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80年代，電子群雄興起，個人電腦領域百花齊放，研華創辦人暨董事長劉克振卻選擇工業電腦這個冷門的領域，每年營收穩穩前進，即便在景氣寒冬中，研華依然創下年營收超過170億元的成績。

研華如何維繫這20多年來的穩定成長？「起心動念最重要，我們只是保持當年的出發點。」劉克振說：「就是一次只做一件事，一次就做到最好。」

1981年，五位從台灣區惠普自動測試部門獨立出來的業務人員，創立了研華。劉克振說，他們只會自己原本懂的，包括製造企業用電腦及利用品牌行銷，因此在第一天，他們就將公司定位在「自有品牌的工業電腦製造商」，發誓只守在這個領域裡，但絕對要做到世界前三名。

這個初衷，讓他們專心在一個很狹窄的領域裡求領先，心無旁鶩。

在早年完全沒有本土廠商競爭時，很快在第二年就做到台灣地區最大的工業電腦廠商，近幾年更進一步取得世界第一的地位。

談到研華這個品牌，在80年代台灣經濟發展下，劉克振一開始為公司命名時，便屬意大中華的「華」字，再加上能表達出專業嚴謹品牌精神的「研」字。

除了傳達鎖定「系統整合商」為主要客群的概念外，更講究為客戶量身打造品牌不可獲缺的「研發創新」精神，「研華」品牌自此誕生。

英文的部分，則是從代表高科技的「Tech」出發，並試圖透過「Advanced」一字傳達高階與專業的深度產品內涵，結合「Advanced」和「Tech」，在20多年後，「Advantech」也在全球的工電腦領域家喻戶曉。

劉克振說：「品牌對企業而言，就像一個人的人品，我們用一個人的品格來判斷對方是否值得信任，我們也用一個企業的品牌來判斷這家企業的產品是否值得信賴，是否可以安心採購使用。」品牌之於企業，是一個信用的保證，也是無形的資產。

因為品牌就是「品質」加上「牌子」，要讓客戶對品牌產生認同感和信賴感，「品質」更是其中的重要關鍵。

溝通是人性的基本需求，從過去的烽火信號、飛鴿傳書、郵遞驛站到現代的電話、e-mail及無線通訊，人們不斷尋求更好、更迅速、更便宜的通訊方式，而行動通訊產業的快速發展，對於人們的溝通需要，無疑地提供了一個良好的解決方案。

不過，對於消費者而言，無遠弗屆的溝通只是一個起點，如何透過更多的互動來提升生活品質及提高工作效率，應是使用者更為深切的期盼。而隨著半導體及通訊技術的大幅度進步，更輕薄短小的行動通訊裝置的開發成為可能，尤其配合著更為普及的寬頻基礎建設，更多的行動應用服務於焉產生。

透過新一代的行動通訊系統，各種行動通訊裝置，如迷你筆記型電腦、手持式個人電腦、口袋型電腦、PDA及手機將可全面連上網際網路，行動服務業者即可經由無線網路透過消費者身上的行動通訊裝置，提供消費者諸如位置鎖定資訊、影像資訊、音樂傳輸及行動商務等等目前受限於技術及頻寬而無法提供的新型態服務。

舉例而言，在工作上，企業可透過行動資訊服務來聯繫在外服務的員工，並提供這些員工必備的資訊，以提高其服務客戶的品質，如保險從業員、汽車業務代表、家電維修工程師等皆需要及時的回報或存取公司的知識庫，行動資訊將可提供高效率的服務。

在學習生涯上，消費者可透過行動通訊服務，隨時隨地下載各類互動式教材，並可即時收聽名師的影音課程，實況轉播場次更可當場提出問題，與老師做深度的互動，以達到學習的效果。

在生活應用上，透過行動商務服務，日常食衣住行的需要皆可在行動通訊裝置上透過簡單的操作即可完成，例如隨時隨地可利用手機或PDA訂購機票、車票、電影票、叫車、租車、餐廳定位和購買商品等，且結帳付帳在線上一併完成。

而透過位置鎖定資訊服務，可減少治安事件，如竊車案件，也可提供消費者更多的人身保護。

在娛樂領域方面，行動資訊服務提供了更多的可能性。例如Music on Demand、Video on Demand、Game on Demand、News on Demand 、KTV on Demand、Sport on Demand等等，而且將可在線上與更多的人互動。

以上的行動通訊服務將影響企業的工作及經營模式，也將衝擊消費者的生活樣態，而使未來社會呈現嶄新的風貌。

不過，因資訊科技的無遠弗屆，也可能產生一些社會問題，如著作權引用、隱私權、資訊倫理及通訊的安全等議題。

一天無意間看到一個有趣的問題：「如果當時沒有萬里長城，這個世界會有什麼不同？」我從沒想過類似的問題，不過這個問題開啟了很多想像。

傳統教育只告訴我們「什麼」（what）；但除了必須知道「什麼」之外，還必須探究當時為什麼（why）要建造萬里長城；再進一步思考，如果沒有萬里長城，世界有什麼不同（what if）。

【心得分享】

同樣的理論可以套在職場上。

想一想，顧客為什麼要購買這項產品（why）？再想一想，哪些功能會帶給客戶最大的價值（what）？如果今天客戶不購買這項產品（what if），他會如何藉由別的方法來滿足他的需求，藉此來想出更好的解決方法。

在競爭的時代，我們更需要多激發一點why和what if 的能力。

面對日益激烈的全球競爭和大眾商品化的嚴重威脅，唯有創新才能有機會改變市場規則，豎立品牌價值。

「價值創新，需要有本事去落實。」蒙恬科技董事長蔡義泰表示，台灣企業要走出去，首先要建立產品的創新價值。他以iPhone為例，由於產品夠獨特、夠創新，一上市就成為全球的焦點，吸引全球媒體競相報導，甚至還有許多愛好者，免費在網路上口碑推薦，輕鬆就以「四兩撥千金」，將產品價值轉換為品牌價值。

致力於智慧型人機介面研發的蒙恬科技，近幾年產品研發有成，除了持續鑽研核心辨識技術，也深耕研究使用者行為，推出創新的產品和服務，如全球首創影像拍攝名片辨識系統和可攜式藍芽手寫筆等。

近幾年，蒙恬積極參加國際的設計競賽和展覽，並以「名片王極致版」旗艦產品相繼奪下德國iF產品設計獎、Reddot產品設計獎、日本G-mark設計獎項和COMPUTEX的Best Choice 2008等國際大獎，成為國際市場耀眼的一顆新星。

喜得獎

進軍國際的敲門磚

蔡義泰表示，「創新」要能提供使用者最獨特或是最方便的使用經驗，透過取得國際專業評審的認同，得獎的經歷就可以成為進軍國際市場的敲門磚。

一樣是國際大獎的座上賓，太平洋自行車「只生產令人興奮的單車」。專攻利基市場的太平洋自行車董事長林正義表示，太平洋自行車找到自己的強項，不隨市場主流的產品起舞，專注於折疊車的研究開發，結果打造造型獨特、高效能的折疊腳踏車，「創新，就是要創造客戶潛在需要，且令他們出乎意料的產品。」

要站上競爭的浪頭，關鍵在於打造研發技術高門檻，讓人難以複製。喜歡研發，卻從不申請專利的林正義表示，「我不怕別人複製，因為我們做的一定比別人好。」

他表示，之前逛展覽時，看到好多同業複製太平洋自行車的腳踏車，他不但不抗議，還熱心地「指導」與同業交流，告訴他們還有哪些部分可以改善。

當我們行經鬧區某處，最討厭的就是被拿著壓克力板的年輕人攔下，「請幫我填個問卷好嗎？只要幾分鐘就可以！」就算是我們搖搖手，對方還是跟著黏過來，絲毫沒有放棄的意思。

或者，當我們走在人潮洶湧的街上，拚命快步趕時間，突然從騎樓某家店門口，有兩個人一左一右，好似左右門神往我們逼近，他們的手不約而同伸出來，各拿一樣東西堵著你，要強迫你立刻接受贈品。

有沒有可能，有一天當我們走在路上，這些心理上的不適，都化為烏有？所有的廣告、促銷活動，只會帶給我們好心情，而不是「路障」；坐捷運時打開手機、到了公司打開電腦，來到YouTube，全都是很有意思的廣告，心甘情願的觀賞一片接著一片……。

廠商打造的快樂行銷

這個情境，其實去年許多網路人已經想像到了。Google買下YouTube後，仍想不出方法靠傳統的廣告配置獲利，因此YouTube推出了新的廣告模式，並為了說服廣告主，找來了AC Nielsen旗下NeuroFocus公司，使用腦波的方式，查看消費者看到這些廣告時的腦中血液流動狀況，希望能找到某一招真能讓消費者埋單的新廣告模式。

原先大家認為，只有Google這種類型的科技公司才需要這樣看人腦；萬萬沒想到，今年開始，這樣的行銷研究，竟然已經成為顯學，業界稱之為「神經行銷」（Neuro-marketing）。

什麼叫「神經行銷」？「神經行銷」就是利用科學監測儀器，讓廣告主一瞥受眾對廣告的反應、產品的印象為何。目前使用的做法包括fMRI（Functional Magnetic Resonance Imaging；編按：fMRI是功能性磁造振影，是一種新興的神經影像學方式，利用磁振造影測量神經元活動，所引發之血液動力的改變。）、EEG （Electroencephalography，編按：腦波圖檢查），還有眼球移動的追蹤系統、甚至表皮反應測驗等，其實包涵了不只「神經」，還包括血液、內分泌等生理分析，都透露我們身體對這些刺激「誠實的反應」，也讓商家更了解，消費者現在是怎麼想的。

從這些數據，可了解使用者做決定的瞬間，他／她對這廣告的情緒是喜歡還是不喜歡？是恐懼抑或是厭惡？這些資訊，是以往行銷人員所得不到的，他們可能發出許多問卷調查，問到的也只是「人可以回答的問題」，但人腦許多的決定都在潛意識層面，許多巧妙的事情是人所無法控制、不知情下所發生的，這時候，「神經行銷」可在當事人自己完全想不到的情境下，成功的改變了消費者的意念！

消除罪惡感的聰明廣告

「神經行銷」已經開始悄悄風靡美國，上個月的《Fast Company》列出，除了Google外，已經有至少其他四間大廠正在做「神經行銷」。譬如，微軟已經找來實驗者，請他們操作微軟的各項軟體，再經由EEG資料看到這些實驗者使用微軟工具的感覺，到底是不斷的驚喜，還是不斷的沮喪，是滿意或是不滿意？這樣一來，微軟就可以對以後版本的軟體提出一些大膽的使用者介面去改進。

生活在網路世代的年輕美眉，絕大多數都是網路的重度使用者，習慣上網搜尋購物情報。因此，網路已成為品牌行銷不可忽視的重要管道。

品牌要在網路世界異軍突起，統一藥品藥妝行銷產品經理石宇平認為，一是要在網路世界創造和她們相關的共同話題。例如這個年紀的女孩，正值青春年華、情竇初開，統一藥品研發的自有品牌「我的美麗日記」便設計了網路「告白」活動，讓網友可以在網路上傳情、進行線上愛情占卜，增加告白時的信心。

年輕美眉還喜歡用部落格寫下每日心情，因此品牌也會發起部落格串聯活動，設計部落格貼紙讓網友彼此互動；另外，更固定到網路熱門的美妝網站、部落格，參與網友對美妝保養的討論現況，與美眉們建立共同的話題。

二是進行保養知識深度交流。屈臣氏商品管銷部經理王嘉瑜觀察，年輕美眉的消費特性是求新求變，一項品牌無法滿足需求，所以她們會經常上網觀察最新商品訊息，看看其他網友的推薦，做為購物時的參考。

已有十年歷史的屈臣氏自有品牌divinia蒂芬妮亞，今年重新定位再出發，便把網路視為重要行銷管道。王嘉瑜表示，現在投入資源經營部落客與社群美妝網站，累積網友的鑑定背書，已是品牌經營的必要工作。同時，在與消費者溝通時，也要更深入及創新，例如向她們說明保養與產品的使用方法。

三是提供網友一個發表意見的空間，例如美麗日記和蒂芬妮亞，在官網上都設有達人推薦的證言區，提供網友發表對品牌看法的平台，也促成網路口碑行銷的形成。為展現品牌多元國際風貌，蒂芬妮亞還特別邀請日本知名插畫家大橋美由紀設計品牌娃娃，創造甜美可人形象，並成立官網，意在搶攻年輕消費者的荷包。

四是品牌認知，經營網友關係，和她們對話是長期工作。我的美麗日記固定每年推出兩到三波網路活動，和網友進行深度溝通。石宇平分析道：「累積消費者對品牌的信賴感，不能速成。品牌需用心觀察年輕美眉的生活模式、然後融入她們，連結消費者的日常生活應是件頻繁、自然的事情，不是為了商業化推銷才做。」

分享是一種快樂，但是若員工間存在著競爭關係，就會扼殺分享的動機。

前些日子知識管理很夯，企業希望藉由知識分享，增加企業的競爭力並改變企業的文化。但是久而久之發現，員工並不熱中於知識的分享活動。

人們為什麼不分享？這個問題問得有點蠢。如果知識就是力量，企業主真正要關心的應該是：人們為什麼要分享？

舉例來說，如果你是企業業績最佳的業務員（top sales），領有公司高額的佣金，在競爭的環境中，深怕業績被別人趕上，此時當其他業務員來問你是如何銷售的，你要不要分享？或是，你要不要把真正的技巧完全分享出來？

有一次上課我就問學生，如果成績第一名能夠拿獎學金，你是目前班上的第一名，當第二名的同學來問你問題時，你要不要分享答案？

有一位同學大聲說：要！但是分享錯誤的答案。

我們從小生活的環境充滿著競爭，因為第一名只有一個，所以要搶；升學第一志願的名額也有限，所以也要搶；甚至公車的座位不足，所以上公車也要搶。在升學考試至上的教育制度下，我們不鼓勵合作，因為在考試中合作就是一種作弊的行為。

這個原因在於我們的獎賞制度通常都是以「個人」為單位，所以就培養出大家單兵作戰的習慣，如果要匡正這種文化，許多時候，獎賞制度首先要從「個人」提升到「團隊」。

這個道理很簡單，如果我獎賞的不是第一名，而是整個團隊，分享的行為就可能會出現。如不是第一名拿獎學金，而是整個班級或是某一小組所有學生的成績若在某個水準以上就有獎學金。或是不是獎勵某一位最佳業務員，而是獎勵某個業績最佳的團隊，此時分享行為就會在團隊內發生，以提升整體的績效。

競爭的環境下很難快樂地分享，所以把競爭關係提升到合作關係是重要關鍵。競爭的意思是所有競爭者分食一張餅，而合作則是所有參與者一同將餅給擴大。

今年10月，光寶科技位於常州的華東營運中心啟用，現場冠蓋雲集，外界看到光寶集團在綠能科技供應鏈的新技術與市場布局。更重要的是，這次在大陸布局的里程碑，光寶的接班梯隊一一嶄露頭角，讓外界看到光寶人才的傳承和旺盛的能量。

組織再造

五人團隊迎接新挑戰

光寶集團董事長宋恭源坦承，為了這個接班梯隊，整整花了七年時間。尤其四合一「整合」過程，一開始並非事事順遂，外界莫不張大眼睛仔細看，想看看宋恭源葫蘆裡賣什麼藥；光寶內部也抱著「等著瞧」心態，因為他們擔心四合一，組織縮編，面臨更大壓力。

七年前，在宋恭源主導下，2002年光寶、旭麗、源興與致福「四合一」為光寶科技，展開一場光寶成立近30年最大的組織變革。這也是宋恭源培養接班人的第一步。

光寶集團這項史無前例的大變革，需要勇氣與決心。宋恭源當時要面臨的抉擇是，「勇敢放下權力」或是「更進一步中央集權」，更要下定決心建立接班人制度。進一步剖析他的策略目標，是想要建立一個沒有宋恭源當董事長，光寶也可以成為長青企業的接班制度。

今年11月，光寶四合一屆滿七年，也是光寶邁向第35個年頭。光寶不但平安度過嚴苛的金融風暴，更在宋恭源、副董事長林元生、總裁林行憲、副總裁陳廣中、執行長滕光中所組成的「五人團隊」領軍下，打造全新的接班梯隊，昂首闊步迎向新挑戰。

光寶文化

第一次到傳統漢堡店打工，正值考大學聯考那個暑假。

我應徵了一家傳統西式的早餐店，猶記得那是一間新開張的店面，正式營運前3天，我被派到總店實地受訓。頂著火辣辣的酷暑，我窩在廚房裡學習每一項食材的烹調，汗如雨下。

當時，負責訓練我的人是一名嚴苛滿分外加吹毛求疵的女性員工，年齡不大，卻有著追求完美的個性。那3天在她的欺凌之下，同期的學員忍受不住落荒而逃。

10年後，回想起那位嚴厲如晚娘的訓練師，心頭卻是萬分感謝。她的挑剔造就了一個細心完美的美食鑑賞師，且聽她當初是怎麼插腰吆喝：

「土司麵包四個角的邊都要塗滿，每一口咬下去才不會乾乾的。」

「每摸過一次錢就要洗一次手，才不會把細菌帶到食物上。」

「外帶飲料冰塊要多一點，客人回到家時才不會溶光光。」

「杯子或鍋子不能有一滴生水，否則食物易腐壞。」

「切三明治只能扶不能壓，不然三明治會扁扁的。」

或者再轟來一句：「客人吃東西的時候不能掃地，灰塵會飛起來，吃的東西也不會乾淨。」

即便知道不要用別人的標準、別人現有的功成名就來看待自己，否則人比人，氣死人；然而一輩子的努力、一輩子的執著，為何彷如老牛拖車、蝸牛移步，總是見不著自己要的成績呢？

阿德在貿易公司待9年了，從當年意氣風發的大學畢業生，到如今的上班族老鳥，他逐漸有一種力不從心的感覺。

2個多月前，他突發奇想，既然新聞報導中的中年女士可以運用《祕密》一書的「吸引力法則」，一人獨得9.2億，那……

於是阿德也開始了「祕密」行動。他把所有他想「要」的目標寫在一張紙條，放到一個紅包袋內，然後對著臥室窗外的天空拜了3下，再慎重地擺入書桌抽屜。

從那天開始，阿德在睡覺前都會把他的祕密紅包打開，然後複誦自己的目標3遍，希望睡著後，透過潛意識的醞釀，可以心想事成，好運不斷來。

「阿德，你怎麼啦？」

一天，在貿易商展會場巧遇阿德，只見他鬍髭未修，一臉憔悴，乍看之下，還以為他失戀了。

「不是啦，就是沒效啦！」阿德無奈地說。

「什麼沒效？」我好奇地追問。

心想，事不成？

宅經濟發燙，線上遊戲研發龍頭中華網龍更一度榮登股王寶座。中華網龍總經理呂學森指出，宅經濟產業重視創意與娛樂性，除了程式設計相關工作者需要具備科技背景專業外，遊戲公司其他人才幾乎是來自各行各業，雖然就管理者而言相對辛苦，但只要掌握公司進度，各路英雄好漢就能在宅經濟公司內，碰撞出令人驚豔的火花。

「中華網龍有一年公司虧損，但員工薪資非但沒縮水，甚至還照常舉辦員工旅遊，我記得那年去日本，同事都說玩得很開心，但我們四位創辦人卻在當年自動減薪三分之一，旅遊我們也放棄了，為的就是要把福利留給員工、把錢放在員工身上，因為我們認為公司這些人才花再多錢也買不到，一定要想辦法留下來。」呂學森談到五年前網龍歷經低潮，卻還是站在照顧員工的立場與作法。

留住人才

永遠有機會

據了解，當時網龍因為接連數款產品幾乎宣告失敗，導致產品線出現大斷層而虧損連連，所幸公司現金充足而沒有讓虧損維期太長。

呂學森說：「宅經濟產業最迷人之處，就是只要你有新產品，就永遠有機會重新站起來，而且可以賺到很多錢，所以，只要人才不流失，網龍就永遠有機會。」果然三年前一款「黃易群俠傳」讓網龍大翻身，今年的「中華英雄」更讓公司股價一口氣衝上股王寶座。

在網龍虧損期間，董事會除了決議員工不減薪、員工旅遊與其他福利照常之外，也開始建立利潤中心概念，只要小組產品熱賣，當組同仁都有獎，管理者會依責任與表現給予獎勵或福利。

「我最討厭大鍋飯，所以在網龍，哪個單位有本事幫公司賺到最多錢，就有機會分到最多的獎金。」呂學森表示，目前網龍員工除了月薪與三節獎金外，還有專案獎金和紅利，全看各人或單位表現來頒發。

各路英雄

碰撞驚豔火花

企業的盛衰興亡，除策略、技術、核心能耐、經營管理能力等內在因素外，也深受外在環境如經濟發展、科技創新、政治更迭、人口變化、社會演進、氣候變遷等因素影響，「情境規劃」（Scenario Planning）成為企業用以預應環境變化的管理工具之一。

情境規劃是預先設想未來可能發生的情境，擬定解決方案並加以預演，一旦預想的情況成真，即能靈活應變，將衝擊減至最低，更能因為較競爭者快一步洞燭機先，贏得下一輪賽局的發球權。

荷蘭皇家殼牌石油即是善用情境規劃，建構長期優勢的箇中好手。1972年該公司「情境規劃小組」模擬了一項名為「能源危機」的情境，預先設想可能發生的情境並發展解決方案。當1973年至1974年冬季OPEC宣布石油禁運政策時，其應變力超越所有競爭者，從而躍升為全球第二大石油公司。

1984年，殼牌石油再次藉由情境規劃強化優勢，當時每桶石油價格為28美元，情境規劃小組成員模擬石油降價至每桶15元的情景，並研擬解決方案，當1986年4月石油劇跌至每桶10元的歷史新低，因殼牌石油已預演過每桶15元的情景，因此能夠從容應變，不但安度危機，更在石油價格崩落後購置大量油田，從此掌控了多年的價格優勢。

2006年卡崔納颶風重創美國紐奧良，美國政府因應變不力引起批評聲浪。但長期扎根情境規劃的殼牌石油，全球重要營運總部就在當地，針對事先預擬的因應對策加以應變，成為業界標竿學習的對象。

歸納專家學者的論述，簡述情境規劃步驟如下：

一、界定規劃範圍、時間範圍，聚焦議題。

二、認定關鍵決策因素（Key Decision Factors, KDF），找出影響情境發展或決策的各項關鍵因素。

三、分析外部驅動影響因子（Driving Force）。分析環境中各種驅力，以「重要性」與「不確定性」為座標軸線，將各項外部驅動影響因子予以定位。

四、模擬未來可能發生的情境，擬定解決方案及行動策略。連結驅動影響因子，得出情境內容的主體架構，據以分析因果關係，規劃出未來可能發生情境，針對不同情境展開故事描述，從各種情境中推敲、發展出行動策略。

「銷售預測」是業務團隊重要的管理工作，其主要目的有三：

一、企業依據銷售預測所預估的營業額，規劃各種原物料、零組件的採購預算及資本支出預算，確保公司整體運作的軟、硬體資源，能夠與未來的營業活動維持平衡。

二、生產部門或是上游的供應商、代工廠商，必須仰賴銷售預測來規劃產能和生產排程。若業務部門無法做出準確的銷售預測，後勤支援單位就會發生各種麻煩，諸如產出過剩或不足、臨時插單打亂生產計畫、整體供應鏈失衡等。

三、業務部門依據銷售預測來編列行銷預算，分配至不同產品線、區域別、業務團隊和個人，並在期末檢視業績時，做為檢討目標達成狀況的依據。

業務人員經常因為掌握的資訊不足，以及沒有客觀、系統化的估算方式，在進行銷售預測時無所適從，連自己都對預測的數字缺乏信心。

例如，某專案預計可以帶來500萬元的營收，但同時有強力的對手在競爭，沒有十足的把握可以締結該案。若在銷售預測中直接計入500萬元，恐怕過於樂觀；直接予以排除，可能又低估了整體的預測金額，因而陷入兩難。

事實上，銷售預測並非僅能在「0」和「1」之間做取捨。利用「信心指數」（Confidence Index或Confidence Level），以百分比的方式給予不同加權比重，就能將不確定的項目也納入評估。

客戶掌握度高、締結機率高的專案，給予較高的信心指數90%，銷售預測的金額為──

500萬元 × 0.9 = 450萬元

客戶關係薄弱、競爭激烈、成交機率小的專案，給予較低的信心指數30%，銷售預測的金額則為──

杜拉克在《有效的經營者》的序言中寫道，他之所以對於主管的「效能」產生興趣，起因於二次世界大戰初期，美國政府從企業、大學及各行各業，徵召了許多優秀人才擔任行政管理工作，然而有些人很容易就成功了，有些人一樣有能力、有經驗，卻失敗了。

「為什麼會這樣？」這個問題引發了杜拉克的好奇，因而展開有系統的研究，希望能找出：「什麼事情是高效能的主管所做、而其他人都沒有做的？」或者反過來說：「什麼事是高效能的主管所不做，但其他人都很容易會做的？」

至於高效能主管都會做些什麼事呢？杜拉克在觀察、分析後，將之歸納成5種習慣或技巧，分別是：做好時間管理、將心力投注在有所貢獻上、讓每個人發揮所長、專注在最能達到成效的工作，以及制定有效的決策。

如果你以為「成效」是一種天賦異秉的能力，致使某些天才卓越出眾，那麼杜拉克寫這本書就是要打破這個迷思。他強調，「有效性並非天生自然的事，而是一種習慣，一定要經過努力才能加以培養。」換言之，「有效性是可以學習的，而且也是必須加以學習的」。

在撰寫《有效的經營者》時，杜拉克曾就「主管效能」這個議題展開廣泛搜尋，卻沒有找到任何一本，所以他稱「這本書是關於這個議題的『第一次討論』」，並且很希望不會變成「最後的討論」。四十多年過去了，他所提及的5個習慣，或許「知」早已不成問題，但是付諸「行動」，卻依舊是每個知識工作者的重大考驗。