組織再造
五人團隊迎接新挑戰
光寶集團董事長宋恭源坦承，為了這個接班梯隊，整整花了七年時間。尤其四合一「整合」過程，一開始並非事事順遂，外界莫不張大眼睛仔細看，想看看宋恭源葫蘆裡賣什麼藥；光寶內部也抱著「等著瞧」心態，因為他們擔心四合一，組織縮編，面臨更大壓力。
七年前，在宋恭源主導下，2002年光寶、旭麗、源興與致福「四合一」為光寶科技，展開一場光寶成立近30年最大的組織變革。這也是宋恭源培養接班人的第一步。
光寶集團這項史無前例的大變革，需要勇氣與決心。宋恭源當時要面臨的抉擇是，「勇敢放下權力」或是「更進一步中央集權」，更要下定決心建立接班人制度。進一步剖析他的策略目標，是想要建立一個沒有宋恭源當董事長，光寶也可以成為長青企業的接班制度。
今年11月，光寶四合一屆滿七年，也是光寶邁向第35個年頭。光寶不但平安度過嚴苛的金融風暴，更在宋恭源、副董事長林元生、總裁林行憲、副總裁陳廣中、執行長滕光中所組成的「五人團隊」領軍下，打造全新的接班梯隊，昂首闊步迎向新挑戰。
光寶文化
向下札根養成企業DNA
站在組織的制高點，他最重視的是，四合一後如何建立光寶的企業文化。宋恭源說：「企業文化是一家企業的DNA，每一位光寶人有相同的DNA，企業才會成長、茁壯。尤其這種事是急不得的，需要經營團隊一步一腳印，往下扎根，才能水到渠成。」
權衡輕重、考量利弊得失，他決定，四合一開始採取中央集權，權力集中於經營團隊。宋恭源把這項重責大任交付給林行憲，因為林行憲具有執著的個性特質、但性情溫和、意志堅定，一旦決定的事情就會全力貫徹，而且力求處事圓融，絕不躁進。
宋恭源說，一旦找到對的人，經營團隊才能透過組織、權力集中的運作方式，把四家不同企業文化整合為一，現在光寶內部聽不到「我們旭麗、你們源興或是你家光寶」這種區分，大家都已融為光寶人。
宋恭源語意深長地說：「經營企業不能單靠營收、獲利成長，更重要的是，企業要有豐富的生命力，具有不怕改變的DNA，企業才能應變、永續經營。」這句「不要怕改變、隨時應變」，正是宋恭源「穩中求變，變中成長」的經營秘訣。
權力核心
中央集權到百花齊放
宋恭源思考一下說：「我目前想的是，企業要永續經營，未來不能只押在一、兩人的身上，就算把棒子交給年輕人，像教練一樣教導他們，但是一個人能教多少人？」「一個企業要永續經營，不是靠一個人，而是一個強有力的團隊，而且一棒一棒、無私心往下交接。」
因此，四合一第四年，宋恭源決定「自廢權力」，打破中央集權的領導模式，鼓勵事業單位開創「新天地」，在光寶內部形成百花爭鳴、群雄並起的新局面。「這是培養人才必經之路，要花時間、急不來的；有時太急反而無法成功。」宋恭源如此說。
2006年，宋恭源把總裁的職務交給林行憲，滕光中升任執行長。這次人事布局，是光寶集團進入第三階段創業，也是光寶培養未來接班人的關鍵時刻，更代表參與光寶創業的經營團隊退出經營階層，改以「教練」身分，帶領全新的接班梯隊。
一肩挑起「總教練」之職的滕光中說，各事業單位要培養的是全方位的人才，這些後起之秀，既會做生意，還要有專業性、前瞻性，更要有風險意識，不但知道商機在哪裡，也能掌握未來動脈。
世代交替
培育全方位菁英人才
宋恭源說，每一種領導模式都各有利弊，中央集團的好處是，很快就可以看到績效。但是光寶已經35歲了，創業經營者最重要的「最後一哩路」，就是培養下一世代接班人選，勇敢退居第二線「下指導棋」，培養出真正的領導者。
對於人才、接班梯隊的期待，一如宋恭源在光寶華東營運中心啟用典禮致詞時所說，光寶對華東廠的用心超過任何一個廠房，這也是創業34年，感觸最深的時刻。
他內心深處最大的期望是，光寶人都能知書達禮、兄友弟恭，並且感染每個人、每一個家庭，以當光寶人為榮。
留言列表
東森電商大補丸 (9)
