「Samsung Dethroned By Vizio」 (三星被Vizio打敗了！)
今年8月，韓國知名媒體上出現斗大的頭題，報導指出，「Vizio，一家小公司竟然打敗韓國三星、日本新力，躍居北美電視品牌市場第一名。」這條消息震撼韓國，不少人不解地問：「Vizio，到底是什麼公司？」
Vizio打敗Samsung、Sony
Vizio是不折不扣華人品牌公司，第二大股東正是台灣瑞軒科技（持股23%）。台灣瑞軒原來只是代工，後來決定轉投資投入Vizio品牌，負責製造、研發、與售後維修，而美國最大股東王蔚負責行銷新興品牌，2005年北美市占率才1%，但是，今年第二季就躍升至12%，不僅甩開日本Sony、並打敗韓國Samsung，已成為北美TV市場品牌新霸主。
走訪瑞軒總部，位於台北縣中和連城路一棟工業辦公大樓的17樓，公司上下低調再低調，絲毫未感受打敗韓、日國際大廠的意氣風發，倒是大門緊閉的會議室中不時傳出中、日文交雜的開會聲，讓來訪者稍稍感受到台灣廠商胸懷國際的真實。
瑞軒科技董事長吳春發一開始就對著前來採訪的記者說，「這一陣子其實是要低調再低調，不太接受媒體採訪」。吳春發不徐不急的以Powerpoint解釋第二季如何打敗「雙S」（Samsung、Sony），沒有「第一」的喜悅，反而冷靜而沈穩的分析，「Vizio第二季出貨量成長66%，主要Sony等換機種，又沒有促銷新機種的通路；而Vizio剛好與Wal-Mart談好合作，Wal-Mart有3000多個店，點多加上大力促銷，量出來了，知名度就上來了。」
瑞軒科技由製造轉型支持Vizio品牌，今年營收已連續6個月創下歷史新高，突破60億元大關，吳春發自信的說，「在可見的未來4個月還會持續創下歷史新高，今年營收挑戰600億元」，果然才公布的9月份營收以62億元再創新高。今年瑞軒營收是2004年的3.6倍，而毛利率則由當年的6.01%躍升至今年第二季的11.86%，每股獲利由2004的0.29元至今年挑戰4元歷史佳績。對這樣的好成績，吳春發歸功於「瑞軒由製造轉型為品牌，比別人早，腳步比別人快。」
Vizio邀入股 走上品牌之路
瑞軒如何由製造LCD TV、監視器大廠轉型為品牌大廠？吳春發回憶說：「2005年Vizio董事長王蔚來找我，當時，公司為Apple、Sony等TV、LCD監視器等國際品牌做代工，但是毛利越來越低，這是製造業的宿命，加上美政府最早將類比轉為數位電視的規格，這樣的新興技術條件，以及美國市場有支撐新興品牌的條件，我認為是一個好機會，因此，同意全力支持2002年才成立的Vizio品牌，入股成為第二大股東，展開瑞軒轉型之路。」
由製造轉型做品牌，吳春發感觸最深的是：品牌是大者恆大的市場，進入品牌市場才發現，國家與品牌更是一體兩面，例如，韓國政府發動整合，半導體支持三星、汽車支持現代；在日本，根本看不到除了日本品牌之外的TV、汽車等品牌。Vizio在北美搶得第一後，回攻台灣市場，更計畫在明年打歐洲、日本市場，今年瑞軒營收跳升一倍至新台幣600億元，明年要挑戰30億美元 (折合新台幣約1000億元)。吳春發認為，國內中小企業一向是自立自強，但認為台灣政府可以儘速完成數位頻道規畫與公布施實時間，這樣對政府而言，可多出40-50億美元的收入，對薄型電視業者因畫質與內容差異，將可掀起換機潮龐大商機。
Samsung反撲 Vizio迎戰第三季
秋末冬初，一陣濃濃的肅殺之氣環伺在北美TV品牌上，韓國Samsung吞下敗果後，已全力推40吋以上的TV，做為搶回第三季北美市場的第一祕密武器，Vizio與Samsung品牌龍虎鬥已激烈上演，大家等著看即將公布公布最新的第三季排行數字，誰是第一？
Vizio決定從北美市場打回台灣，下一次，如果你在通路賣場看到Vizio時，別忘了這顆薄型電視閃亮的明星是台灣TV新興品牌，更可能是下一個台灣之光。
瑞軒科技轉型做品牌，應該可以說是天時、地利、人和。
瑞軒原來只做製造代工，2005年Vizio董事長王蔚打算擴大北美的市場，找上吳春發，他倆曾是昔日夥伴，本來就有過革命情感，找他增資合作打品牌，兩人志趣相同，一拍即合，也讓瑞軒走上品牌之路。
吳春發對品牌充滿熱情，由兩件小事情上即可一窺究竟，第一是名字。瑞軒科技的英文名字是「AmTRAN」，代表的是Alphy and Tran，而Alphy就是吳春發的英文名字，Tran是另一位合夥人，亦是RD副總吳明德。以自己的名字做品牌，吳春發對品牌早就有他的想像。
其實，在創立瑞軒之前，吳春發在美格任職總經理，那時美格以生產CRT監視器為主，在吳春發的領導下，美格曾以「MAG」品牌進攻美國PC監視器品牌市場。對吳春發而言，品牌不陌生，或者，可以說，骨子裡就有品牌的夢想，發展Vizio品牌，而Vizio能在北美搶眼，等於圓了吳春發的夢想。
45年次的吳春發，平常嗜好就是看名牌、家庭劇院、音響等雜誌，因此，品牌是他的興趣，發展品牌則是興趣與事業的結合。吳春發對品牌執著，卻不認同做品牌就是燒錢的行業，他堅持要務實的操作品牌，處女座的他對品牌的廣告、品牌的各項細節事必躬親，讓Vizio在北美市場搶下一片天。
短短不到三年，Vizio在北美市占率躍增近10倍，國際消費性電子明星品牌強敵環繞，Vizio究竟如何脫穎而出？如何做到？
「對的時機、對的市場，以及對的價格及行銷方式，配合製造與研發強項，使得Vizio在短短兩年半得到好成績。」吳春發分析Vizio成功的關鍵因素。
首先是「對的市場」，吳春發說，美國決定在2009年實施數位廣播，這項新規格促使高畫質的LCD TV有了發展空間，加上美國民族性不像日、韓，只支持自己國家的品牌，提供新興品牌的發展機會。美國在新規格、新技術以及可容納各種品牌的市場，是成功的第一個關鍵。
在地品牌+對的通路=大商機
其次是「打在地的品牌，找對的通路」。吳春發透露因Vizio由美裔華人王蔚主持，一開始就定位為美國的品牌，用美國品牌的操作方式打品牌，以面對全球一流的品牌─Sony、Samsung、Panasonic等。行銷的方式，一是找對的通路、二是商業廣告。
Vizio通路策略先鎖定大賣場層級，再進攻至其他銷售通路，擴大其客層，加上其採用低價策略，吃到32吋、37吋以及低價的40吋級液晶電視市場。
Vizio早期選的通路是Costco、Sam's Club，以壓低價格給通路商，換取通路商低上架費，由通路商促銷，共同追求「雙贏，結果反應相當好，進貨產品由一個、二個、三個，增加至今的8個，而其他通路商看到Vizio在Costco賣得這麼好，量大、營業週轉率高，有利可圖，回過頭來，主動要求Vizio在其通路販售，且大力促銷，使得Vizio賣得越來越好，市占率越來越高，最後連美國最大的通路商Wal-mart都在去年6月份與Vizio合作，今年第一季底推出，是Vizio今年第二季躍居北美薄型電視品牌新霸主的功臣。
在美打廣告 小兵立大功
在美打品牌，就要打大量商業廣告，以頻頻曝光建立品牌知名度，但以今年瑞軒營收新台幣600億元，廣告費約只占1.5%，這樣成績，吳春發說是小兵立大功。
吳春發說，以美國電視全國性廣告30秒就要100萬美元，而Vizio只是年輕的品牌，沒有那麼多預算，因此，採用的方式是「把錢花在刀口上」，例如，選擇地區性而非全國性的電視廣告，選擇重點地區性最好6-7個電視頻道曝光，如重點州加州、紐約、佛羅里達州等，以及贊助天使棒球隊，讓Vizio成為美國當地品牌、更與球星Espy合作，甚至與電影商合作，在電影「瞞天過海」中就出現Vizio的電視，短期內打響Vizio品牌知名度。
有了好的市場、好的促銷、還要有好產品配合好的價格。吳春發笑著說：「time to market才能time to value，享受市占率與利潤的甜蜜期。」
產品本身是一切的根源，吳春發分析，瑞軒原本就是替國際品牌大廠代工，本身的製造能力、研發能力都是強項，為了支持Vizio品牌，特別在大陸、台灣二地設有研發、製造團隊，不同的規格就有不同的團隊，以因應不同的國家與尺寸需求，以確保在最早時間推出品質佳的新產品，所以今年第二季42吋、47吋美國市場大幅增加，第三季瑞軒更最早研發與推出50吋、60吋以上新產品。
物超所值的定價策略
物超所值的定價策略亦是Vizio贏的關鍵。吳春發說在美國走高階價格2000美元以上的產品不好賣，早期50吋電漿電視打出1999美元，量就開始成長，32吋LCD TV價格999美元是一波量能，599美元就再是另一波大量期。
「我研究過，國際品牌價格高掛，主要是中間商賺走了；而Vizio不與中間商合作，直接跳空中間商，與各大通路商合作，消費者可以低價買到高品質的Vizio產品。」舉例來說，電漿電視Sony70吋售價要新台幣100萬、Sharp65吋50餘萬元，而Vizio60吋只要16.8萬元，上下相差近8成。平價策略讓消費者荷包大省，Vizio品牌的量與市占率快速衝大，通路商賺到週轉率，建立起消費者、Vizio品牌商、通路商三贏模式。
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