我們會發現，有「比現在自己的住所」更為合適的房子，可能是交通更便利，可能是離上班地點更近，可能是景觀更棒，可能是格局更佳，可能是離車站、交流道更快速，可能是環境更高雅清幽……。但是，我們卻不會一直在搬家！
同理，我們在婚後常發現有「更好、更佳的對象」出現。但是，我們卻不會一直離婚、結婚！
【心得分享】
當我們站在遠處，只見到其優點，而缺點卻需等到親臨接觸體驗後，才會得知。所以我們不能永遠都在「吃碗裡、看碗外」。
工作亦然，羨慕別人只會讓自己不專心，也更不開心。
唯有「把握當下，投身當場，不要再心猿意馬」，才是幸福成功之key。
再也沒有比一個爛員工擺在眼前，會讓主管痛心疾首、寢食難安了。
（爛釘子類型1）工作效率差 又不甩主管
呂經理非常不能理解一位部屬，他說：「一位新手初到公司，他很懂得耍手段，首先和平行的同事打成一片，又對我的頂頭上司總經理畢恭畢敬，可是私下和我卻處處作對。」
原來這位新手員工會拖延工作，又四處抱怨經理給了過多事務，若當面問他有什麼困難？有什麼意見？他卻一概搖頭。
「你真的有給出超重的工作嗎？」我好奇地問。
呂經理說：「我哪敢給他超重的工作，都是他份內可以完成的，可是他老兄卻可以一拖再拖。」
這位被打入「爛員工」行列的部屬，原來犯了公司的大忌，當他碰到棘手的工作，沒有儘快向同事或主管求助，卻一個人蒙頭進行，結果時限到了，也不當一回事，讓主管為之氣結。
（爛釘子類型2）凡事裝不會 把主管當部屬用
一代經營宗師－台塑集團創辦人王永慶溘然辭世已歷一年，留下許多企業經營的典範，令人無限追思與懷念。
然而，這一年來，我們也看到其子女為爭奪遺產而興訟的事實，這種結果當然不是王永慶先生所樂見。其實他早在2004年5月20日，在給子女們的信中就講得非常清楚，只可惜部分子女未能深切瞭解他的苦心。
在給子女的一封信中，王董事長清楚告訴子女人生奮鬥的意義，在於發揮己力，為社會做實質的貢獻，為人群謀福造利，創造美好的發展美景。且要子女從內心認同和支持，將他的個人「財富」留給社會大眾，繼續發揮促進社會進步與人群福祉的功能，期盼台塑企業能永續經營、長遠造福員工與社會。
王董事長也進一步闡釋財富對人的意義與價值，他認為靠人的努力創造，固可累積財富，然在人離世時卻要將這些財富歸還「社會」，無人可以例外。
從財富的本質來看，人（包括子女）只是「上天」託付的管理者，但並非真正的擁有者，他要子女對「財富」要有正確的認知，大家充其量只是暫時「管理」它而非強要「擁有」它。
王永慶先生這封信，有人把它當作「遺願」，我則認為這正是他告訴子女如何處理財產的遺囑。他在信中，明白說了這麼坦蕩的肺腑之言，有誰會看不懂，他深刻地告知子女：台塑企業集團要永續經營，個人財富要留給社會大眾，子女要體會人生的意義，只有努力奮鬥，創造服務社會造福人群的財富，生命才有價值。但這些財富是要你讓社會更進步繁榮，而不是去爭論是誰該擁有。
眾所周知，王董事長一生中，常說「富不過三代」，因他深知「富人是窮人的兒女，窮人是富人的孫子」的道理。
他有一次對青年總裁協會的企業第二代演講，他問他們就記憶中，三代以前的有錢人有誰啊？大家很尷尬地你看我，我看你，都想不起三代以前的有錢人是誰，才恍然大悟並同意王董事長的看法。
中國所謂的「富不過三代」，各國都有類似的說法，如葡萄牙就有「富裕農民－貴族兒子－窮孫子」的說法。西班牙也流傳「酒店老闆，兒子富人，孫子討飯」的諺語，德國人則創造三個詞「創造→繼承→毀滅」，代表三代人的命運。
微軟創辦人、世界首富比爾．蓋茲就說，再富也不能只富孩子；他也說，不會將所有的財產留給子女繼承。因為這樣做對他們一點好處也沒有，況且兒孫自有兒孫福，不要剝奪兒孫「拚搏」激發的才華、樂趣與機會。
因此，如要害兒女，給的財產愈多，紛爭愈多，而害他們愈多，也因這樣，香港富豪流傳這樣的話：有四件事不能留給兒女，一是槍、二是毒品、三是女人、四是錢，你把錢給你兒女，你是個大笨蛋。
無可否認，王董事長見多識廣，所以早將自己的遺產付諸信託管理，不要子孫分其事業與財產，期盼靠經營團隊「以追根究柢、止於至善」的專業精神來經營所留下的事業，目的就在衝破「富不過三代」的魔咒。他早在2004年以信函告訴子女：面對財富問題，要有正確的人生觀，努力創造社會繁榮與人類福祉，永不懈怠，因而締造貢獻與成就，才不虛此生。
筆者誠懇希望，大家要尊重王永慶先生的遺願，其子女們更應清楚認知先人的心願，畢竟要創造這麼偉大的事業實在不容易，王董事長希望這事業能永續經營，永遠承傳，而不屬於任何子女或個人。而我們每個人都從王永慶身上，看到自己辛苦奮鬥的影子，王董事長是萬千國人的縮影，也是大家的榮耀象徵。希望王家子女能重讀王先生給子女的這封信，不要讓台塑集團再「內耗」下去，而能從「爭產」的泥淖中走出，繼續為社會謀福、為人群造利。
一日，朋友問我，集團有多少員工時，被我微言更正。我說：「別人的公司把工作伙伴叫員工；而王品集團則稱之為同仁。」所以，當同仁們齊聚一堂時，我們叫作「同仁堂」。
【心得分享】
堂就是「堂口」的意思，也就是結黨之義，更是團結一致的意思。
路上總是有人在發傳單，偶爾三三兩兩的人走過，發傳單的人就一擁而上。我仔細觀察後，發覺其中有個奧妙──就是拿傳單的人的態度，居然與他的成功與否有關聯！
一般拿傳單的情況總共有四種：第一種是笑著接受，爾後拿回家會仔細詳閱的；第二種是看了傳單後，笑著果斷說不需要的；第三種是笑著接受，然後隨便看一、二眼，就當眾丟掉的；第四種則是看都不看，就直接拒絕的。
前兩者，通常都是離成功較近的人；而後兩者，往往都離成功好遠，甚至永遠不可能成功。追根究柢，傳單就宛若一個「機會」，但機會來臨時，唯有準備好的人，才有能力將機會創造成抵達成功的墊腳石。
第一種人，通常機會來臨時，都懂得適當地做評估，爾後才開始執行，所以會成功；第二種人，懂得拒絕的藝術，不適合的，就算是機會，這類人也懂得斷然推掉，所以會成功；第三種人，做事隨便，凡是都只想要沾點好處，只要機會出現在眼前，不管自己的能力高低，猛一個勁地就隨便抓住，最後發現非能力所及，就敷衍了事，留下一堆爛攤子、等著其他人去解決，這類人當然只有失敗會靠近他；第四種人則是，當機會來臨時，就算能力很高，因為平時對事情就極不重視，理所當然機會就這麼從眼前溜走也不可能知道，那要如何成功呢？
所以，唯有懂得在機會來臨前好好培養自己的實力，並在機會來臨時做出適當的評估。相信，縱使目前的你，只不過是只航行在職場中的小船，日後也一定能夠抵達成功的彼岸的。
友人阿賢任職於某外商公司業務部門，歷經多次經濟不景氣，裁員名單始終都沒有他的名字。同學們對於阿賢評價不一，有好有壞，但對於阿賢和裁員無緣這件事，倒是有相同的共識──這傢伙未免太走運了吧！
阿賢貌不驚人，面不似潘安卻有潘安的自信，這點在朋友們眼裡頗惹人厭，但阿賢就是有本事做出令人訝異的事。在工作上，其實阿賢也沒有多驚人的表現，但他總有辦法把過錯轉到別人身上，讓自己置身事外。
去年，阿賢公司為了銷售額盤旋谷底一事開了無數會議，阿賢在會議中努力為主管開脫銷售不振的情況，大力指責行銷企劃的失誤及不當，甚至還拿出之前的會議記錄，證明行銷部門為爭取廣告預算，曾誇下海口說一定會有多好的成效，如今行銷部門成效不彰，顯然是誤判情勢，還浪費公司預算。眾人一聽，言之成理啊，矛頭紛紛指向行銷部，而行銷部門也只能摸摸鼻子承擔一切。
阿賢對著我們說，經濟不景氣，業績一定不會好，這時候就要趕快把過錯推在別人身上，自己就沒有事了。聽在我們耳裡，雖然有些不齒，但也不能不為阿賢的高招拜服。
話說逃過裁員處分的業務部，主管在第一時間就宣布，下班請業務部同仁唱歌作樂，阿賢聞聲馬上大呼：「老大英明！」對於阿賢何以始終不會被裁員，我們又多了一層理解和認識了。
「免費」的行銷思維與風潮，悄然形成。
從品牌打造、通路開發到新產品促銷，「免費」在各種行銷策略中，發揮以小搏大的功能，創造出人意料的效果。
在與客戶互動的過程，也有許多能讓「免費」發揮價值的機會，重點在於業務人員以什麼樣的心態來應對。
當客戶對產品規格有疑惑，或是詢問技術性問題的時候，有些業務人員選擇提供產品型錄或技術人員的分機，請客戶自行摸索解決方案，因為他們想更專注在與銷售有關的活動上。對這一類業務人員來說，這是與自己業績無關的「免費」服務，做得少一點、差一點似乎無所謂，反正是不收費的。
當業務人員表現出如此態度時，客戶已經為他們貼上「唯利是圖」的標籤。對於那些要付費的產品和服務，客戶就變得錙銖必較，因為人與人的互動，都是一種相互影響的結果。
聰明的業務人員，則把免費服務視為千載難逢的機會，藉此和客戶建立互信、互惠的關係。從這樣的基礎可以延伸出來的商機之多，同樣令人出乎意料。
許多業務員，都對傳真機「卡紙」的狀況避之唯恐不及。因為花費許多時間在一台低單價的產品，和一位已成交的客戶身上，實在欠缺經濟效益。然而，我曾經認識一位擁有相反思維的業務員。
遇到客戶的卡紙問題，他回公司請教維修工程師、耐心研究產品手冊，再到客戶端檢查機器狀況、分析使用習慣，發現是客戶選了不適合自己的機種。結果換了一台機型之後，卡紙狀況大幅改善，客戶的使用成本也降低不少。
透過這一次免費的服務，這位業務員成了客戶最信賴的辦公設備顧問，各種機器設備的更換都指名這名業務員。後續衍生出的交易，從影印機、印表機、軟體系統等，都與傳真機無關，當然銷售金額也遠高於一台傳真機。
正因為最初卡紙問題的處理是沒有收費的，才有機會和客戶建立獨特的友誼。在一般人的觀念中，只有朋友會無條件幫助對方。當客戶不把業務員當成商人，而是朋友，所有的談判技巧都可以拋諸腦後，一切銷售過程都變得沒有壓力而理所當然。
同時，因為免費的項目很難標準化，有許多感性、人際互動的成分，沒有價格競爭的「紅海」，只有無限寬廣的「藍海」，正是業務人員建立「個人品牌」的絕佳領域。
用心、專注地把免費項目做好，可以傳達更多情感給客戶，為自己核心的產品、服務和個人形象加分；相反的，因為是免費項目而敷衍了事，對客戶造成的負面觀感、對核心業務造成的傷害，才是無可估計。
回到成功的傳真機業務員身上，當他一次又一次上台領取傑出銷售業績的獎項，他的同事可能不清楚，這位銷售達人的成功，都源自於他同時也是「排除卡紙」的達人。因為，他了解並貫徹了一個道理：免費的更重要。
費曼是個才華洋溢的科學家，也是諾貝爾物理獎得主。他在就讀中學時，因數學成績優異，經常代表學校參加各類比賽。
在比賽時，主持者拿著放有不同題目的信封，隨機抽取題目後，接著規定該題的限定作答時間，率先答題並答對的隊伍即能得分。
由於比賽設定的作答時間相當緊迫，若只依循傳統計算方式，絕對無法即時算出答案，所以致勝關鍵就在兩隊成員能否自創嶄新的解題方式，有效縮短計算時間。
費曼為了獲得比賽的勝利，便自行發明了一些特殊技巧，以簡化計算步驟。他愈是訓練自己，就愈精通此道，練就無比敏捷的思考及計算能力，最後還晉升成為比賽隊伍的隊長。
學會如何快速解答數學問題，對費曼往後工作助益極大。日後他遇到複雜問題，也能立刻看出題目方向，迅速解出答案。
在職場上的問題，應比考卷上遇到的數學問題複雜。但是我們也可以利用解數學題目的方式，來思考工作上的問題。
當我們在工作上遇到一棘手問題時，是否也能立即看出問題關鍵，而能找出解決問題的方法呢？在發生窒礙難行的情況時，可自問幾個問題：
這個問題是否只有一種方法可以處理呢？如果只有一種方法，是否能簡化工作步驟呢？如果尚有其他方法，是否能縮短工作時間呢？如果尚有其他方法，是否能達成更佳成效呢？
手忙腳亂是工作大忌，慌張行事更是無法解決問題。請你參考以下的步驟幫助自己解決問題：
一、瞭解問題核心：將所遇到的問題整理一下，思考該問題產生原因何在，是由於人的關係、事的關係或物的關係等，接著分析問題必要解決的狀況，及該問題所產生的影響。
二、思索解決方案：瞭解問題狀況後，就要思考如何針對關鍵人、事、物等，提出因應策略。考慮如何在有限的資源下，以較簡單的方式及較可行的方法，達成問題的有效處理。
三、尋求諮詢意見：對於自己不擅長的領域，或面對較無實際經驗的問題，可請教公司前輩或該領域專家，讓自己有不同的思考路徑及想法。
四、盡力處理問題：在評估出最佳的方法後，我們就可逐步進行問題的處理。若處理過程順利時，可繼續執行；若發生其他狀況時，可再回到上述思考的步驟，另行尋找更佳的方法。
處理問題的過程，有時很漫長，有時很快速，其過程全視問題的複雜度及所涵蓋的範圍。在練習數學題目時，需由簡入繁，當有能力快速解決簡單數學題目時，才能處理複雜題目。
在工作上也是如此。我們可先行學習處理較單純的小問題後，才能有機會獲得公司重用，以處理困難的大問題。個人的實力全然表現在解決問題的能力上。
健步是日本近年愈來愈紅的健身運動之一，年齡高、體力沒把握持久者，也可容易上手，且不需太多費用，在不景氣之下還保持人氣，有關產品也陸續推出。其中，有一項健步產品因其有趣的觀點而博得歡迎。
一般健步的標準是每天堅持走1萬步，這個步數不是一下子達成也沒問題，在生活中的普通步行（上班、出門購物等）一共達到1萬就行了。但每次一邊走一邊計算步數很麻煩，於是，很多健步愛好者帶走計步器。
遊步計
附計步器的健身手機
很多企業製造銷售這種產品，比方說醫療機器廠商、手表廠商等等，甚至最近手機供應商都推出了裝有計步器的健身手機。由著名玩具廠商BANDAI所推出的，當然活用其擅長技術而研製的計步器，品名為「遊步計」。
一般來說，凡是健身法、減肥法之類，只做到幾天不會感到效果，因此容易開始，難以繼續。健步也不例外，豈止那樣，反而應該算是一項讓人「三天打魚，兩天曬網」的運動。歸根究柢，健步強迫你花不少時間行走不短的路程，這個行為對那些天天過著忙碌生活，習慣於利用各種交通手段節省時間和體力的現代人來說，也會成一種苦行。所以推銷健步產品的一個關鍵是，具有防止使用者厭煩走，讓他每天樂於從事健步的功能。
BANDAI公司過去熱門產品有「寵物蛋（早期剛引進台灣時稱為「電子雞」，近期使用音譯：塔麻可吉），是用雞蛋大的遊戲機飼養電子寵物的玩具。現在，「遊步計」也以「塔麻可吉」為原形而研製，還引進了現在的中年世代在童年沉迷過的動漫作品，可以說是一個結合日本動漫文化的健身產品。
第一款「遊步計」引進的是「宇宙戰艦大和號」，這是在1974年在電視播放的動畫作品。作品情節是：於2199年，地球遭受外星人的放射性炸彈攻擊，被逼到再等一年就會滅絕，而地球人正巧受到伊斯坎達爾星（Iscandar）人的協助建議，為了取到他們擁有的放射能除去裝置，搭乘「大和號」朝向距此14萬8,000光年的Iscandar星前行。這部作品受到當時孩子們熱烈支持，開啟日本到現在的動畫熱潮。
還有1976年的動畫作品「尋母三千里」，是以19世紀原創的一部義大利童話為藍本而製作的，主角是住在義大利熱那亞的一位九歲的少年馬克，他的母親到阿根廷去打工後不久就音訊全無了，於是說服父親後隻身前往南美，踏上尋找媽媽的艱難旅途。
扮主角
多個版本可任君挑選
很多正要創業的人比較喜歡逐步指導的公式，或是一套他們可以用來達成目標的具體規則。問題是，世上根本就沒有這種東西。我們有的，只是一種思考方式，讓我們可以處理各種不同的情境，並且在各種不同的機會出現時，好好把握。雖然我們不可能個個都是伍茲、畢卡索或莎士比亞，但人人都可以學會打高爾夫、畫畫或寫十四行詩，而且，人人都能學會財務獨立。
一百萬美元就在你腳下
我們都有生意上的師父，但他們在當我們師父的時候，我們卻未必察覺。
我的第一個師父，也是我最好的師父，是紐約市一位小商人。他的生意是沿街叫賣，到客戶家裡賣布料、用品和雜貨。他就像個四處遊走的一人百貨公司，生意上的大小事，全由自己一人打理──從採購到記帳、到信用管理、到收款。有時候，我會跟著他跑一趟，我會問很多的問題，而他也會把他為什麼這麼做的邏輯解釋給我聽。就這樣，我學到一些至今仍然受用的重要生意觀念。
然而，當時我並不重視我所得到的教育。那時的我只有八歲。那位沿街叫賣的小販，就是我的父親。
在成長的過程中，我從來都沒有想到要經商，我不想走父親的老路。大學畢業後，我進入法學院，以為我要靠法律賺錢。但造化弄人，最後我還是去經商了。這時我才了解，過去父親所教我的，竟是如此之多。
例如，他是第一個向我解釋為什麼高毛利率很重要的人。他用的是不同的說法──利差要大──但道理是一樣的。「每一筆生意一定要有很好的利差，」他說：「你的客戶一定得是付得起錢的人。」「不要占別人的便宜。」「要合理。」這些都是深植在我心中、非常了不起的生意課程，而且全都直接來自我父親。
此外，他還有一些想法。「不要為一件事情煩惱兩次，」當我對即將發生的事──例如期末考──感到焦慮不安時，他會這樣對我說。他問：「你把功課做好了嗎？你已經準備好了嗎？」我一向都會準備好。「那就不要煩惱兩次。」換句話說，不要浪費時間和精力，在不會發生的問題上。
當我抱怨對未來的人生感到茫然不知時，他說：「你的鞋子底下就有一百萬；你只要找一找就行了。」一直要到後來成為一個企業家，我才明白他的意思。
當我提到某樣我很想要的東西時，他說：「你不提出要求，就得不到。」我於是要求能有更多的零用錢。他笑著說：「提出來很好，但你不會只因為提出要求，就得到你想要的東西。」很久之後我才知道，他為我上了銷售的第一課。
養成一種成功者的「心智習慣」
這些教誨，對我產生了潛移默化的效果。它們成了我的心智習慣，引導我，讓我在不知不覺中照著做。
例如，我有一個承襲自父親的好習慣，就是把問題分解成幾個基本單元，再一一克服。他相信，大多數的生意問題──還有人生問題──雖然乍看之下好像很複雜，其實基本上都很簡單。他教我在處理問題時，必須檢視其基本元素，並了解真正的來龍去脈。而且，千萬別以為從表面上所看到的，就是真正的問題。這個思考方式，多年來一直是我最有力的事業工具。
事實上，我認為要想成功創業，靠的就是這些心智習慣。我個人創業三十多年來，成立的公司超過八家，其中一家快遞公司，連續三年被《企業》（Inc.）雜誌評選為五百大成長最快速的未上市公司；另外一家檔案倉儲公司，則是以一億一千萬美元的價格售出。
這一路走來，我有幸能夠認識許多成功的創業家，我發現，我們大都具有相同的心智習慣。這些心智習慣，就是我們成功的祕訣。（呃，好吧，這只是成功的祕訣之一。我事業上的一大助力，當然是結縭三十九年的太太伊蓮〔Elaine〕，沒有這位終身伴侶，我不可能有今天的成就。）
寫到這裡，我知道，不是每個人都想聽這些。很多正要創業的人，比較喜歡逐步條列的成功公式，或是一套他們可以用來達成目標的具體規則。問題是，世上根本就沒有這種東西。我們有的，只是一種思考方式，讓我們可以處理各種不同的情況，並在不同的機會出現時，好好的把握。當然，看了我所講的這套心法，並不保證你做什麼事都無往不利，但一定可以大幅提升你成功的機會。你將會成多敗少，而你在這場遊戲中活得越久，就越有可能登上高峰。
我相信，大多數的人都能發展出我所說的這些心智習慣，並用這些心法賺到一筆錢，去過他們想要的生活。
一家外商公司，對於業務人員的要求相當嚴謹，規定每個業務員，一周要安排五場客戶會議，親自做五個產品展示，並完成一分給客戶的proposal，所有的紀錄都需要放入系統中，每周按時檢討。
很多頂尖的業務員，覺得這個規定很沒有彈性而不願意遵守，但這家公司認為，創立十年來就是因為恪守最基本的紀律，而讓公司安全度過2000年網路泡沫化，以及2008年全球不景氣的危機，並且年年成長至少20%。
有了過去的成功經驗，這家公司一定更嚴格貫徹這項鐵的紀律。
【心得分享】
紀律的養成，不論對人或是公司都同等的重要，對於個人而言挑戰更大，但不難發現，成功的人都有自己的一套紀律，並默默執行，只是外人無法觀察得到。
想要養成某項習慣，可以規定自己在某個時段，專注做某項事情；或藉由外在的壓力確實履行，一定要找到能對付自己惰性的方法，才有可能慢慢養成紀律。
感覺自己是有價值的人，是一種快樂。但是價值到底是由他人所定義，還是由自己所決定？這感覺差很多。你，到底是為誰而活？
為別人而活很重要，因為人是社會動物。我們為兒女活，為父母活，為朋友活，為老闆活。當我們所在乎的人給我們稱讚時，頓時就會感覺人生充滿了意義，一切辛勞都有了回報。像是老闆的一聲讚美，就會讓員工士氣大振。
同樣的道理，我們也要記住許多人也正在為我而活，不要吝於給予讚美，你的讚美，即使聽起來會起雞皮疙瘩，也會讓他們的生命，充滿著陽光。
但是，想想看你上次稱讚別人是甚麼時候？人們好像就是喜歡挑毛病，而吝於給別人稱讚，特別是對那些與我們很親近的人。所以在這樣的環境中，自己給自己讚美，自己看自己有價值，卻是學習快樂生活的重要操練。
我們在乎別人對我的看法，它會影響到自己的心情，但又常常有偏見，很不準確。像是父子騎驢的故事，不管是誰騎驢，別人都有話說。如果價值是建立在別人的眼光上，生活就會很辛苦。天下沒有十全十美的事，所以凡事都能挑問題。
凡事都有好壞兩面，愛挑毛病的人，專講壞的，你其實可以不用理他們，還要同情他們，因為他們一定不快樂。
所以，我漸漸學到不要隨便給別人建議或評價，除非他們主動需要我的意見。因為每個人的意見都有盲點，隨便的建議常常會給做事的人壓力，不如尊重各人的做事方式的獨特性，給予讚美鼓勵與祝福，許多時候，自己也能學習到很多。
在乎別人的評價很重要，因為這是一面鏡子，反映自己的不足。但是太在乎別人的評價，就是跟自己過意不去。
我曾經聽過一個網路笑話，說到有一位朱媽媽跟鄰居抱怨說，我的兒子運氣不好，娶個懶媳婦，天天逛街上美容院，都不願意做家事。不過我的女兒卻很幸福，嫁了一個好丈夫，可以天天逛街上美容院，都不用做家事。
一個人是懶還是幸福，決定於你是誰的女兒，何必為別人的眼光而生氣呢？所以聖經箴言曾說：心中的苦楚，自己知道，心裡的喜樂，外人無干。
為別人活，讓生活中充滿著我們應該做的事，這種事做多了，反而會忽略掉自己想要做的事。但是真的問你想做什麼事的時候，許多人反而會一時語塞，這個問題還真的沒有認真想過。
猶記轉角一家開業有年的小吃店，有次我走進想買一碗滷肉飯，在說明來意之後，見到陳列的免洗餐具疑似保麗龍製品，因此問了一句：「妳們的碗是紙類做的嗎？」老闆娘毫無笑容，一副嚴肅神情說：「看清楚，都是紙做的，現在哪還有人用保麗龍？」
我把錢遞給她，她頭也不抬繼續攪拌大鍋中的食物，連一聲謝謝也忘了說。我看見店裡沒幾個客人，來往行人也多短暫停留或匆匆而過，少有對話。在我離去之際，瞥見牆上貼有「忙碌忘了微笑，請見諒」的紙條。
經濟不景氣的寒冬，服務是最好的行銷；信心是匯聚人氣最佳的橋樑；而微笑，則是完善服務的誘人廣告與品質保證的信譽商標。一個擁有高度自信的人，既肯定自己的人生，也對公司未來充滿信心，自然喜形於色，不自覺露出笑容。所以屬於產品一部分的微笑，絕對不會被忙碌掩蓋，反而會逐漸彰顯。
微笑，能融入生活變成習慣。以副產品送給每次照面的行人，將有助提早結束寒冬的試煉，否則惹出不必要的麻煩，或衍生出難以收拾的副作用，恐怕會拖延，乃至錯過迎接春天的時機。
因為每天早上負責收信的緣故，我和公司新來的警衛開始有了交集。主動攀談幾回，才知道去年還是貿易公司經理的他，因這波金融海嘯使公司縮編、老本蒸發，只好在資遣離職後，頂著50歲高齡找了這份工作。
我問他，怎麼有辦法放下以往高階白領身段來顧大樓？只見他先打趣自嘲：「不工作，難道要當遊民嗎？」沉默一會又說：「就是因為受了傷，我才更須要為家人站起來。」聽他這番逆來順受的氣概，彷彿鄭板橋詩中「千磨萬擊還堅勁，任爾東西南北風」的堅強韌性，也讓僅僅減薪一兩成，就自怨自艾的我不免有些慚愧。
言談中，我發現樂天的他，鮮少埋怨不景氣帶來的衝擊，反而慶幸過去胼手胝足打拼時，有一餐沒一餐的慘痛經歷，才讓他年屆高齡，依然憑著積極鬥志打敗其他壯年的工作競爭者。席間他也不時教導我，好好趁著這股衰退期培養吃苦的能力，他說：「能比別人更早適應，你就能更早脫離不景氣。」
記得詩人愛默生說過：「向你揮來的鞭子，常常只是要你把頭抬得更高，脊背挺得更直！」我想，或許近年來賺錢太容易，豪奢生活放大了人的眼界，卻也狹隘了吃苦的胸襟，若是人人都能找回如這位警衛大哥在草創時期的毅力根性，那麼即使在危機中一無所有，一切從零開始，認命卻不認輸，你的人生將會更有韌性。
小未必就是美 大更不是獲利保證
記得1996年旅居英國時，我的兩位英國房東，一位曾是著名的跨國化學公司ICI的主管、一位是IBM電腦公司的經理。以我採訪過許多企業的眼光來看，他們算是很優秀的人才，卻都失業在家，為了增加收入，卯足了勁，發展民宿事業。後來我才知道，他們都是企業裁員潮下的犧牲者。IBM在之前的五年間，裁掉了12萬2千名員工，相當於該公司總人力的25％。我的好友在美商AT&T電信公司上班，這一家公司就在同一年，拆成朗訊（Lucent）和美國電話電報（AT&T）兩家公司。為了要在市場上發揮小而美的優勢，企業一片減肥（down sizing）風潮。
90年代的小而美風潮
90年代的當時，公司太大，變成過街老鼠，人人喊打。很多大名鼎鼎的企業，就在這個時候消失無形，美國的泛美航空（Pan Am）就是一個例子。大型飛機製造公司－波音，養了23萬名員工，市值卻不如一家只有637名員工的年輕「雅虎（Yahoo）」，飽受羞辱。1974年至1998年，是大企業的黑暗時期，所有大企業的產值，加起來所占全球生產毛額（GDP）的比率，節節下降，從占GDP的36％下跌到只占17％，露出「大而無當」的面目。當時的美國總統柯林頓也喊出一句名言：「大政府的時代，已經結束。」
「十年風水輪流轉」，一場金融海嘯，讓資本市場實力見真章。金融產業的大災難，重創「創投市場」，幾乎斬斷了小型企業及新創企業的資金血脈；各國政府無暇顧及小蝦米，只能救大如AIG、花旗、通用汽車等「不能倒」的大企業。經濟風暴給大企業、老企業增添無限的信心，到底還是「老大」禁得起考驗。
金融海嘯肆虐後，多數企業忙於從瓦礫灰燼中，重新站起來，經濟氣脈微弱。去年9月至今年8月，全球的企業併購案件，總金額加起來不到1.5兆美元，比去（2008）年足足掉了36％、比起2007年，更是少了一半以上。一直到9月，才開始見到活力。資本市場久旱逢甘霖，希望這是景氣復甦的開始。
大吃小的市場法則
其中以「醫療保健產業」和「科技產業」較為積極。專家認為，有些電子行業如硬體、軟體產業、以及資料服務業，如果不是排行前十大，未來的經營恐怕很困難，這也是最近甲骨文、IBM等企業，積極在市場尋求併購對象的原因。
至於金融產業，金融海嘯的發生，業界的大巨人已經自然被整合得差不多了。一些區域性的銀行、小型信託銀行，以及一些資產管理公司，心裡很明白，它們唯一可以走的路，除了讓市值超過200億美元的金融巨擘來併購，別無它途。
與景氣循環明顯有關的產業，如食品業和零售業，過去幾年來，不斷地施行降低成本措施，累積了不少現金，為了擴大營業規模，提高成長性，併購活動較為旺盛。像利潤較高的糕餅糖果業，似乎比較沒有受到金融災難的衝擊，可能是因為他們的產品，是心情鬱卒的人們不肯犧牲的甜蜜奢侈享受。９月初，美國的全球第二大食品公司卡夫特（Kraft），出價167億美元 （新台幣5,455億元），要收購全球第二大糖果公司－英國的卡伯利（Cadbury）。卡伯利認為卡夫特出價太低而拒絕。
企業併購 此起彼落
有「投資之神」巴菲特當最大股東的卡夫特公司，也不是省油的燈，揚言不排除使出「敵意併購」的手段，反正金融海嘯之後，股價很便宜，在市場上吃貨也划算。卡夫特若能順心遂意和卡伯利合併，將成為年營業額500億美元以上的全球食品業巨人。不過，卡夫特的大動作，很可能激發其他同業來競逐，市場已傳言，美國最大的巧克力公司賀熙（Hershey），有意找瑞士的全球最大食品公司雀巢，聯手對抗卡夫特。這是食品業企圖以併購的手段，展現擴大全球市場的決心。
歐洲的通信業，併購整合的行動也不落人後。９月初，德國電信 （Deutsche Telekom） 及法國電信 （France Telecom）表示，將合併他們在英國地區的無線通訊業務，包括法國電信的「英國無線通訊子公司Orange」，以及德國電信在英國的「無線通訊子公司 T－Mobile」，合併後用戶總數將達3,000萬人，市占率躍升到38％。此舉將擠下市占率27％的西班牙電信巨頭（Telefonica ）以及市占率25％的伏得風（Vodafone），搶下市場的龍頭寶座。此後，英國行動通訊市場，將變成四強的局面，其他三家對手除了O2，還有Vodafone、和記黃埔的「3電信」。
英國行動電話市場競爭激烈，經濟衰退導致企業和個人減少手機通話量，衝擊電信公司獲利，今年第一季，德意志電信的T－Mobile英國客戶，減少111,000人，營業額比去年同期大跌20.4％，還好第二季情況改善，營業額比去年同期只下滑11.4％，業者紛紛設法降低成本。
德意志電信和法國電信在英國業務的結盟，可能刺激 O2 及伏得風也採取收購行動，以擴大市占率來對抗競爭。西班牙電信旗下的O2公司，是目前英國最大的手機營運商；而伏得風若拿下T－Mobile UK，可望搶回2006年遭O2奪走的龍頭地位。
在此同時，法國的Vivendi電信，也表示將以29億美元，併購一家巴西的手機公司GVT。迪士尼用40億美元，買下一家娛樂公司Marvel，至此，迪士尼的圖庫增加了50,000個人物。美國的貝克休斯（原就是由Baker和Hughes兩家公司合併的），以40億美元買下休士頓的能源服務公司。一家私募基金集團，以19億美元買下eBay拍賣網站旗下的網際網路電話部門Skype的65％股權。
思科重新定位經營策略
最受注目的是網路通訊設備大廠－思科（Cisco）的動向，在網路泡沫受重創的網通公司，這一次又難逃金融海嘯的波及，不過思科的年輕老闆可不認命，最近進行企業整頓，重新為公司定位，發展未來市場的殺手級產品，其中有一項叫做「TelePresence」的超傳真視訊會議設備，不但瞄準企業市場，也囊括了家庭市場。為了證明產品的價值，思科老闆坎伯斯(John. T Chambers)已有許久不出差，而是利用自家的視訊會議設備，每周平均開5,500場會議，每年為公司節省一半以上的出差支出，金額高達29億美元。
這項視訊會議的科技，不但提供企業開會用，坎伯斯的野心是要打入家庭生活，為此，思科併購了兩家公司，一是生產家用視訊盒（set－top Box）的「亞特蘭大科學公司（Scientific Atlanta）」，耗資69億美元；另花了5.9億美元買下一家生產手提攝影機的「純數位科技公司（Pure Digital Technologies）」。這樣的布局，很清楚就是要讓視訊科技走入家庭，讓浪跡天涯的家人，可以透過手機的拍攝，即時將畫面傳回家，讓爺爺奶奶、爸爸媽媽可以在電視機上觀賞。
企業要像海綿 胖瘦自如
沉寂已久的資本市場，今年8、9月以來，似乎又看到企業開始暖身的跡象。企業的朝大化，是時勢所趨，「小不一定就是美」，「大不見得就不好」，最重要的是，企業體本身要像海綿、要像鬆緊帶，該瘦的時候要瘦，該胖的時候要胖；該緊的時候要緊、該鬆的時候要鬆，才能彈性因應時局變化。
專家認為，美國經濟之所以領先歐洲數十年，主要就是美國市場較彈性，企業興起容易，破產也容易，經濟就在企業的興衰、起伏之間活絡起來。據統計，歐盟地區，1980年以來的新興企業，市值規模能擠進歐盟1000大的企業，只有5％，但在美國卻高達22％。企業經營彈性調整最重要，不一定要陷入大與小的尺寸迷思之中。
作生意，都必須有一套能讓自己穩穩「站起」的能力，也就是賺錢的獨門絕招。有的產業，發展出聰明的商業模式（Business Model），讓忠誠員工與忠誠顧客合而為一，多增加一位員工不但沒增加成本，反而等於創造一位新客戶。有的企業，則是有好多的頂尖業務 （Top Sales），一個抵十個，賺的人多，吃的人少，公司與員工當然都發大財。還有的公司，提供的產品與服務真正替客戶解決問題，或是讓客戶用同樣的錢，得到更多的商品價值，把客戶當衣食父母，而不是搖錢樹，這樣，當然也能創造出優秀的獲利數字。如果擁有許多「用一塊賺十塊」的能力，花出去的成本，根本不用擔心不能回收，因為員工、產品、客戶……每一項，都可以轉換成實際的價值利益，都可以為自己賺錢。
如新公司（NU SKIN）就這樣融合了業務戰將與忠誠顧客，創造了高經濟附加價值（Economic Value Added，EVA）的一家公司。淡淡的初秋九月天，400多位如新（NU SKIN）的紅寶、藍鑽及寰宇領袖，齊聚劍湖山參加公司為他們舉辦的一項體驗式課程CMS （Council of the Marble Star），仿效中古時代的亞瑟王，要甄選長老的競賽，為了達到這個目標，就必須成功通過兩項考驗，第一是達成商業贏利目標，第二是獲得人民的信任與愛戴。這項體驗式訓練，啟發了這些領袖們對於開拓市場、及組織發展，有了深刻的了解, 最重要的是他們頓悟了領導與管理的心法，為他們的未來舖下了一條康莊大道。
打造整體價值創造環境
如新公司是一家多層次傳銷企業，提供全方位的生活日用產品，在全球，他們有800,000位直銷商，每年創造超過12億美元的銷售業績，平均一位直銷商，一年可以創造4,800萬的業績！每位員工替公司創造這麼高的業績，當然，也等於為自己創造財富。自1996年11月股票首次公開發行開始，到2008年7月，如新所發行的股票市值已超過9.3億美元，從1984年創立至今，共發出超過60億美元的獎金。在企業內部，他們採用「倒金字塔」的架構，在第一線接觸顧客的直銷商和員工是組織架構的最上端，主管在背後支持，職位愈高責任愈重，全球各分公司的經營團隊，皆依各市場的操作情形適度地調整，以符合當地市場、直銷商需求為最大目標。組織扁平化的結果是企業少了官僚氣息，Project Manager的職銜代表的是「經驗」，所有主管的成本不是用於管理，而是為了支援前線，幫助第一線「拼現金」！
為了拼業績，所有的員工、直銷商、主管都把目標放在服務顧客，行政部門、業務部門、領導部門、產品部門統統以顧客為導向做策略思考，每位員工想盡辦法服務顧客，每位主管想辦法支援員工，每一分成本，都用於打造一支堅強的銷售部隊，目的是創造「經濟附加價值」。
在一次會議後，一位主管跑過來告訴我，他在工作上遇到瓶頸和困難，令他非常苦惱。
我說：「每個人能力的成長與情緒的成熟，都必須大於公司的進步。」否則公司一直在進展，個人停滯不前，企業如何成長茁壯？
【心得分享】
就像騎馬的人，當馬兒愈跑速度愈來愈快時，自己的騎術若沒有同時進步，那只有二種可能：一是馬兒被你硬拖住無法前進了，另一種則是自己從馬背上掉了下來。
人必須與所處的環境，同時成長進步。
追求工作績效的上班族，在追逐時間管理的同時，也需努力地提昇自己的工作效率。能夠同時做好時間管理並掌握效率，才會成為真正的成功達人。
我們可用下述公式表示工作成果：
Ａ（工作成果）＝Ｂ（工作效率）×Ｃ（付出時間）。
當Ｂ或Ｃ為零時，Ａ必為零。希望工作成果不等於零的人，就必須努力使工作效率或付出時間絕對不能變成零。一般上班族大部分均已付出足夠的時間工作，因此當你希望增加工作成果時，唯一的方法就是提昇自己的工作效率。也有許多人認為當自己付出的時間愈多，理所當然一定會獲得更多的成果。若效率是一個正數定值時，所付出的時間愈多，收穫的成果確實會愈大；但若效率隨著付出時間的增加而遞減時，則未必可以獲得更多的成果。
要如何提高自己的工作效率呢？我們可由兩方面思考：
一、安排正確的工作優先順序。
正確選擇工作目標的方法可參考的「四象限Ｎ字型法則」：永遠優先選擇重要又緊急的事情，最後才去做不重要又不緊急的事情。「重要」的權重永遠高於「緊急」的權重，絕不讓緊急但不重要的小事，誤了重要但不緊急的大事。若有數件重要又緊急的事情同時存在時，我們則要冷靜地評估。對自己工作績效有愈高貢獻度的事情，可以獲得愈高的分數。我們也應該永遠從分數最高的事項開始付出自己的心力。
二、規劃合適的工作時間。
當確定完工作的優先順序後，接著應做工作時間的規劃。我們可依自己的生理時鐘，將一天中不同的工作時間劃分為效率最高的「黃金時段」、效率次高的「白銀時段」、效率普通的「青銅時段」，及效率最差的「石頭時段」。
將「黃金時段」用於處理瑣事，是對黃金時段的浪費；將「石頭時段」用來處理重要大事，是對石頭的過高期待。我們應將不同價值的時段分配給不同價值的事情。建議的分配方式是：
效率最高的「黃金時段」：分配給重要又緊急的事。
效率次高的「白銀時段」：分配給重要但不緊急的事。
效率普通的「青銅時段」：分配給緊急但不重要的事。
效率最差的「石頭時段」：分配給不緊急又不重要的事。
將具有不同價值的時段分配給不同的工作，才會「門當戶對」，也才能充分發揮該時段的應有效益。想要當一個成功的上班族，就必須抓住時間，也同時發揮最大的工作效率！
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