周二下午，一組組供應商帶著產品分批進入全聯福利中心商品部的辦公室，口沫橫飛推介自家產品，目的只有一個，要讓產品在這個全國最低價的零售賣場上架。
已建構430家分店的全聯福利中心，不只是供應商的最愛，也是主力客群家庭主婦的最愛。如今經濟不景氣，消費者莫不縮減開支，全聯的魅力更是無法擋。
很多產業投資縮手，全聯福利中心今年仍要投資15億元，開設70家新店，以及重新裝潢40家既有店面，也打算增僱數百人。
追求經濟規模，是全聯實業董事長林敏雄經營零售業所秉持的策略。全聯趁著不景氣，要將總店數拓展至500家，以創造更大的議價能力。儘管明知全聯會全力壓低進貨價格，不少供應商仍然視全聯貨架為必爭之地。
林敏雄強調，多開店，不只是提供顧客就近購買的便利性，還希望帶起物流供應鏈的效應，讓全聯在零售通路上發揮最大的影響力。
由國防部軍公教福利中心改組成立的全聯福利中心，87年林敏雄接手後，再併入楊聯、善美的、台北農產等生鮮及零售業者。
品牌定位
專注經營零售通路
林敏雄也擔任元利建設、華泰銀行董事長，有兩家企業作後盾，讓全聯走低價路線更無後顧之憂。
林敏雄當初接下全聯福利中心，心中就已描繪清楚的願景，希望台灣出現足以和外資或合資量販店抗衡的本土量販零售業者，並持續支持政府的穩定物價政策。
92年起，全聯大幅拓展店面，只要商圈評估足夠支撐一家店，就開店，是否會有盈餘，則擺在次要。因此，近年展店速度非常快。
全聯一方面展店，一方面重新定位品牌，從過去軍公教福利中心，蛻變為真正的零售量販業者。不只一改過去農曆春節不營業、月底盤點不營業、晚上不營業等「不便民」的作法，95年起增加生鮮食品販售，提供消費者更便利的服務。
林敏雄希望全聯可以成為每個家庭廚房後面的儲藏室，想喝牛奶、買衛生紙，就到全聯來，不必顧慮軍公教福利中心眾多不營業時段，一次必須採買一個月的量。
林敏雄認為，無法賺盡天下財，因此，全聯只專注經營零售通路的品牌，不會追隨其他零售通路推出自有品牌。他表示，自有品牌日用品得委外生產，由於代工業者也有自創品牌，市場空間相當有限，而且也不尊重同品項的其他供應商。
人才培育
讓企業內優秀主管出頭
租金和人事成本，是零售業者的最重要支出，既不能省店面租金、又不能省員工的教育訓練費用，全聯幫消費者省荷包的同時，自己也要精打細算。全聯透過人力、採購成本控管，管理流程簡化，部門間協調作業流程簡化，建立標準作業流程等，「榨」出利潤。
展店快速，需要大量人才，也讓從軍公教福利中心移轉過來的基層員工，有了升遷的機會。由於工作穩定、有良好發展，回鍋的全聯員工不勝枚舉，也成為很多人嚮往的企業。
彰化某分店才貼出徵人廣告，一天內就有60個人前往應徵。委託就業輔導中心徵人15名，高達400人角逐，還出動近八組人員面談。
全聯目前有6,000位員工，由基層出身的副總經理陳玲璦一上任，就成立教育訓練中心，積極培育人才，即使不景氣，訓練支出還是不能縮水。
陳玲璦表示：「企業的企字，少了人，就變成止。」企業一定要注重人才培育，才能永續經營；因此，全聯要培養的是各方面的專才及通才，讓員工由「全聯人」變成「全能人」。
近年，林敏雄致力於培養接班人，讓企業內的優秀主管出頭，讓全聯由軍公教福利中心時代輕鬆賺「機會財」，轉型為靠經營管理來賺「管理財」。
全聯員工福利完善，不只有攜眷員工旅遊、績優店經理出國考察、員工團康活動、免費年度健康檢查，還有春節營業時間加班特別獎金、尋店獎金、中元節促銷季等各類獎金。
熱心公益
員工心目中的幸福企業
林敏雄更主動協助員工解決私人問題。他私下掏腰包，幫付不出自己和眷屬勞健保費的卡債族員工，支付這筆錢，讓他們沒有醫療上的顧慮。
全聯對於投入社會公益，也不遺餘力。三年前成立基金會，以醫療、教育為主軸，捐贈捐血車，贊助教育部的營養午餐、貧困兒童畢業旅行計畫。
用心照顧員工、熱心社會公益，全聯成為被很多員工心目中的「幸福企業」，服務年資超過十年的店經理比比皆是，更有人19歲就到全聯打工，24歲升店經理。
前善美的生鮮超市日籍總經理，日前來台訪問，看到當年的經營團隊，在被全聯併購之後，仍然留下來，認為全聯是一家真正照顧員工的愛心企業。
隨著近年拓店速度加快，員工升遷管道暢通後，全聯離職率也從5.6%降至3%。
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