開站至今累計超過1億8千萬瀏覽人次，是台灣瀏覽人次最高及第一個破億的部落格。個人創作在大中華區銷售突破百萬本，包括《可不可以不要鐵飯碗》、《要不要來我家》、

彎彎又出新書了，書中她體驗了從賣冰、擺攤到八卦週刊記者的12種工作，把心得畫成漫畫後，得出一個結論：「可不可以不要鐵飯碗」？

故事很有趣，但吸引我去採訪她的理由倒不是這點，而是出書緣起竟然是：「如果有一天，彎彎不紅了怎麼辦？」

好玩的是，實際拿這個問題去問彎彎，她和出版社的答案都一樣：「從第一天開始就想過這件事。」

拍廣告，發行授權商品，彎彎現在更拍起紀錄片，部落格天后的人氣還在持續飆漲，可是成名後的彎彎仍然「務實」地生活著。出版社幫她辦活動，結束後剩下的點心，只有她捨不得，硬是打包回家給哥哥吃；家裡住汐止，每次要到台北市區，她也是不厭其煩地搭捷運、轉公車，實在來不及、不得不遲到，就帶著充滿歉意的笑容出現。

「紅」的光環，倒沒有讓她活得患得患失。「我沒有太大的野心，反而常常因為這樣被罵安於現狀。但我就是走一步算一步的人，」彎彎笑著說，很直率，不太包裝自己。她努力畫畫，心裡也希望有一天像幾米般揚名海外，但前提是：「先在台北買個房子。」

其實在偉大的夢想之前，並不一定要先有偉大的姿態。這可能就是彎彎的作品讓很多人有共鳴的原因吧：工作可以有夢、可以堅持，但是不用太沉重！

「如果彎彎不紅了，怎麼辦？」妳心中真的曾經出現這個問號？

從我出書第一天到現在，我始終抱著「我不可能這樣一直下去」的想法。其實出來久了，體會到很多人情冷暖，所以我很珍惜現在這個階段，可以繼續畫畫。

之前曾有讀者問我：「彎彎，如果妳不畫圖了，會做什麼？」我說，可能是賣雞排吧（笑）。其實賣雞排也是份工作，我並不是只能畫畫而已，但畫畫是我的興趣，這很幸運。

為什麼妳說「體會到人情冷暖」？從上班族變成部落格天后，不是很多人羨慕的過程嗎？

我看過其他畫畫的朋友，因為知名度不夠，東西不賣錢，大家就不理他。我看到這現實的一面會警惕自己：如果大家不理我，是什麼感覺？這是我以前上班時只要把事情做好，沒有體會過的心情。

出身外省家庭，閩南語雖然聽得懂一些，但說起來總是怪腔怪調，還好全團大小很有耐性地教發音和說法，經過一再反覆練習，終能對話流暢，也開始有跑龍套的機會，真正接觸舞台。

時間一久，又嚮往台上的小生、小旦。於是，決心苦練拉筋、吊嗓，所有稚齡就該開始練習的基本功，卻從近30歲的年紀才開始練起。那真是知其不可為而為，忍著眼淚咬著牙的辛苦！一路走來，傷痕累累，身上常是青一塊、紫一塊，就連懷孕也得挺著大肚子練花槍；當人手不足，孕婦就要在台上翻滾。

戲班的生活是克難而紀律嚴明的，可是，漸漸從戲曲表演中找到歡樂，以及莫大的成就感。明華園世代相傳的技藝，沒有任何一位可以僅憑血液裡的天賦就登上舞台。每一位能表現專業的角色，都是經歷非常的紀律與刻意練習，而傑出的生旦名角更是需要加倍的反覆努力！

苦練的血淚不會打敗我們，因為想要更好的熱情，就能驅使我們比別人更認真。

業務人員在公司內部要面對業績的壓力，對外要處理客戶理性和非理性的要求，加上工作內容瑣碎、工時長，有許多人短期嘗試後無法勝任而離開。

而表現傑出的業務人員，因為在業界的人脈廣泛、能見度高，在累積一定的資歷和成績之後，容易成為被挖角的對象。

每一間公司都了解留住人才的重要性，但是大部分業務單位還是存在極高的流動率。人員「耗損」的程度之高，不禁讓人懷疑業務員是公司的「人才」，還是「耗材」。

要扭轉這樣的現象，必須先診斷業務主管是否有正確的心態。胸襟狹隘的主管，將部屬的成長視為一種對自己的威脅，組織內就會產生「侏儒效應」，每往下一個層級只會留下能力更低的人。

管理高層是否有能力辨識及拔擢無私的業務領袖，在相互支援的組織文化下，培養不斷提升的新世代，已經大抵決定了業務團隊的成敗。

再者，業務部門的管理制度，必須要能創造出客觀、熱情和成長三項元素。

客觀，代表所有業務活動投入和產出的價值衡量，必須以公平、透明的考核機制，回歸到理性的結果導向，專注於最終目標的達成。客觀的另一層涵義，就是以「客戶觀點」為思考核心，讓業務人員最精華的時間與資源，集中在對客戶最有價值的活動上。

熱情元素的創造，是所有業務主管最重要，也最具挑戰性的責任。當業務工作有明確的方向，賦予個人成長及組織成長正面的意義，業務人員的熱情，就可以戰勝低潮，並克服工作上的許多負面因子。為了重要客戶加班到半夜，不會是不甘願的苦差事；薪資待遇上的些微落差，也不會輕易動搖業務人員的去留。

成長，應該永遠是業務團隊中，最常被提及的名詞、最徹底被實踐的觀念。對產業和產品的專業知識要能夠成長，客戶群的廣度、客戶關係的深度要能夠成長，伴隨而來的，就會是營收和獲利的成長，以及業務人員待遇和職位的成長。

業務主管具備正確的心態、領導的意願和能力，再輔以兼具客觀、熱情和成長的管理制度，自然能吸引及培養出優秀的業務尖兵。

避免業務人員成為失敗管理制度下的「耗材」，創造出充滿熱情、不斷自我提升的「人才」，絕對是每一位業務主管應該重視，並且用全部心力去學習的課題。

要告別的時候，她用溫柔誠摯的眼神望著我，親切地互約他日再相逢，我感動得久久難以忘懷。其實短短幾天裡，我並不是她的接待，但是第一次同桌，她就主動問我名字，一點都不會因為我只是臨時來幫忙的翻譯人員，就忽略我的存在。

旁聽她接受訪談時，提到原本帶領的團體只是民間社團組織，某次不小心聽到工作伙伴為節省車錢，每天花很長的時間走路上班，這令她下定決心轉變經營的型態，讓員工都有不遜於一般公司行號的收入，也成為鄰近國家，同類型活動中，最具企業化規模的指標。

踏入社會工作多年，深感競爭激烈的現代生活，極少人能不分對方的頭銜、地位，給予同等的關愛；能夠從下屬的狀況，反思領導方向的主事者，無疑是每一個工作者夢寐以求的理想上司。

雖然不知道何時再相見，但我想我會記得告別的晚上，她溫暖祝福的眼神與表情，那是充滿熱情與活力的女性，像太陽一樣召喚後輩，永不喪志的光芒。

李惠慶女士，有機會我會去韓國參觀您策展的「女性影展」，認識您是2009年最美麗的記憶。