服務品牌國際化
「聯強的維修服務，連小偷都知道」，就是這個廣告，成功的將聯強推銷到消費者，消費者都知道，指名聯強貨，代表一定的服務品質與維修保障，而隨著國際化經營，聯強品牌更成為服務品牌邁向國際化的典範。談到聯強品牌國際化的過程，總經理杜書伍笑說，供應商一直是我們最大的媒人。
聯強布建資訊通路版圖，除了立足台灣更放眼國際，跨足了以台灣為大本營的亞太市場，涵蓋中國大陸、港澳、泰國等地，集團共同投資的新聚思 (Synnex)已是全球第三大IT通路，而幾年前在供應商的牽線下，與當地通路商合資的雷霆頓，更已正式在印度市場掛牌，聯強持股28%，投資僅3年的時間，市值成長10倍。
建立成功營運模式
杜書伍說，聯強建立服務品牌的過程共分為兩階段。在第一階段，聯強提出了一個成功的營運模式，透過整套的產品經營系統，以及通路KNOW HOW、運籌機制，讓通路商產生許多對經銷商服務的方法，例如，「少量多樣購買」、「快速配送」、「快速取送維修」等，在台灣的市佔率靠此成跳躍式成長。
「但有一點是出乎我們的預期的，供應商成為我們最大的媒人。」杜書伍說，由於聯強運作的模式成功且創新，受到不少國際大廠肯定，繼而幫聯強做宣傳，當這些供應商在其他海外市場賣商品的時候，總會提到聯強成功的模式，藉以提升當地通路商服務能力，口耳相傳之下，聯強在國際上的知名度瞬間暴紅，也開啟了聯強後續的國際化之路。
「好多媒人在幫我們的國際化打前鋒，讓我們在海外併購以及合資過程都非常順利，這些供應商很熱心的告訴我們哪一個國家的哪一個通路商，老闆很好，可是技術不夠或是通路運籌能力不足，聯強可以考慮買下，或是加入，就這樣牽起了多條紅線。」杜書伍說。
供應商打的算盤是，聯強在台灣發展的成功模式若能進一步複製到海外，像是自行設計的自動化倉儲以及自有的物流配送體系，皆可望對原廠其他市場的銷售帶來助益，除了物流將更為順暢，也可望對當地既有的通路商形成正面的刺激，自然熱心作媒。也因此，聯強國際化的過程幾乎可說是順水推舟。
品牌推至消費者端
聯強先在業內建立了口碑與第一把交椅的品牌地位，才進而將品牌印象推至消費者端，這是聯強發展品牌的第二階段。一系列的「小偷廣告」雖耗資數億元，但卻相當成功的打出「聯強貨」的口碑，維修服務是聯強對消費者的訴求重點，而這也是杜書伍口中品牌的「紮實度」，他解釋，「資訊通路商原是靠經銷商的支持，但若能進一步取得消費者的認同，就能達到對這個產業的深耕，品牌才能更為茁壯。」
為消費者量身訂做
聯強不只打響服務品牌，更跨足產品品牌。自有品牌「LEMEL」在1993年誕生，杜書伍說，當初主要是想打niche（利基）的市場，「我們在市場的前端，可以嗅出需求與商機。」由於國際大品牌的產品猶如「成衣」，無法針對消費者的需求量身訂做，而當電腦個人化的趨勢愈來愈明顯，成衣已無法符合每一個消費者的需求，聯強認為是個不錯的機會，因此以「量身訂做」的方式開始發展自有品牌。
跨洲織出綿密網絡
聯強橫跨洲際織出一張綿密的通路網絡，全球成長最快的區域幾乎都已在聯強的業務範圍當中，杜書伍雖仍笑稱自己胸無大志，但腳踏中國、印度兩塊金磚，比起一般CEO他顯得更為實際，「就把這兩塊肉好好細嚼慢嚥，把它的養分吸收出來」他說。通路商要經營幅員廣大的市場並不容易，中國和印度都是很大的挑戰，但就通路商而言，版圖大的市場更容易發揮經濟效益，而人口數決定一切，有了全球人口前兩大的市場，更應心無旁騖的用心耕耘，才能持續的維持亞太區穩健的龍頭地位，甚至更上層樓。
聯強對中國大陸市場一直有相當的企圖心，卻以鴨子划水的方式低調進行，直到最近一年半，才用「相對高調的低調」展開一連串的行動。「以前我們是做都不做，刻意低調，現在開始動作了，可是仍是低調在做。」杜書伍說。
低調布建據點
「去別人家的地盤你最好潛伏在裡面，一探頭出來很容易被踩死，所以聯強雖然進入中國市場10年的時間，可是我們一直都滿低調的在布建我們的據點、建立我們的制度，以聯強的名氣，業界當然都知道我們的存在，但我們盡量做到不去刺激它。」杜書伍說。
一向行事作風強勢的杜書伍在大陸市場中反而以「low key 」 方式潛行，令人不解。他解釋，資訊通路算是服務業，而服務業往往與當地的文化關聯度很深，得要深入地方的底層去營運，從當地文化到商業習慣，而難就難在這裡。「要鬥地頭蛇沒有那麼容易！完全融入才有辦法做生意。」他笑說。
到湖南就用湖南人
不論到哪個國家發展，杜書伍選任人才，最前線的業務人員一定選擇當地人，「在大陸用大陸人還不夠，還要到湖南用湖南人，就像在台灣跑桃竹苗的業務員，總要會說客家話的道理一樣。」他說。
聯強在中國大陸市場潛行10年，一直是做IT業務，但手機市場看了4、5年就是不敢進去，畢竟一腳踩進去後賠的一踏糊塗的業內例子實在太多，直到去年在國際手機大廠Nokia的引進之下，才正式進入這消費性電子產品的一級戰區。
雖說是Nokia的大力加持，但另一方面，聯強的通路網絡布建的綿密度以及覆蓋率，也讓聯強本身達到了具備跨入門檻的條件。聯強到去年底在中國大陸已達800個據點，總計進駐35個城市，而今年更將達50個城市、1000個據點，不只已進入三、四級城市，甚至深入第五級城市。
以IT產品打前鋒
杜書伍解釋，手機也就是所謂的通訊市場其實不好做，主要是手機價格變化很快，而銷售通訊產品的門檻又低，加上市場需求大價格幾乎都是亂竄，太過積極的原廠很容易有塞貨的情況發生，壓庫存的現象時有所聞。
但另一方面，通訊的普及率比IT的普及率還要高，小農村中也有人用手機卻不會使用電腦，作通訊不能只在主要的幾個城市作，不只沒有經濟效益，一線城市無疑是競爭最白熱化的地區，很難從中得到營利。而聯強以IT產品打前鋒，據點的覆蓋率已達相當水準，網絡的佈建已達到足以跨入通訊門檻的程度，加上跟諾基亞在台灣配合已有很長的一段時間，了解原廠的通路策略以及企業文化，才促成聯強在中國發展通訊的契機。
目前聯強在大陸的三大產品線，除了IT、通訊還包括IC元件，以領域來說幾乎都已到位，杜書伍談聯強後續在大陸的布局，除了產品持續豐富化，如何滲入更深一層的地級，仍是主要目標。「從2008年開始，我們通路布建的速度將會很快，通訊和IT兩大市場所形成的規模經濟將更可觀。」杜書伍說。
杜書伍個性沉著、溫謙，不論是什麼提問，總可以看到他十分專注的思考，甚至過了幾秒才會緩緩吐出自己的看法，嚴謹的個性，一如他的外表裝扮總是筆挺且精神奕奕，從1976 年進入神通電腦，在這個集團一待超過30年，但對於工作他仍保持著十足的狂熱，當在談論Prestige（榮耀）時，他眼中閃耀的火光，口中的工作狂肯定包括他自己。
杜書伍對待工作的態度嚴謹，但不代表他是個保守的CEO，像是通路商最頭疼的呆帳問題，他的看法是，當客戶都不倒帳，反而是個大問題，代表經營者太過保守，或許只收現金，開票的生意就不做，這樣很難將餅做大，對通路商而言，合理的倒帳率反而是健康的。
闖蕩商場30餘年，杜書伍也堅守企業家有所為有所不為的風範，國際大廠Nokia力挺聯強至大陸發展通訊事業後，也有不少國際手機大廠相繼跟聯強接觸，市場上的法人也不斷詢問關於引進其他供應商的可能性，但杜書伍始終堅持，要回報Nokia，商場上必須存在的道義以及厚道，在杜書伍眼中才是生意的長久之道。
杜書伍同時是個專注的CEO，不畫大餅、不自吹自擂，他笑稱自己胸無大志，卻比任何人都還專注，在帶領聯強國際跨越洲際征戰的過程中，穩紮穩打是他一貫的步調，也就是這股專注、深耕的精神，才讓聯強國際得以一步步在國際上攻城掠地，建下綿密的3C網絡。
聯強總裁杜書伍以通路商角度看國內品牌發展，他說，「品牌不是仙女棒，一點就醜小鴨變成天鵝，品牌只是提供了一個SHOW到檯面的機會，發展品牌要成功，品質的提升才是重點。」但是杜書伍也十分肯定品牌的價值，他認為，在資訊爆炸的時代，沒有品牌的產品，消費者根本不敢買，所以台灣廠商非打品牌不可，只是該怎麼打，他形容一定要懂得「埋地雷」，才能花一分錢，卻能有好幾分的效果出來。
杜書伍分析廠商發展品牌的窘境在於，在IT領域品牌的功能同質性太高，往往只能在外型上有所差異，但有些IT產品，在外形上差異化並不容易，是發展上的瓶頸。另一方面，競爭激烈，作品牌的premium (溢價)不再那麼高，所以打品牌的策略方法變的非常重要。在毛利不高、行銷經費有限的情況下，如何打出更好的效果，台灣廠商在經費以及方法的拿捏上，經驗仍不足夠。
杜書伍主張「打品牌一定要有相當的耐心，真的需要作一些不怎麼花錢，但是有在打品牌基礎的工作。」這樣的做法或許時間長、滲透慢，但是不但可以節省經費，也可以幫助品牌紮根。「我形容那個過程，就像在埋地雷。多埋一些地雷，當哪天你一顆砲彈打下去，就不只是這個砲彈爆炸，而是會有連鎖效應，一顆炸彈的成本，就會產生原本兩到三倍的效果來。」
聯強透過發展EMBA課程的方式，也是積極的在「埋地雷」，一方面形塑企業文化，一方面也強化品牌形象，這都不是立竿見影，但長期持續不斷卻能產生超乎預期的效果。
說到聯強國際，另一個令人印象深刻的就是這家公司的企業文化，不少人都收過聯強EMBA系列的電子郵件，而有關於聯強通路霸業的相關書籍包括「不停駛的驛馬」以及「3%的超越」等，在兩岸通路業甚至企業界都是中高階經理人的必讀書籍，外界好奇的是，聯強如何能維持品牌魅力不墜，以及這個通路王國是靠什麼壯大，「聯強的成功確實有許多人想複製，但根本沒辦法複製的是企業文化，而我們整個企業文化又以7個P為核心。」杜書伍說。
當品牌成功的創造出話題令消費者產生印象後，更重要的是品牌的維繫。「服務性的品牌維繫它最重要的就是品質，不只產品講究品質，服務更需要要求品質，而企業文化往往是支撐或是型塑這些有形機制的重要關鍵。」杜書伍說。
聯強的企業文化核心是由7個P組成，前面4個談的是專業表現，包括作事情要有計畫（Planning）、要能精益求精（Perfection）、做事情要講求績效表現（Performance），綜合起來要非常專業（Professional），第5個P談的是利潤分享 (Profit)，讓員工感受參與和分享公司利益，最後兩個P的層次較高，杜書伍認為，員工只要能體驗前面5個P，就能產生充實感和滿足感，得到工作樂趣（Pleasure），甚至著迷，而最後一個P談的是Prestige，代表榮耀，杜書伍更愛用「狂熱」來形容，他笑稱，所以聯強有不少員工是工作狂。
所謂的企業文化他再用具體方式舉例，很多職場環境員工開會是不帶筆記本的，但聯強的員工開會一定作重點筆記，而且每個員工都有獨立簡報的能力，每個月都有例行的工作簡報；開會不會有大概、約略的形容詞出現，一率用數字表達，這是專業的基礎動作；又例如看似簡單的「接電話」，杜書伍說，專業的人一定用左手接電話，因為右手要寫字，記下通話重點。
「我們把經驗轉換成我們的制度，一個運作的模組，讓每個員工學習如何做到專業。」杜書伍說，這不是一天可以培養起來，但長期下來好的企業文化就如同空氣，會迅速感染每一個員工，當員工的動作嚴謹，品質自然好，效率自然高。
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