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80年代，電子群雄興起，個人電腦領域百花齊放，研華創辦人暨董事長劉克振卻選擇工業電腦這個冷門的領域，每年營收穩穩前進，即便在景氣寒冬中，研華依然創下年營收超過170億元的成績。

研華如何維繫這20多年來的穩定成長？「起心動念最重要，我們只是保持當年的出發點。」劉克振說：「就是一次只做一件事，一次就做到最好。」

1981年，五位從台灣區惠普自動測試部門獨立出來的業務人員，創立了研華。劉克振說，他們只會自己原本懂的，包括製造企業用電腦及利用品牌行銷，因此在第一天，他們就將公司定位在「自有品牌的工業電腦製造商」，發誓只守在這個領域裡，但絕對要做到世界前三名。

這個初衷，讓他們專心在一個很狹窄的領域裡求領先，心無旁鶩。

在早年完全沒有本土廠商競爭時，很快在第二年就做到台灣地區最大的工業電腦廠商，近幾年更進一步取得世界第一的地位。

談到研華這個品牌，在80年代台灣經濟發展下，劉克振一開始為公司命名時，便屬意大中華的「華」字，再加上能表達出專業嚴謹品牌精神的「研」字。

除了傳達鎖定「系統整合商」為主要客群的概念外，更講究為客戶量身打造品牌不可獲缺的「研發創新」精神，「研華」品牌自此誕生。

英文的部分，則是從代表高科技的「Tech」出發，並試圖透過「Advanced」一字傳達高階與專業的深度產品內涵，結合「Advanced」和「Tech」，在20多年後，「Advantech」也在全球的工電腦領域家喻戶曉。

劉克振說：「品牌對企業而言，就像一個人的人品，我們用一個人的品格來判斷對方是否值得信任，我們也用一個企業的品牌來判斷這家企業的產品是否值得信賴，是否可以安心採購使用。」品牌之於企業，是一個信用的保證，也是無形的資產。

因為品牌就是「品質」加上「牌子」，要讓客戶對品牌產生認同感和信賴感，「品質」更是其中的重要關鍵。

研華為了提供給客戶的產品，能符合、甚至超越客戶的期望，讓客戶除了滿意研華的產品技術，也對研華的品牌產生更深的信賴感與認同感，建立了一個管理體系，提升同仁對重視品質的認同感及改善技術流程，也成立了「品質提升委員會」（Quality Reengineering Committee），透過嚴謹的管理體系，期望讓研華的產品品質更上一層樓。

「在研華內部建立起重視品質的精神，未來研華將不會只侷限在硬體設備提供者的角色，而是能更進一步提供客戶完整的解決方案，成為客戶值得信賴的長期夥伴，進而奠定長期成長的根基，創造品牌真正的價值。」劉克振強調。

雖然當初設定世界第一的目標已經達到，也許是多角化開端，但劉克振強調，在同一塊領域裡，只要持續改進執行力，研華未來仍然可以成長二至三倍。

溝通是人性的基本需求，從過去的烽火信號、飛鴿傳書、郵遞驛站到現代的電話、e-mail及無線通訊，人們不斷尋求更好、更迅速、更便宜的通訊方式，而行動通訊產業的快速發展，對於人們的溝通需要，無疑地提供了一個良好的解決方案。

不過，對於消費者而言，無遠弗屆的溝通只是一個起點，如何透過更多的互動來提升生活品質及提高工作效率，應是使用者更為深切的期盼。而隨著半導體及通訊技術的大幅度進步，更輕薄短小的行動通訊裝置的開發成為可能，尤其配合著更為普及的寬頻基礎建設，更多的行動應用服務於焉產生。

透過新一代的行動通訊系統，各種行動通訊裝置，如迷你筆記型電腦、手持式個人電腦、口袋型電腦、PDA及手機將可全面連上網際網路，行動服務業者即可經由無線網路透過消費者身上的行動通訊裝置，提供消費者諸如位置鎖定資訊、影像資訊、音樂傳輸及行動商務等等目前受限於技術及頻寬而無法提供的新型態服務。

舉例而言，在工作上，企業可透過行動資訊服務來聯繫在外服務的員工，並提供這些員工必備的資訊，以提高其服務客戶的品質，如保險從業員、汽車業務代表、家電維修工程師等皆需要及時的回報或存取公司的知識庫，行動資訊將可提供高效率的服務。

在學習生涯上，消費者可透過行動通訊服務，隨時隨地下載各類互動式教材，並可即時收聽名師的影音課程，實況轉播場次更可當場提出問題，與老師做深度的互動，以達到學習的效果。

在生活應用上，透過行動商務服務，日常食衣住行的需要皆可在行動通訊裝置上透過簡單的操作即可完成，例如隨時隨地可利用手機或PDA訂購機票、車票、電影票、叫車、租車、餐廳定位和購買商品等，且結帳付帳在線上一併完成。

而透過位置鎖定資訊服務，可減少治安事件，如竊車案件，也可提供消費者更多的人身保護。

在娛樂領域方面，行動資訊服務提供了更多的可能性。例如Music on Demand、Video on Demand、Game on Demand、News on Demand 、KTV on Demand、Sport on Demand等等，而且將可在線上與更多的人互動。

以上的行動通訊服務將影響企業的工作及經營模式，也將衝擊消費者的生活樣態，而使未來社會呈現嶄新的風貌。

不過，因資訊科技的無遠弗屆，也可能產生一些社會問題，如著作權引用、隱私權、資訊倫理及通訊的安全等議題。

如何能在享受行動服務所帶來高生活品質的同時，也能降低其所引發的負面議題，顯然是邁向一個優質資訊化社會必須嚴肅面對且優先解決的課題。

一天無意間看到一個有趣的問題：「如果當時沒有萬里長城，這個世界會有什麼不同？」我從沒想過類似的問題，不過這個問題開啟了很多想像。

傳統教育只告訴我們「什麼」（what）；但除了必須知道「什麼」之外，還必須探究當時為什麼（why）要建造萬里長城；再進一步思考，如果沒有萬里長城，世界有什麼不同（what if）。

【心得分享】

同樣的理論可以套在職場上。

想一想，顧客為什麼要購買這項產品（why）？再想一想，哪些功能會帶給客戶最大的價值（what）？如果今天客戶不購買這項產品（what if），他會如何藉由別的方法來滿足他的需求，藉此來想出更好的解決方法。

在競爭的時代，我們更需要多激發一點why和what if 的能力。

「價值創新，需要有本事去落實。」蒙恬科技董事長蔡義泰表示，台灣企業要走出去，首先要建立產品的創新價值。他以iPhone為例，由於產品夠獨特、夠創新，一上市就成為全球的焦點，吸引全球媒體競相報導，甚至還有許多愛好者，免費在網路上口碑推薦，輕鬆就以「四兩撥千金」，將產品價值轉換為品牌價值。

致力於智慧型人機介面研發的蒙恬科技，近幾年產品研發有成，除了持續鑽研核心辨識技術，也深耕研究使用者行為，推出創新的產品和服務，如全球首創影像拍攝名片辨識系統和可攜式藍芽手寫筆等。

近幾年，蒙恬積極參加國際的設計競賽和展覽，並以「名片王極致版」旗艦產品相繼奪下德國iF產品設計獎、Reddot產品設計獎、日本G-mark設計獎項和COMPUTEX的Best Choice 2008等國際大獎，成為國際市場耀眼的一顆新星。

喜得獎

進軍國際的敲門磚

蔡義泰表示，「創新」要能提供使用者最獨特或是最方便的使用經驗，透過取得國際專業評審的認同，得獎的經歷就可以成為進軍國際市場的敲門磚。

一樣是國際大獎的座上賓，太平洋自行車「只生產令人興奮的單車」。專攻利基市場的太平洋自行車董事長林正義表示，太平洋自行車找到自己的強項，不隨市場主流的產品起舞，專注於折疊車的研究開發，結果打造造型獨特、高效能的折疊腳踏車，「創新，就是要創造客戶潛在需要，且令他們出乎意料的產品。」

要站上競爭的浪頭，關鍵在於打造研發技術高門檻，讓人難以複製。喜歡研發，卻從不申請專利的林正義表示，「我不怕別人複製，因為我們做的一定比別人好。」

他表示，之前逛展覽時，看到好多同業複製太平洋自行車的腳踏車，他不但不抗議，還熱心地「指導」與同業交流，告訴他們還有哪些部分可以改善。

不怕別人複製，是因為林正義花了40年研究腳踏車，不斷地拉高技術門檻，一心要做「別人無法複製的產品」。

當我們行經鬧區某處，最討厭的就是被拿著壓克力板的年輕人攔下，「請幫我填個問卷好嗎？只要幾分鐘就可以！」就算是我們搖搖手，對方還是跟著黏過來，絲毫沒有放棄的意思。

或者，當我們走在人潮洶湧的街上，拚命快步趕時間，突然從騎樓某家店門口，有兩個人一左一右，好似左右門神往我們逼近，他們的手不約而同伸出來，各拿一樣東西堵著你，要強迫你立刻接受贈品。

有沒有可能，有一天當我們走在路上，這些心理上的不適，都化為烏有？所有的廣告、促銷活動，只會帶給我們好心情，而不是「路障」；坐捷運時打開手機、到了公司打開電腦，來到YouTube，全都是很有意思的廣告，心甘情願的觀賞一片接著一片……。

廠商打造的快樂行銷

這個情境，其實去年許多網路人已經想像到了。Google買下YouTube後，仍想不出方法靠傳統的廣告配置獲利，因此YouTube推出了新的廣告模式，並為了說服廣告主，找來了AC Nielsen旗下NeuroFocus公司，使用腦波的方式，查看消費者看到這些廣告時的腦中血液流動狀況，希望能找到某一招真能讓消費者埋單的新廣告模式。

原先大家認為，只有Google這種類型的科技公司才需要這樣看人腦；萬萬沒想到，今年開始，這樣的行銷研究，竟然已經成為顯學，業界稱之為「神經行銷」（Neuro-marketing）。

什麼叫「神經行銷」？「神經行銷」就是利用科學監測儀器，讓廣告主一瞥受眾對廣告的反應、產品的印象為何。目前使用的做法包括fMRI（Functional Magnetic Resonance Imaging；編按：fMRI是功能性磁造振影，是一種新興的神經影像學方式，利用磁振造影測量神經元活動，所引發之血液動力的改變。）、EEG （Electroencephalography，編按：腦波圖檢查），還有眼球移動的追蹤系統、甚至表皮反應測驗等，其實包涵了不只「神經」，還包括血液、內分泌等生理分析，都透露我們身體對這些刺激「誠實的反應」，也讓商家更了解，消費者現在是怎麼想的。

從這些數據，可了解使用者做決定的瞬間，他／她對這廣告的情緒是喜歡還是不喜歡？是恐懼抑或是厭惡？這些資訊，是以往行銷人員所得不到的，他們可能發出許多問卷調查，問到的也只是「人可以回答的問題」，但人腦許多的決定都在潛意識層面，許多巧妙的事情是人所無法控制、不知情下所發生的，這時候，「神經行銷」可在當事人自己完全想不到的情境下，成功的改變了消費者的意念！

消除罪惡感的聰明廣告

「神經行銷」已經開始悄悄風靡美國，上個月的《Fast Company》列出，除了Google外，已經有至少其他四間大廠正在做「神經行銷」。譬如，微軟已經找來實驗者，請他們操作微軟的各項軟體，再經由EEG資料看到這些實驗者使用微軟工具的感覺，到底是不斷的驚喜，還是不斷的沮喪，是滿意或是不滿意？這樣一來，微軟就可以對以後版本的軟體提出一些大膽的使用者介面去改進。

另外，一直面臨養生主義威脅的洋芋片廠商Frito-Lay，試圖挽回一些女性消費者，因此，廠商利用神經行銷技術，更深入了解女性消費者到底怎麼想，結果發現，洋芋片的廣告詞一般很容易引發消費者的「罪惡感」，從此以後，廠商在廣告中都會刻意加入健康的字眼，試圖削減那些罪惡感。

此外，連Daimler車廠，最近也拿著它的所有車系的照片給一群志願受測者看，一邊測量他們腦內反應，結果發現，「跑車」最可以啟動人腦裡的獎賞機制，造成人腦的興奮感。有趣的是，Daimler還發現人們在看車子的時候，從前面看過去，大概是一雙車頭燈很像「雙眼」，人類大腦竟啟動了「人臉辨識」機制；一輛「長得好看」的車子，看到它好像看到美女或帥哥。

另外，「氣象頻道」也丟了三個廣告給使用者，用EEG、眼球追蹤與皮膚表層測試來監視他們的反應，以後這些廣告就會「每打必中」了！

神經行銷即將開啟新紀元，它是置廣告於無形、置銷售於無形的作法，於是，我們的生活中，會突然多出許多有趣的事情，而這些大廠將會透過各種宣傳活動，不斷討好我們的「神經」。當商業戰場拉到了潛意識的層面，消費者生活中許多東西會更奇特，或許，那真的會是一種前所未有的愉悅感，由這些廠商一起提供！

生活在網路世代的年輕美眉，絕大多數都是網路的重度使用者，習慣上網搜尋購物情報。因此，網路已成為品牌行銷不可忽視的重要管道。

品牌要在網路世界異軍突起，統一藥品藥妝行銷產品經理石宇平認為，一是要在網路世界創造和她們相關的共同話題。例如這個年紀的女孩，正值青春年華、情竇初開，統一藥品研發的自有品牌「我的美麗日記」便設計了網路「告白」活動，讓網友可以在網路上傳情、進行線上愛情占卜，增加告白時的信心。

年輕美眉還喜歡用部落格寫下每日心情，因此品牌也會發起部落格串聯活動，設計部落格貼紙讓網友彼此互動；另外，更固定到網路熱門的美妝網站、部落格，參與網友對美妝保養的討論現況，與美眉們建立共同的話題。

二是進行保養知識深度交流。屈臣氏商品管銷部經理王嘉瑜觀察，年輕美眉的消費特性是求新求變，一項品牌無法滿足需求，所以她們會經常上網觀察最新商品訊息，看看其他網友的推薦，做為購物時的參考。

已有十年歷史的屈臣氏自有品牌divinia蒂芬妮亞，今年重新定位再出發，便把網路視為重要行銷管道。王嘉瑜表示，現在投入資源經營部落客與社群美妝網站，累積網友的鑑定背書，已是品牌經營的必要工作。同時，在與消費者溝通時，也要更深入及創新，例如向她們說明保養與產品的使用方法。

三是提供網友一個發表意見的空間，例如美麗日記和蒂芬妮亞，在官網上都設有達人推薦的證言區，提供網友發表對品牌看法的平台，也促成網路口碑行銷的形成。為展現品牌多元國際風貌，蒂芬妮亞還特別邀請日本知名插畫家大橋美由紀設計品牌娃娃，創造甜美可人形象，並成立官網，意在搶攻年輕消費者的荷包。

四是品牌認知，經營網友關係，和她們對話是長期工作。我的美麗日記固定每年推出兩到三波網路活動，和網友進行深度溝通。石宇平分析道：「累積消費者對品牌的信賴感，不能速成。品牌需用心觀察年輕美眉的生活模式、然後融入她們，連結消費者的日常生活應是件頻繁、自然的事情，不是為了商業化推銷才做。」

分享是一種快樂，但是若員工間存在著競爭關係，就會扼殺分享的動機。

前些日子知識管理很夯，企業希望藉由知識分享，增加企業的競爭力並改變企業的文化。但是久而久之發現，員工並不熱中於知識的分享活動。

人們為什麼不分享？這個問題問得有點蠢。如果知識就是力量，企業主真正要關心的應該是：人們為什麼要分享？

舉例來說，如果你是企業業績最佳的業務員（top sales），領有公司高額的佣金，在競爭的環境中，深怕業績被別人趕上，此時當其他業務員來問你是如何銷售的，你要不要分享？或是，你要不要把真正的技巧完全分享出來？

有一次上課我就問學生，如果成績第一名能夠拿獎學金，你是目前班上的第一名，當第二名的同學來問你問題時，你要不要分享答案？

有一位同學大聲說：要！但是分享錯誤的答案。

我們從小生活的環境充滿著競爭，因為第一名只有一個，所以要搶；升學第一志願的名額也有限，所以也要搶；甚至公車的座位不足，所以上公車也要搶。在升學考試至上的教育制度下，我們不鼓勵合作，因為在考試中合作就是一種作弊的行為。

這個原因在於我們的獎賞制度通常都是以「個人」為單位，所以就培養出大家單兵作戰的習慣，如果要匡正這種文化，許多時候，獎賞制度首先要從「個人」提升到「團隊」。

這個道理很簡單，如果我獎賞的不是第一名，而是整個團隊，分享的行為就可能會出現。如不是第一名拿獎學金，而是整個班級或是某一小組所有學生的成績若在某個水準以上就有獎學金。或是不是獎勵某一位最佳業務員，而是獎勵某個業績最佳的團隊，此時分享行為就會在團隊內發生，以提升整體的績效。

競爭的環境下很難快樂地分享，所以把競爭關係提升到合作關係是重要關鍵。競爭的意思是所有競爭者分食一張餅，而合作則是所有參與者一同將餅給擴大。

譬如，如果有一天願意讀EMBA的企業主管只剩下100人，所有大學開始搶學生，此時大家是處在競爭的關係下，很難彼此分享。但是如果學校間開始合作，一同把想讀EMBA的企業主管從100名提升到500名，此時學校間的分享與合作行為就會確實發生，產業習慣就會改變。

如果你的企業獎賞制度不鼓勵合作，你如何要求大家分享呢？如果要有一個快樂的企業，或許要先思考企業的獎勵制度。

組織再造

五人團隊迎接新挑戰

光寶集團董事長宋恭源坦承，為了這個接班梯隊，整整花了七年時間。尤其四合一「整合」過程，一開始並非事事順遂，外界莫不張大眼睛仔細看，想看看宋恭源葫蘆裡賣什麼藥；光寶內部也抱著「等著瞧」心態，因為他們擔心四合一，組織縮編，面臨更大壓力。

七年前，在宋恭源主導下，2002年光寶、旭麗、源興與致福「四合一」為光寶科技，展開一場光寶成立近30年最大的組織變革。這也是宋恭源培養接班人的第一步。

光寶集團這項史無前例的大變革，需要勇氣與決心。宋恭源當時要面臨的抉擇是，「勇敢放下權力」或是「更進一步中央集權」，更要下定決心建立接班人制度。進一步剖析他的策略目標，是想要建立一個沒有宋恭源當董事長，光寶也可以成為長青企業的接班制度。

今年11月，光寶四合一屆滿七年，也是光寶邁向第35個年頭。光寶不但平安度過嚴苛的金融風暴，更在宋恭源、副董事長林元生、總裁林行憲、副總裁陳廣中、執行長滕光中所組成的「五人團隊」領軍下，打造全新的接班梯隊，昂首闊步迎向新挑戰。

光寶文化

向下札根養成企業DNA

站在組織的制高點，他最重視的是，四合一後如何建立光寶的企業文化。宋恭源說：「企業文化是一家企業的DNA，每一位光寶人有相同的DNA，企業才會成長、茁壯。尤其這種事是急不得的，需要經營團隊一步一腳印，往下扎根，才能水到渠成。」

權衡輕重、考量利弊得失，他決定，四合一開始採取中央集權，權力集中於經營團隊。宋恭源把這項重責大任交付給林行憲，因為林行憲具有執著的個性特質、但性情溫和、意志堅定，一旦決定的事情就會全力貫徹，而且力求處事圓融，絕不躁進。

第一次到傳統漢堡店打工，正值考大學聯考那個暑假。

我應徵了一家傳統西式的早餐店，猶記得那是一間新開張的店面，正式營運前3天，我被派到總店實地受訓。頂著火辣辣的酷暑，我窩在廚房裡學習每一項食材的烹調，汗如雨下。

當時，負責訓練我的人是一名嚴苛滿分外加吹毛求疵的女性員工，年齡不大，卻有著追求完美的個性。那3天在她的欺凌之下，同期的學員忍受不住落荒而逃。

10年後，回想起那位嚴厲如晚娘的訓練師，心頭卻是萬分感謝。她的挑剔造就了一個細心完美的美食鑑賞師，且聽她當初是怎麼插腰吆喝：

「土司麵包四個角的邊都要塗滿，每一口咬下去才不會乾乾的。」

「每摸過一次錢就要洗一次手，才不會把細菌帶到食物上。」

「外帶飲料冰塊要多一點，客人回到家時才不會溶光光。」

「杯子或鍋子不能有一滴生水，否則食物易腐壞。」

「切三明治只能扶不能壓，不然三明治會扁扁的。」

或者再轟來一句：「客人吃東西的時候不能掃地，灰塵會飛起來，吃的東西也不會乾淨。」

即便知道不要用別人的標準、別人現有的功成名就來看待自己，否則人比人，氣死人；然而一輩子的努力、一輩子的執著，為何彷如老牛拖車、蝸牛移步，總是見不著自己要的成績呢？

阿德在貿易公司待9年了，從當年意氣風發的大學畢業生，到如今的上班族老鳥，他逐漸有一種力不從心的感覺。

2個多月前，他突發奇想，既然新聞報導中的中年女士可以運用《祕密》一書的「吸引力法則」，一人獨得9.2億，那……

於是阿德也開始了「祕密」行動。他把所有他想「要」的目標寫在一張紙條，放到一個紅包袋內，然後對著臥室窗外的天空拜了3下，再慎重地擺入書桌抽屜。

從那天開始，阿德在睡覺前都會把他的祕密紅包打開，然後複誦自己的目標3遍，希望睡著後，透過潛意識的醞釀，可以心想事成，好運不斷來。

「阿德，你怎麼啦？」

一天，在貿易商展會場巧遇阿德，只見他鬍髭未修，一臉憔悴，乍看之下，還以為他失戀了。

「不是啦，就是沒效啦！」阿德無奈地說。

「什麼沒效？」我好奇地追問。

心想，事不成？

「中華網龍有一年公司虧損，但員工薪資非但沒縮水，甚至還照常舉辦員工旅遊，我記得那年去日本，同事都說玩得很開心，但我們四位創辦人卻在當年自動減薪三分之一，旅遊我們也放棄了，為的就是要把福利留給員工、把錢放在員工身上，因為我們認為公司這些人才花再多錢也買不到，一定要想辦法留下來。」呂學森談到五年前網龍歷經低潮，卻還是站在照顧員工的立場與作法。

留住人才

永遠有機會

據了解，當時網龍因為接連數款產品幾乎宣告失敗，導致產品線出現大斷層而虧損連連，所幸公司現金充足而沒有讓虧損維期太長。

呂學森說：「宅經濟產業最迷人之處，就是只要你有新產品，就永遠有機會重新站起來，而且可以賺到很多錢，所以，只要人才不流失，網龍就永遠有機會。」果然三年前一款「黃易群俠傳」讓網龍大翻身，今年的「中華英雄」更讓公司股價一口氣衝上股王寶座。

在網龍虧損期間，董事會除了決議員工不減薪、員工旅遊與其他福利照常之外，也開始建立利潤中心概念，只要小組產品熱賣，當組同仁都有獎，管理者會依責任與表現給予獎勵或福利。

「我最討厭大鍋飯，所以在網龍，哪個單位有本事幫公司賺到最多錢，就有機會分到最多的獎金。」呂學森表示，目前網龍員工除了月薪與三節獎金外，還有專案獎金和紅利，全看各人或單位表現來頒發。

各路英雄

碰撞驚豔火花

重賞之下必有勇夫，網龍獎金給得多，除了有主管集體看雙B車的傳聞外，呂學森也證實，過去每月收到約20分履歷表，今年每月卻有近2,000分，其中還有博士和竹科工程師。

企業的盛衰興亡，除策略、技術、核心能耐、經營管理能力等內在因素外，也深受外在環境如經濟發展、科技創新、政治更迭、人口變化、社會演進、氣候變遷等因素影響，「情境規劃」（Scenario Planning）成為企業用以預應環境變化的管理工具之一。

情境規劃是預先設想未來可能發生的情境，擬定解決方案並加以預演，一旦預想的情況成真，即能靈活應變，將衝擊減至最低，更能因為較競爭者快一步洞燭機先，贏得下一輪賽局的發球權。

荷蘭皇家殼牌石油即是善用情境規劃，建構長期優勢的箇中好手。1972年該公司「情境規劃小組」模擬了一項名為「能源危機」的情境，預先設想可能發生的情境並發展解決方案。當1973年至1974年冬季OPEC宣布石油禁運政策時，其應變力超越所有競爭者，從而躍升為全球第二大石油公司。

1984年，殼牌石油再次藉由情境規劃強化優勢，當時每桶石油價格為28美元，情境規劃小組成員模擬石油降價至每桶15元的情景，並研擬解決方案，當1986年4月石油劇跌至每桶10元的歷史新低，因殼牌石油已預演過每桶15元的情景，因此能夠從容應變，不但安度危機，更在石油價格崩落後購置大量油田，從此掌控了多年的價格優勢。

2006年卡崔納颶風重創美國紐奧良，美國政府因應變不力引起批評聲浪。但長期扎根情境規劃的殼牌石油，全球重要營運總部就在當地，針對事先預擬的因應對策加以應變，成為業界標竿學習的對象。

歸納專家學者的論述，簡述情境規劃步驟如下：

一、界定規劃範圍、時間範圍，聚焦議題。

二、認定關鍵決策因素（Key Decision Factors, KDF），找出影響情境發展或決策的各項關鍵因素。

三、分析外部驅動影響因子（Driving Force）。分析環境中各種驅力，以「重要性」與「不確定性」為座標軸線，將各項外部驅動影響因子予以定位。

四、模擬未來可能發生的情境，擬定解決方案及行動策略。連結驅動影響因子，得出情境內容的主體架構，據以分析因果關係，規劃出未來可能發生情境，針對不同情境展開故事描述，從各種情境中推敲、發展出行動策略。

情境規劃必須與策略規劃及組織學習緊密結合，當情境規劃小組模擬出未來的情境，其實也正提醒著管理者及所有組織成員，眼前所運用各項管理制度與流程，可能無一適用於未來的經營形態，必須改變經營模式、想法、觀念、心態與價值觀。藉此激勵及促動組織成員深入思考未來，解凍及重塑心智模式，積極學習新事物，共同思索修正模式，落實解決方案及行動策略，方能創造未來的成功。

「銷售預測」是業務團隊重要的管理工作，其主要目的有三：

一、企業依據銷售預測所預估的營業額，規劃各種原物料、零組件的採購預算及資本支出預算，確保公司整體運作的軟、硬體資源，能夠與未來的營業活動維持平衡。

二、生產部門或是上游的供應商、代工廠商，必須仰賴銷售預測來規劃產能和生產排程。若業務部門無法做出準確的銷售預測，後勤支援單位就會發生各種麻煩，諸如產出過剩或不足、臨時插單打亂生產計畫、整體供應鏈失衡等。

三、業務部門依據銷售預測來編列行銷預算，分配至不同產品線、區域別、業務團隊和個人，並在期末檢視業績時，做為檢討目標達成狀況的依據。

業務人員經常因為掌握的資訊不足，以及沒有客觀、系統化的估算方式，在進行銷售預測時無所適從，連自己都對預測的數字缺乏信心。

例如，某專案預計可以帶來500萬元的營收，但同時有強力的對手在競爭，沒有十足的把握可以締結該案。若在銷售預測中直接計入500萬元，恐怕過於樂觀；直接予以排除，可能又低估了整體的預測金額，因而陷入兩難。

事實上，銷售預測並非僅能在「0」和「1」之間做取捨。利用「信心指數」（Confidence Index或Confidence Level），以百分比的方式給予不同加權比重，就能將不確定的項目也納入評估。

客戶掌握度高、締結機率高的專案，給予較高的信心指數90%，銷售預測的金額為──

500萬元 × 0.9 = 450萬元

客戶關係薄弱、競爭激烈、成交機率小的專案，給予較低的信心指數30%，銷售預測的金額則為──

500萬元 × 0.3 = 150萬元

所有項目的加權總和，即為該業務人員的整體銷售預測金額。

對業務主管來說，從所有業務員提出的信心指數，可以比較出不同業務員對自己負責客戶的掌握程度高低。

若一名業務員手上同時有多項專案在進行，但是每一項專案的信心指數都偏低，代表業務活動過於發散。業務主管應該協助，設法聚焦在高產值、高附加價值的客戶身上。

而在設定信心指數的過程，業務員必須全盤考量每一項專案的競爭狀況、客戶關係、研發進度等因素，如同為自己的業務活動做一次「總體檢」。

對於信心指數偏低的專案，是否應該協調不同部門或是更高層級的資源，來提高締結機率？目前業務活動的規劃、時間和資源的安排，能否按照銷售預測的「藍圖」，讓業務目標一一實現？

在銷售預測的過程中，運用愈多客觀的事實、數據和系統化的預估機制，愈能提高預測的準確性。而對於作戰計畫了然於胸的業務人員，自然能在商業戰場上多一分自信。

杜拉克在《有效的經營者》的序言中寫道，他之所以對於主管的「效能」產生興趣，起因於二次世界大戰初期，美國政府從企業、大學及各行各業，徵召了許多優秀人才擔任行政管理工作，然而有些人很容易就成功了，有些人一樣有能力、有經驗，卻失敗了。

「為什麼會這樣？」這個問題引發了杜拉克的好奇，因而展開有系統的研究，希望能找出：「什麼事情是高效能的主管所做、而其他人都沒有做的？」或者反過來說：「什麼事是高效能的主管所不做，但其他人都很容易會做的？」

至於高效能主管都會做些什麼事呢？杜拉克在觀察、分析後，將之歸納成5種習慣或技巧，分別是：做好時間管理、將心力投注在有所貢獻上、讓每個人發揮所長、專注在最能達到成效的工作，以及制定有效的決策。

如果你以為「成效」是一種天賦異秉的能力，致使某些天才卓越出眾，那麼杜拉克寫這本書就是要打破這個迷思。他強調，「有效性並非天生自然的事，而是一種習慣，一定要經過努力才能加以培養。」換言之，「有效性是可以學習的，而且也是必須加以學習的」。

在撰寫《有效的經營者》時，杜拉克曾就「主管效能」這個議題展開廣泛搜尋，卻沒有找到任何一本，所以他稱「這本書是關於這個議題的『第一次討論』」，並且很希望不會變成「最後的討論」。四十多年過去了，他所提及的5個習慣，或許「知」早已不成問題，但是付諸「行動」，卻依舊是每個知識工作者的重大考驗。

聰明才智與成效，關連度很低

如今我們在英文書籍或文章中，讀到「executive」這個字時，通常都會翻譯成「高階主管」，而「CEO」（chief executive officer）則是首席高階主管，或稱為「執行長」。

不過，在《The Effective Executive》這本書裡，「executive」（中文版翻譯為「經營者」，亦常見翻譯成「管理者」「主管」）其實是泛指知識工作者、經理人或專家，亦即「由於其地位或知識的關係，他們在其日常業務上所做的決定，可對組織的整體績效及成果，發生重大影響」的一群人。而「executive」的首要任務，就是「獲致成效」（to be effective）。杜拉克說，「獲致成效」與「執行任務」（to execute），幾乎是同義詞，所以無論是組織的高階主管，或是基層經理人，只要是「executive」，做事一定要有成效。

■1 為什麼要追求成效？

在《有效的經營者》中，杜拉克開宗明義就提問：「為什麼需要有效的經營者？」他認為，現代社會最重要的現象，就是以知識為中心的大組織的存在。而知識工作者是用「頭腦」（知識、觀念、學問）工作的人，不像體力勞動者可以用明確的產品品質與數量，來評定他做得好或不好，所以我們「不能認為組織裡成員一定都有高成效，也不能在輕忽有效性的問題」。

杜拉克指出，知識工作者不像體力勞動的工人，能夠以挖出一條溝渠，或製造一雙皮鞋來評斷其效率或成果，因為知識工作者生產出來是知識、構想、資訊等無形的產品，還必須仰賴其他知識工作者將這些無形的產品，當成「投入要素」（input factor）加以使用，才能有具體的「產出」（output），變成具體的成果。因此，「無論多偉大的智慧，若未能將之應用到行動或行為，僅是無意義的資料而已。」

■2 成效的阻礙

對於身處在組織裡的知識工作者或經理人而言，即使已經體認到追求成效的重要性，但是仍會受制於4個無可迴避的現實環境，以至於無法發揮成效。所以杜拉克才會特別提醒：「若不特別努力學習有效性，就無法成為有效的經營者。」

（1）經營者的「時間」可說都不屬於自己，很容易就被上司、同事、部屬或其他人的重要事情給占據了，久而久之難免淪為「組織的俘虜」，無法有專屬的時間，做自己認為重要的事。（2）經營者總是會被無盡的「日常業務」纏身，迎面而來什麼任務、什麼人，就疲於奔命地執行或應付，無暇思索自己究竟該在哪些重要的事情上集中心力，以做出貢獻和成果。（3）組織裡充斥著學有專精的知識工作者，也有以功能別劃分的部門。而前面提過，知識工作者的工作成果，往往得仰賴其他人或部門加以應用，才能變成對組織有貢獻的產出，所以知識工作者必須耗費相當心力，來與其他部門的人或上司互動溝通，才能提高自己的成效。（4）經營者鎮日埋首於處理組織內部的事務，只能透過厚厚歪歪的透鏡，去理解外面的世界。偏偏，「組織本身並沒有成果存在，所有成果都起於組織外部，來自於顧客」，所以很容易就與外部環境產生隔閡或脫節。

■3 有效性是可學習的

「在我所遇到的有效經營者當中，他們在氣質、能力、工作、工作方法、性格、知識乃至於興趣，都是千差萬別。但是他們都有一個共通點：具備完成應該做的事情的才能。」杜拉克反覆強調，有效的經營者都有一個習慣：會設法將這項才能與性格，連結到有效的工作方法上；而且，一個人無論何其聰穎、勤勉、博學、想像力豐富，「只要不是依照這個習慣來工作，大抵上都不會是有效的經營者」。

「人類歷史很明白地揭示：各方面都無能的人是最多的。」杜拉克認為，組織欲獲致成果，絕對不能仰賴萬能的天才，也不能期待工作者或經理人的能力不斷精進，我們需要的是透過工作方法與工具的改善，所以需要反覆練習有效性，直到養成一種習慣為止。

關鍵在於「貢獻度」，而非努力程度

大部分人在工作上，目光都是「朝下的」：關切自己努力做了哪些事、組織及上司對他們負有什麼義務，以及自己應有的權利等等。然而，杜拉克強調，一個人無論職位多麼高，只要是把行動焦點放在「自己付出的努力」上，這個人就是「部屬」，稱不上是「主管」。因為，追求成效的人會在埋首工作之餘，抬起頭來看看組織的目標，然後自問：「如果要大幅提升組織的績效及成果，我所能貢獻的是什麼？」

唯有把焦點放在貢獻上，人們才能將注意力從自己狹隘的專業知識及技能、所屬的工作部門中抽離，轉移到整個組織的績效上，仔細思考自己的知識、技能和部門對整個組織及其目標，能夠發揮什麼作用，也才不會把目標訂得過低，或是追求錯誤的目標。

■1 展現績效的3個領域

杜拉克指出，每個組織都必須在3個關鍵領域裡展現績效，如果無法在任何一個領域展現績效，組織將日趨衰亡。

（1）直接成果：即組織需要直接看到的成果，如銷售額和利潤之類的經濟成果。（2）建立價值：每個組織都需要信守一些根本價值，並且一再反覆重申其重要性。就好像人體需要維他命和礦物質一樣，組織如果缺乏根本價值，就可能日益衰頹，陷入混亂和癱瘓。（3）為未來培育人才：組織必須時時注入新血，才能持續提升人力資源的素質，確保組織的永續經營，所以必須設法在今天培養出能在明天擔當營運重任的人才。

■2 傳遞知識，使專家有效工作

知識工作者不能假設外行人應該設法了解專家，或是有能力了解專家；相反地，他們若要有所貢獻，就必須承擔起傳達知識的責任，讓別人能夠了解他們的專業，如此也才能夠讓別人將他們的產出，轉變成對組織有貢獻的成果。因此，他們會這樣詢問自己的主管、部屬和同事：「為了能讓你對組織有所貢獻，你希望我能貢獻什麼？當你需要我的貢獻時，你希望我如何貢獻，以什麼樣的形式貢獻？」

■3 建立有效的人際關係

在組織裡，好人緣無法藉由擅長經營人際關係而得到，而是必須建立在讓自己的工作有所貢獻的基礎上，如此就能符合有效人際關係的4個要件：

（1）有效溝通：杜拉克認為，真正有效的溝通，必須是「由下而上」的。如果兩人的關係是上對下，根本不可能有效溝通，因為部屬只會聽進去他想聽的話，而非上司反覆叮囑的事。所以，部屬應該向上司傳達他想要貢獻什麼、別人期望他貢獻什麼，而主管則有權利和責任判斷部屬所建議的貢獻是否有益。主管也可以試著這麼問：「組織和我（主管）究竟應該對你要求什麼貢獻？應該期待你做到什麼？用哪種方法才能有效地活用你的知識與能力？」（2）團隊合作：這是一種橫向溝通，透過自問：「誰必須運用我的產出，以達到高成效？」就可明顯得知，高效能的工作，往往是透過團隊（由具備不同知識和技能的人才組成）來完成的。（3）自我發展：當一個人自問：「要提升組織的整體績效，我能提供組織什麼重要貢獻？」他其實就是在問：「我需要什麼樣的自我發展？為了產出我應有的貢獻，我應該取得哪些知識和技能？我有哪些專長可以應用在工作上？我必須為自己設定什麼標準？」（4）培養其他同事：專注於貢獻的人，追求卓越，但是也能激勵他人（無論是部屬、同事或上司）致力於自我發展。

唯「長處」是問，忽視弱點

「只要首席女伶能吸引滿場觀眾，劇院經理一點也不介意她是個脾氣多麼暴躁的人，」杜拉克認為，有成效的主管都知道，「為了爭取人們的長處，他們必須容忍他們的弱點」。

■1 「能做什麼」比「不能做什麼」重要

許多主管在招募或評估人才時，經常會把焦點放在「這個人有什麼缺點」上，要不就是會讓一個人的缺點，遮蔽了他的優點。不過，杜拉克認為，管理者的任務不是改變別人，而是善用每個人的所有長處和抱負，來擴大組織績效。

所以，高效能的管理者不會問：「我和這個人合不合得來？」而會問：「他能貢獻什麼？」高效能的管理者也不會問：「他不能做什麼？」而會問：「他能把什麼事情做得特別好？」寧可找到一個有缺點，但在某方面出類拔萃的人，也不要一個各方面都很平均，結果各方面都表現平平的人。

■2 減少弱點的損害

忽視弱點的意思並不是說「弱點不重要」。事實上，每個人都有弱點。所以關鍵應該是先找出一個人的強項，然後設法透過團隊合作或職務設計，讓他的弱點不至於影響工作表現或組織整體績效。

■3 品格不容妥協

雖說要忽視弱點，但是這個原則有一個例外，那就是「品格」。儘管單靠品格無法成事，但是一個人的致命弱點是品格不好，遲早要誤事或出事。