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人的快樂，常常不是由自己所擁有所決定，還會受到別人的獲得所影響，真是莫名其妙。

我記得多年前在印尼旅遊，殺價買了一條褲子，感覺真便宜，很快樂。回到遊覽車後，看見另一人買了件跟我一模一樣的褲子，當時我忍不住問他買多少？結果他買得比較便宜，頓時我快樂的感覺就不見了，因為覺得買貴了。原來，我的褲子便不便宜，是看你跟誰比。跟台北比，就有很便宜的感覺，跟朋友比，就覺得很貴。快樂的感覺，不是來自於我買多少錢，而是我在跟誰比。

人生許多的喜怒哀樂，不正是由比較而來？

你買了一間30坪的公寓，而你的好朋友都在租房子，你很快樂，覺得自己混得還不錯。但是如果你的好朋友買了間60坪的房子，你可能心中就會怪怪的，覺得自己錢賺得還不夠多。原來你對居住環境的滿意度，也不是來自於你的房子，而是來自於跟你好朋友居住環境的比較。真是奇怪！

風景區的水果攤集團也知道比較的威力，通常第一攤的水果攤是個暗樁，賣得比較貴，當你買到後面正常價格時，就會覺得好便宜，好快樂。

企業在犒賞員工時，也要特別注意「比較」的影響。

譬如你拿了三個月的獎金很高興，當你發現能力跟你差不多的好朋友同事拿了五個月的獎金，你可能就覺得三個月的獎金有點少，高興的程度會減少一些。所以企業給獎金時要小心，因為拿獎金的人比較之後，不見得會比較快樂。這也是為什麼怎麼加薪好像都不會讓員工滿意，因為總有同事或同業的薪水比我高。

如果快樂是由比較而來的，就要瞭解比上不足，比下有餘的智慧。在思想上就要多「比下」才會快樂，因為感覺有餘之後，就會知足常樂。這或許能解釋為什麼做義工的人都很快樂，一個人要為自己能付出而感恩，如同聖經所說：「施比受更為有福」。但是要注意「比下」可能也會給朋友壓力而讓他們不快樂。所以老祖宗就告示我們不要光芒太露，要謙卑感恩。

當然，「比上」也有好處，因為不足才會刺激人奮發向上，是社會進步的動力。不管是比上不足還是比下有餘，人們就是喜歡比較。

許多時候，當一個人決定「放下比較」，就會回歸到自己，反而更快樂。

有時「免費」不是真的免費。「買一送一」只是兩個半價的另一種說法。「內附贈品」的意思，其實是指整個產品售價已加計贈品成本。「免運費」通常意指運送成本已經加進產品的價格。

有時，免費當然是真的免費，但這不算是新的經濟模式，「免費樣品」只是行銷手法，意在引介某種產品，激起消費者心中的一絲絲虧欠感，也許能夠促使他們去買照原價出售的商品。「免費試用」可能真的的免費，卻限制時間，而且除非付費，否則可能很難停止試用。加油站的「免費打氣」，經濟學家稱之為「附帶產品」（complementary good），提供這種免費產品（自己為輪胎打氣）的目的，是要消費者注意到付費產品（加油站賣的口香糖、汽油等各種東西）。

然後，還有靠廣告贊助的媒體產業，從免費接收的無線廣播和電視，到大部分的網站都是。靠廣告贊助免費內容，這種商業模式可以追溯到一個多世紀前，由第三人（廣告主）負擔費用，第二人（消費者）就能免費取得內容。

最後，有時免費真的是免費，而且確實是一種新模式。這一類免費，大多出現在網路上，邊際成本接近零的數位經濟在這裡發揮影響力。大部分使用者利用相片分享服務網站Flickr，真的不必花錢（Flickr甚至不放廣告）。

Google提供的大部分服務同樣也免費、不登廣告，就算是循媒體廣告模式，也是換個方法套在軟體和服務（如Gmail），而不是用在內容。

然後，又有維基百科和部落格空間等令人稱奇的「禮物經濟」（gift economy），背後的驅力都不是為了錢，而是出於維護名聲、引人注意、表現自我等動機。

所有這些，可以分成四大類「免費」，其中兩類是舊的，但仍在不停進化，另兩類則隨著數位經濟而興起。所有的「免費」形式，其實是同一件事的變形：把錢從一種產品移轉到另一種產品，從一個人移轉到另一個人，從現在移轉到以後，或者先進入非金錢市場，之後再回來。經濟學家把這些稱作「交叉補貼」（cross- subsidy）。

職場上很多主管都以為只要把業務做起來，交出傲人的績效讓老闆滿意，就可以什麼都不管；其實，主管對部屬的選、育、用、留要負完全責任，最好是一開始就找對人，聽說留任率可高達80%；萬一找錯人，所花費的徵才廣告費用及時間、行政、訓練、機會成本等，大約為月薪的六倍，還會影響士氣、績效。

主管應有能力清楚描繪職缺並開出「人才需求單」：如學經歷證照、人格特質、專業技能、語文條件等；讓徵才單位得據以從內外部精挑細選出幾個候選人，或到適當的地方找人才。

盡責的主管會針對部屬在職務上所必須的知識、態度和技巧，透過在日常工作上進行有計畫、有重點的培育和指導，可與工作實務相聯結，訓練與工作同步進行，主管與部屬教學相長，是一種成本低、長期而持續的「在職訓練」（On Job Training，OJT）。主管會運用說明、見習、實習、分擔、代理、承辦等六種手法來提升部屬的自主程度，部屬也能同時配合企業的知識庫（Knowledge Base）及數位學習（e-learning）的資源做自我訓練，可提升主管的授權程度。

不讓主管看錯人

從上班族五年的工作曲線可觀察出：員工在進入職場的第一年會很認真，第二年會比較上手，第三年總算認清工作就是這樣；有潛力、高績效的員工若沒有工作輪調（Job Rotation）的機會，第四年就會開始走下坡，到了第五年就會開始摸魚了。五年的磨合可讓主管從芸芸眾部屬中分辨出誰是3%~5%的拔尖人才（Superkeeper）？誰是8%~12%的優秀人才（Keeper）？這些高潛能（High Potential）和高績效（High Performance）的關鍵人才（Key Talent），掌握著核心關鍵技術，是公司同仁的典範，會影響企業的成長與存亡，當然是企業聚焦的重點人才，企業會設個人才庫（Talent Pool）嚴加看管，可確保組織遇有重要職缺時，內部能有現成的一批高度訓練過、夠格的員工可接任而不致開天窗。

好人才是需要被經營的，管理大師湯姆‧彼得斯（Tom Peters）說：「人才經營是一天25小時，一週8天，一年53週都要做的工作」，他的意思是說主管花在經營人才的時間，永遠不嫌多。

好部屬是不需要被管理的，他們對工作有責任感，以「攀岩」為例，拴好繩索是攀岩者的基本工作，而責任是絕不讓同伴掉下去；好部屬說到做到，對承諾很謹慎，他們的最大特點就是熱情，發自內心深處對工作產生高度熱忱，會自我砥礪，熱愛學習和成長，同時會感染周遭環境，激勵他人。傑克‧威爾許（Jack Welch）承認他只能看準75%的人，也就是說四個人中會看錯一個人；願人人都能成為「主管心目中的好部屬」，不要再讓主管有看錯人的遺憾。

機上用餐時間，每一位空服員都要服務相當多的乘客，而且服務項目不僅是準備餐點、冷熱飲，還要不時處理突來的額外需求，像是遞送餐巾紙、餐具等等。

因此每一位空服員的動作都必須精準而迅速，才能在有限的空間和時間內，為乘客提供最好的服務。

仔細觀察那些最優秀、最有經驗的空服員，他們在面對餐車準備餐點時動作俐落，和同事間的對話和彼此協助，也講求速度與效率。但是在轉向客戶時，會刻意放慢自己的節奏，服務的動作和說話的語調多了一分從容，彷彿變了一個人。

這樣的態度轉換，來自很簡單的道理。有些乘客剛從熟睡中醒來，有些乘客對於用餐時要做的選擇，不是那麼的熟悉，如果空服員維持快節奏的溝通方式，可能帶給乘客許多無形的壓力。

聰明的客服人員了解，背對客戶時是理性的，講求作業的效率；面對客戶時是感性的，講求互動的品質。

場景拉到目的地機場的速食店櫃台，年輕店員以連珠炮的方式問了許多點餐的問題﹙內用或外帶，調味料、飲料的選擇等﹚。

他的確展現了對工作的熟悉度，但是，和空服員的服務對照之下，筆者真希望速食店的店員也有「雙重性格」。

有「矽谷軟體業艾科卡」之稱的賽貝斯（Sybase）總裁程守宗，過去曾在十年內成功讓兩家瀕臨倒閉的公司起死回生，賽貝斯更在他的加入後業績持續成長到現在。

由逆轉勝的訣竅沒別的，就是「賺錢」，簡單到連賽貝斯的副總裁都寫電子郵件給他，說他的策略根本是「沒腦袋、胡說八道」。程守宗表示：「我做人實在，不愛講願景。」要做，就練好兵，然後直導市場（go to the market）。

但他觀察，美國的多數員工都習慣高階主管描繪藍圖和願景給他們，就如美式足球，需要扮演四分衛的高階主管發動攻勢，但遇到危機時，比較不切實際，也很難正視問題。此次發生金融危機就是最佳的例子，連動債的問題風險眾所皆知，但因為之前股市大好，大家就輕忽潛在的危機。

身為企業的高階主管，他認為策略應該要從客戶和投資人的利益出發，腳踏實地的作為，也讓他過去十年沒有做過一門賠本的生意。「不賺錢的生意，我不做。」程守宗指出，不管是在個人投資或是企業經營，他都要求自己，如果看不出案子獲利的潛力，價錢再好都不要，「只可以少賺，不能賠錢。」

面對景氣寒冬，他鼓勵企業高階主管的態度要積極正面，但不要過於樂觀，以免產生盲點，看不到公司潛在風險。凡事跟自己比，唯有不斷地超越自己，才能創造企業佳績。

驚艷米勒、長毛象展、微笑彩俑、太陽劇團，各位是否曾注意過這些文藝活動的主辦單位是誰？答案是聯合報系。

早期，聯合報系為想爭取國外表演團體或文化活動到台灣演出或參展，也是困難重重，面臨很大的挑戰，包括活動經驗是否足夠、場地是否符合要求等等，但執行團隊總是找方法解決，從不放棄任何的機會，一次又一次地奠定成功經驗。

慢慢地，聯合報系承接的藝術活動愈來愈國際化、愈來愈多元，也愈來愈大型，現在只要是聯合報系出面承辦的活動，就等於是品質的保障，都會獲得高度的好評。

【心得分享】

想成功，別想一步登天，一定要放下身段有系統地學習，一步步締造個人成功記錄，哪怕是很小的小成就，都是對自己信心的鼓勵。逐漸地，當小成就累積到某個程度，能力就會往上躍進，可以處理難度更高的挑戰。隨著成功事蹟在同事間開始流傳，個人的信用存摺便開始加分，這對個人職場上的發展會有很大的助益。

現今的環境，蒐集情報顯然不難，較關鍵的應是如何分析，這到底有何訣竅？

首先，情報蒐集主要在協助決策，為了在有限期間內有效找出問題癥結及可能的策略建議，就必須帶著問題去探尋答案，才能真正達到協助決策的效果。

情報蒐集也須注意時效，因為情報的蒐集及分析需要花費許多時間，但若失去時效，再多的情報也是枉然，尤其在高科技產業，情報價值幾乎與時間平方成反比，如何將第一時間掌握的情報擴散給需要知道的人，並在最短的時間內做好分析，將是情報分析者必備的本領。

其次，企業在市場上面臨的問題複雜，有時並非情報蒐集者一己之力就可完成，尤其當要驗證一些事件、想法或假設時，若沒有適當的情報網路，恐將走很多冤枉路。

因此，每一個人在平時就應該建立完整的情報系統，對情報分析將有莫大的助益。

再者，許多情報蒐集牽涉到很多的人員訪談，也常需要了解一些產業或公司的敏感問題，如何旁敲側擊以獲得所需要的情報，需要多培養察言觀色能力。

尤其許多決策議題在蒐集情報的過程，並非如想像般順利，有時能蒐集到的資料非常少，如何透過有限的情報或是觀察到的蛛絲馬跡，預測問題與拼湊事件的全貌，也是分析人員必須具備的基本要領。

錯綜複雜的決策問題，有時無法簡要說明清楚，在分析時也常有無從下手之感，讀者應訓練自己能有效地掌握重點，捨棄枝節，才能在有限時間內完成分析工作；面對所要服務的決策主管也要把握這個原則，才能建立在主管心中的專業形象。

在情報蒐集的過程中，在一定的假設前提下有許多模式（model）可以參考運用，如產品生命周期模式、BCG矩陣、五力分析、SWOT分析等等，但產業問題不一定可以找到合適的模式來應用，產業分析人員應嘗試建立新模式，創新推論，初期模式可能有許多需要修正之處，經過不斷的修正，相信對決策者將有很高的參考價值。

企業問題的解決或者策略建議的發展，首先要能找出問題的癥結，而問題的產生常是許多因素糾葛產生的結果，何者為因，何者是果，應該分辨清楚，才能對症下藥。

因此，如何讓自己的思考能夠邏輯連貫，清楚合理，對於分析的問題能夠抽絲剝繭，梳理出可以引導決策的架構及解決方案，是企業決策者常需面對的挑戰，也是需要不斷自我訓練的課題。

你是有創意的人嗎？通常你愈不用功，你的創意可能就會愈多，因為學校教的，多半是左腦。

管理學家常說人有兩個腦，左腦負責數字與邏輯，右腦掌管創意與藝術。雖然生理學家不完全同意這個講法，這仍是一個很好的粗略分類。若以此項分類來講，過去的教育太強調左腦，右腦的潛能則被忽略。而夢想、創意與快樂，同屬被忽略的右腦。

以製造業與聯考為主的台灣，教育強調左腦也無可厚非。我們喜歡know-how，因為我們要的是東西如何被製造出來。know-how是一個標準程序，能夠維持一定的品質，是重要的。但要注意的是，當有了標準答案，其他的答案就不再是標準了，因此抹殺了潛在創意。

製造業需要know-how，但未來我們需要更多的創意。許多時候，知識是經過收斂後的框架，所以書念愈多的人，框架就會愈多，如果沒有辦法打破或整合這些框架，人們的創意就被限制住了。

我曾半開玩笑地跟我的EMBA學生說，你們100個學生，沒有回學校進修前，在企業的經營策略上有100種想法（也可能根本沒有想法）。當大家上完課後，如果沒有創意，就只剩一種老師教的想法。當大家都講求麥克‧波特（Michael Potter）的差異化或低成本策略，就創造出沒有差異與高度競爭的微利產業。

《藍海策略》作者金偉燦（Kim, W. Chan）提出了一個新的創意，因為他不認同波特的產業競爭分析，他認為企業如果開創一個新的產業，就根本沒有產業架構可以分析，因為在那裡沒有競爭。很獨特的想法，但是，當大家都在追求藍海時，藍海也會消失。創意常常不在於K書，而來自於靈光乍現，當遇到一個百思不得其解的問題，說不定出去度個假，打一場球，與朋友聚聚後，就會有一些突破。人們在緊張時通常創意就會不見，所以老闆在場的會議，許多創意就會不見。

因為快樂與創意同屬右腦，通常在歡樂的時候，創意特別多。所以很多創意公司的布置色彩豐富，甚至室內裝潢成小橋流水，或到風光明媚的地方，也比冰冷辦公室更能激發創意。

沒有創意嗎？出去瘋狂一下，許多無厘頭的想法就會湧上心頭。學生時代用了太多的左腦，右腦應該多活動活動。

許多企業在研發新產品或服務時，都了解「把顧客擺在心中」、「迎合顧客就是王道」的重要性，但要確實執行這樣的理念，就必須深刻了解「顧客就是你的衣食父母」，甚至將「顧客是神」這樣的理念擺在心中。

中國生產力外聘講師顏長川認為，許多企業的思考與決策，已能轉為顧客導向，想盡辦法服務顧客，直到他們滿意為止。但這樣的觀念已經不夠了，「企業必須了解，所有的薪水都是顧客支付的，必須像父母般地侍奉客戶。」

有些行業把顧客位階提升至「王」，所謂顧客永遠是對的、顧客的話就是聖旨，因此要像君王般臣服；還有行業甚至進一步把顧客提升到「神」的至尊位階，要像神明般膜拜他們。以Wal-Mart的規定為例，任何顧客走進十呎內，就必須有人笑臉迎上前去，這就是「客戶是神」的精神。

這樣的觀念，都是在強調企業必須將「客戶滿意度」視為最高的經營原則。威寶電信總理張豐雄認為，把客戶當做王來對待，其實是服務業最基本的精神。他舉國內電信產業為例，當顧客不滿意電信資費，業者就必須全力改善；不滿意電信附加功能的服務，就要想辦法突破，企業的經營方向，可以打破企業既定的規範或產業原有的準則，但絕對不能違背客戶的需求與意見。

他還強調，老企業經常因為過去的經驗法則和舊的市場行為，去擬定經營方向或服務，但想把客戶當神、當王來對待，應該要提早發現顧客的需求。全家便利商店董事長潘進丁說：「修正產品或服務內容來滿足客戶，是後知後覺；如果能做到先知先覺，提前開發來服務顧客，這是『顧客是王』的服務精神。」

顏長川還認為，服務業只做到讓顧客滿意並不夠，必須在細微處讓顧客感動，甚至「撼動」。他表示，感動大部分是因別人的故事而起，撼動則多了一分自身的刻骨銘心，企業主用「志工企業家」的抱負去撼動顧客，才算真正達到「顧客是神」的服務理念。

菇農在培育香菇時，會故意把香菇包倒置，也就是把每個香菇包的上頭倒置壓放在地上，來影響香菇的成長。

這樣放置數天後，尚待發芽的香菇菌，在香菇培育包內會感到死亡的壓力，於是在菇農把菇包扶正時，香菇便會在最快的時間冒出來。

【心得分享】

這就是「置於死地而後生」、「生於憂患」的最佳寫照。

「安逸的環境、舒適的成長背景，毫無壓力的生存空間」，是逼不出英雄好漢的！

莫拉克颱風重創南台灣，造成嚴重災情，當務之急並非指責或究責，而是全力救災及後續安置與重建工作，更重要的是，從此刻起，徹底落實危機的預應及演練，全力避免危機與災難於未來重演。

《透視危機》一書指出包括911恐怖攻擊事件及恩隆案等，都是可預期的危機，更何況台灣地處海島型氣候，颱風頻仍，加上地球暖化導致全球氣候極端變化，所有可能產生的災害，不也都是可以預期的嗎？唯有多做預應性的危機管理，始能將損害降至最低。

危機管理包含危機評估、預防偵測、危機演練、危機處理、檢討分析、修正步驟等，是一PDCA（計劃、執行、查核、行動）的循環流程。面對各種可能發生的危機狀況，以危機評估模式進行分析及偵測作業，針對主要危機缺口，加強軟、硬體及應變組織的補強。多數危機發生時大多有預兆，藉由定時偵測、發掘徵兆、擬定計畫、審慎演練，加強危機管理共識，預防作業進行得愈徹底，處理的速度與成效就愈能夠提升。

舉例來說，颱風來臨可能發生的情況，包括電路損壞、淹水、橋樑斷裂、道路坍方、土石流等，分析各種可能發生的情形，事前進行預防及救災演練。由於環境時刻在變化，變化不一定符合預設的情境，應變計畫不能一成不變，將危機應變計畫的各項要素加以模組化，建立預警系統，早期發現變化及風險，靈活調度以彈性因應各種變化情境。

危機應變計畫必須重視及徹底落實演練，定期檢測資訊管道是否暢通、資源儲備是否完善。再好的計畫如沒有實際操作演練，將淪為紙上談兵，關鍵時刻恐無法發揮預期效用。平心而論，過往政府與民間在各項防災與救災的實際演練上確實較為欠缺，值得檢討與改進。

「心」是一切作為的動力，心存僥倖，缺乏危機意識，是最大的危機。「時間還久」、「應該不會有問題」、「到時再說」等碰運氣的心態或期待老天眷顧的念頭，都是不切實際且危險的想法。唯有做最壞的打算，做最好的準備，預應危機，落實演練，從國家、社會、企業到個人，都應積極關注與實踐。

一家年營業額10億元以上的公司，每月可能有1億元的應收帳款，若逾期應收帳款比例是20%，代表公司每月都有2,000萬元的資金沒有到位。

任何一個人被拖欠了2,000萬元，可能急得跳腳、想盡一切辦法追討，但是在層層分工的企業組織中，逾期帳款的控管機制，經常十分薄弱。

應收帳款的控管必須從提升管理意識做起。將「逾期應收帳款金額／比例」和業務單位、財務單位的KPI（關鍵績效指標）連結，金額愈高、帳齡愈長的逾期帳款，必須由愈高層級的主管親自涉入負責，並設定、追蹤處理進度。

其次，業務人員對逾期狀況的掌握，如果流於口頭或郵件的回報，主管及相關單位無法有效管理及協助。以報表的方式詳細紀錄造成逾期的原因，並定期更新予業務主管及財務人員，組織才能採取有效的行動。

例如，當海關文件的延遲已經占逾期原因相當比例時，就必須主動召集運籌單位檢討，從作業流程、文件管理的改善來根本解決；或者，若客戶拖欠貨款經常是因為財務狀況不穩定所造成，就必須回頭檢討交易信用額度的設定是否合理，業務單位是否為了接單而沒有確實遵循。

最後，是整個應收帳款管理流程的「暢流」。

業務和財務人員是否定期共同核對帳款報表，業務助理是否有標準機制（郵件、傳真）主動通知逾期客戶，所有客戶的付款窗口、付款日期是否充分掌握，逾期帳款管理指標（逾期比例、應收帳款周轉率）是否在經營會議中受到重視。

每一個流程執行力的優劣，串連起來就形成財務報表上最終的結果。

不管從事任何型態、任何規模的生意，錢收得回來才是真功夫，也才算是完整交易流程的結束。

做為公司火車頭的業務單位，在不斷開發新客戶、新訂單的同時，別忘了回頭檢視自己是否已完成了每一筆交易。

「說服」可說是讓人們認同你的觀點的一種藝術，也是讓人們聽信於你的一種能力。 ～銷售大師羅傑．道森

多數的上班族從小很少得到「溝通」的訓練，更不要說是去做正式的「談判」或「說服」的表達。

談判，通常是擺在「我贏你輸」的目標。

溝通，通常是創造「雙贏」的局面。

說服，則通常處於善意的、建設性的提議，但決策權仍在對方。

什麼情況下，上班族需要做到「說服」的動作呢？

例如：明明看出主管的一項決策有疏失，這時要如何去提醒、去說服呢？

例如：明明客戶有購買產品的意願，可是卻遲遲不下訂單，這時要如何「臨門一腳」促成好事呢？