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五、六年前，全聯福利中心在台灣消費者心目中還是個不起眼賣場，看起來醜醜的、舊舊的，家樂福、大潤發等國際量販店品牌，甚至不把它看在眼裡。

但過去毫無零售業經營經驗的全聯林敏雄家族，卻擅長借力使力，透過併購策略，從鄉村跨入城市，從乾貨跨足生鮮，今年底在全台店數將突破500家、年營業額將衝到500億元。

台製零售通路 全台第三

成為台灣零售業當中，年營業額僅次於統一超商和家樂福的第三大通路，更是台灣各大零售通路中，少數沒有靠外商經營技術或品牌加持而壯大的「台製」通路。

全聯福利中心前身是軍公教福利站，1998年全台68家軍公教福利站民營化，以營建業起家的元利建設董事長林敏雄便接手經營，並更名為全聯福利中心。

全聯接手經營後，延續軍公教福利站產品是採廠商「寄賣」和「售後付款」的模式，賣場全賣乾貨。不過，初期商品由供應商寄賣的模式，卻造成缺貨率過高的問題，貨架上擺放的商品常常零零星星，消費者找不到想買的東西，「接手經營的前五年，都虧錢」。

於是，全聯趕緊架構資訊系統，把全聯總公司、賣場、供應商和代送商的資訊系統連結，讓供應商和代送商掌握賣場商品銷售情形，果然大幅降低人工處理發貨單、對帳單等成本，並提高百大暢銷商品舖貨率，帶動營業額提升。

初期因為大台北地區適合展店的地點已被頂好和松青超市卡死，全聯於是轉個彎，先從中南部佈點，最遠還開到台東、屏東等偏遠鄉鎮。至2003年全聯全台店數已突破200家，超越頂好超市。

但北台灣的消費者，對全聯福利中心六個字依舊陌生，印象中只知道全聯都開在怪怪的地點。全聯深知，桃園以北地區終究是台灣消費力最強的商圈，於是從2004年起開始透過併購策略進軍北台灣，先是購併桃竹苗地區的楊聯社22家據點。2006年則購併9家善美的生鮮超市，2007年再度以迅雷不及掩耳的速度，吃下13家台北農產運銷公司超市，短短四年，總店數翻了一倍，達400家，並順利卡進大台北商圈。

自曝其短廣告 一炮而紅

全聯可以快速展店的關鍵，則是沿襲營建業的專長，全聯目前開店型式模組化，每年年底會先預估明年要新開的店數，再將開店所需的建材集體議價，平均約可省下一成五至二成開店成本。

完成全台開店佈局後，全聯在2007年首度狂打電視廣告，廣告內容以自曝其短的詼諧方式，狂打全聯「沒有明顯扛棒、沒有附設停車場、沒有寬敞走道」等缺點，塑造全聯便宜形象，結果一炮而紅。

全聯利用當初併購善美的超市的生鮮物流廠及台北農產運銷公司超市資源，從乾貨跨入生鮮市場，由善美的負責生鮮進貨、付款。

全聯福利中心在短兵相接零售市場上殺出一條活路，也帶動市場上相仿的美廉社、惠聯社等品牌陸續跟進。