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事實上，早在下筆撰寫事業計畫之前，就應該先針對預設商業模式中的5項關鍵要素進行壓力測試，把這些要素規畫妥當。這樣才有辦法寫出真正可行的事業計畫（接近B計畫的計畫），而不是看起來很有發展潛力、卻沒有任何事實根據的計畫（即A計畫）。

■第1部分：全力了解並整合可行事業的5項要素

邁克斯‧列夫欽在1998年夏天從伊利諾大學畢業後，搬到矽谷去創業。他和一位避險基金經理人合作，決定成立一家公司，想要銷售供PalmPilot等掌上型PDA使用的防毒軟體。

可惜，列夫欽的A計畫失敗了，掌上型裝置的安全防護需求從來都不曾出現。於是列夫欽有了B計畫，要銷售加密軟體。這個計畫同樣沒有成功，於是列夫欽又嘗試了C計畫、D計畫和E計畫，結果都同樣令人遺憾。F計畫則是一套系統，可以讓使用者在不同的PalmPilot之間安全進行現金轉帳。在這個最新構想當中，還包括製作一套非常陽春的網路展示版，用來示範高階PalmPilot版本所具有的功能。接著奇怪的事情發生了，大家開始使用網路版實際進行交易，而且交易量快速飆升。就這樣，一家名叫PayPal的小公司，就從可以說是列夫欽的創業G計畫當中，誕生到這個世界上。之後PayPal成為安全網路交易平台的主宰者，而且後來eBay花了15億美元購併，以強化其內部的付款系統。

所有事業計畫，不論是A計畫版、替代的B計畫版，還是之後的Z計畫版，其核心都在於經濟假設，說明讓這項事業可行的條件。任何企業的財務可行性，都取決於5項關鍵要素，而你的商業模式，必須要能解答以下5個關鍵問題：

1. 營收——誰會購買、多久購買一次？

2. 毛利——營收扣除成本支出後還剩下多少？

3. 營運——還必須支付哪些固定成本？

4. 營運資金——能夠讓顧客多早付款？

5. 投資——先期必須投入多少資金？

這幾項資訊結合起來，將會決定你事業的經濟可行性。換句話說，這5個面向或要素，就是你商業模式的核心，因為這些將成為你未來財務報表的構件。事業要能持續經營並成長，就必須妥善處理這些要素。要注意的是，雖然有些企業完全著重於其中一、兩項要素就能達成卓越，但還是必須完全整合這5項要素，才能建立成功而永續的事業。必須將5項要素整合為一體，還要使其相輔相成，事業才得以成功。這5項要素是密不可分的。

■第2部份：將你的商業模式分成正面類比、負面類比、主觀認定及假定

要替新企業訂定商業模式（或是修改現行的商業模式）是很辛苦的，必須付出相當的努力。到了某個時候，退一步客觀地審視自己的商業模式，會很有幫助。要將商業模式從A計畫版轉換成更可行的B計畫版，這一步是必要的。先問自己，你納入商業模式中的一切元素，是否完全符合所追求的最重要目標。任何元素只要無助於做到更優越的解決方案或更優異的體驗，就要加以調整。

接下來就要展開疊代的過程，讓商業模式進步至次世代版本。以你商業模式的5個面向來建立座標圖，然後分別就各個面向去探討下列4大構件：正面類比、負面類比、主觀認定、假定，將商業模式化成座標圖，就可以按部就班地推動商業模式演進，使其更為完善。這種座標圖的方式可以加速商業模式的演進，使其從不可行的A計畫版，轉變更嚴謹而有吸引力的B計畫版（必要的話也可以是C計畫版）。

■第3部份：推論出假定來加以測試——建立成效儀表板並蒐集實據

之前製作的商業模式座標圖會提供一個架構，讓你可以持續努力建立和訂定禁得起考驗的商業模式。你將會要測試許多項主觀認定，而測試方法是：

1. 每項主觀認定至少推論出1項假定，例如可以這樣說：「只要我們能提供合法的音樂下載服務，消費者就會願意付99美分來下載1首歌曲。」

2. 接下來就要靜下來針對各項假定想出可用的評量指標，用以蒐集實據來證明或否定這項構想。以下載音樂為例，蘋果公司的iTunes網站要付版權費給唱片公司，而評量前述構想的明顯指標，就是iPod使用者在iTunes購買歌曲的數量。

3. 找出適當的指標之後，接下來就要觀察顧客的反應。iTunes在2003年4月開站，而在開張第一天就有超過100萬人次下載。到了7月底，已經銷售了750萬首歌曲。唱片公司對此相當滿意，因為他們能夠藉此進入數位音樂市場，而蘋果公司也同樣相當滿意，因為這讓消費者有理由購買該公司的iPod播放器。

4. 要先蒐集到實際證據來證明或否定你的假定，才能做必要的調整以產生更務實的構想。你現在居於有利的地位，能夠事先調整和升級你的商業模式，以免投入太多時間或資金在不可行的構想上。

以前父母那一代總是勸我們要努力工作，否則沒有飯吃。現在的人不會沒飯吃，倒是會過勞死。時代改變了，工作固然重要，但是如何讓自己快樂健康地工作，就一定要先懂得休息才能做得到。懂得休息的人，工作才會有效率、有樂趣，並且更珍惜工作帶來的豐富與成長。

我有位朋友好不容易開一間咖啡店做為自己圓夢的計畫，卻因為終日無休，戰戰兢兢搞得疲累不堪，漸漸失去創業的熱情。另一位做進出口貿易的朋友每天只進辦公室兩、三個小時卻生意蒸蒸日上、容光煥發。這其間的差別就是懂不懂得休息。前者死守著生意，不敢怠慢卻愈來愈不快樂。後者懂得調適自己的生活步調不讓事情纏身，只做重要決策，讓部屬有發揮空間，生意反而好轉。

休息不等於玩樂或停滯，休息也可以在工作中完成。有時候聽一首歌、看一本書、走一段路，讓腦子放空，也是一種休息。休息不在於時間的長短，在於心境的調適與身體的放空。有的人旅行回來後覺得更累，有的人工作忙碌卻覺得愉快，就是這個道理。

王永慶的一生與工作劃上等號，或許有人覺得他太操勞，但是他的養生與運動卻是他另類的休息方式，也是他可以享受工作的秘訣。「退休」在現代的生活趨勢已經有不同的詮釋，我們不必非要選擇不工作做為退休的分野，懂得在休息與工作中取得最幸福的平衡，才是最夯的工作者。

大前研一在《OFF學》一書中提到：會玩才會成功。現身說法他自己在忙碌工作、家庭生活及親子關係間做到均衡之餘，還能到處耍帥地「OFF」。其中就是學會休閒，反而更能有效率地工作。

我自己在創業10幾年後，漸漸地轉換角色到團隊的第二線，雖然沒有在第一線上衝鋒陷陣，但是貢獻依然存在，只是換個形式呈現而已。現在對於輔佐新一代的主管在舞台上盡情發揮，反而是我最大的成就感。

因為退到第二線，也因此得到更多的身心平衡與休息，各種興趣與休閒活動支撐著我持續工作的動力。現在的我，樂在工作，也樂在生活。讓員工們感染到的是一位快樂有活力的老闆，應該也是另一種貢獻吧！

日本太子妃雅子曾經是世界上壓力最大的女人，他的婆婆美智子曾很含蓄地表達出這樣的願望：「不能對不起日本這個世界歷史最攸久的皇室，不能令社會大眾失望！」，皇宮內的鷹派也曾無情地建議徳仁太子休妻再娶；當時，雅子的關鍵工作不只是要生小孩而已，還要「生男孩」；職場上的上班族也要能認清和掌握關鍵工作，最好主管和部屬都有共識，才能充分發揮整個團隊的力量，創造極大化的績效。每個上班族都應該隨時警惕自己：「我是不是正在做關鍵工作？」

什麼是對的事？

關鍵工作就是對的事，也就是對績效有重大貢獻的事;就業務單位來說，就是對市場有最大影響力的事，如拜訪客戶、完成合約、運送商品、達成目標等。主管和部屬對關鍵工作有共識，就能聚焦並避免浪費寶貴的時間和資源，這就是把對的事做對（Do the right things right）。證嚴法師說：「對的事，去做就對了！」，頗能呼應NIKE的「Just do it ！」。訂定明確的目標，排出優先順序，選出少數幾項重點，如例行工作、發展工作、培育員工、主管自我啟發等四大類十大關鍵工作；估算出四大類工作的時間和資源分配比例及列出十大關鍵工作的完成日（如附表），並加入動態管理的觀念，如此一來，每位職場中人隨時都保有一張最新、最Update的十大關鍵工作表以避免失焦。美國APQC（American Productivity and Quality Center）備有1，200項的標竿供各行各業學習，告訴大家什麼是對的事？

彼得‧杜拉克在聽完很多企業主向他傾吐經營困境的苦水後，會劈頭連三問： 「什麼是你最想做的？」、「什麼是你必須做的？」、「你現在正在做什麼？」；為什麼最想做那件事？必須做的事開始做了嗎？其實，彼得‧杜拉克的用意在點醒企業主要能分清楚「必須做」和「最想做」的事，講白一點就是「做現在該做的事，而且要做得比人快又好！」。現在該做的事就是必須做的事，就是闗鍵工作，也就是對的事。台達電公司CEO鄭崇華說：「對的事情，不怕讓人知道。」

facebook，現在是王文華最崇拜的行銷老師，因為要搞懂「網友當家作主」的行銷這一課，是他的母校史丹佛大學完全沒教的事。

同樣，在Twitter上擁有68萬名「推友」的李開復，最近離開搜尋引擎界龍頭Google，48歲的他，決定自行創業，他現在開始學「創投」（VC），一方面尋找創新案例，一方了解資金回收的操作策略，看懂創業的投資報酬率。

PChome行銷總監曾薰儀的辦公桌上，滿滿一大疊企業財務報表，Google、微軟、IBM……，全球知名企業名單一長串，看來像在進行什麼大計畫，她卻說，「那是我的作業。」這位線上遊戲打怪高手，正開始學會計科目怎麼擺、左右平衡怎麼算，要練硬功夫。

這個世界正以前所未見的速度在改變。你可能不知道，我們在學校裡學到的知識，在社會上能用到的最多不過20％，其他80％都得在社會中學習。換句話說，一個大學本科系畢業生，從畢業那年開始起算，他的知識已開始進入半衰期，而且短短幾年內就可能被折舊耗盡。而你自以為有價值的知識，「知識保鮮期」早已從20世紀初的30年，縮短到現在只有5～10年。

著魔上班族 安逸怕改變

這就是可怕的知識淘汰率。「未來的社會，沒有軌道可循，面對變動，你必須自己找答案！」管理大師大前研一說。

以任職小型證券公司營業員的布萊恩為例，他手上有3、5個固定下單的客戶，日子過得很愜意。但沒想到2006年公司被購併之後，開始進行裁員，很不幸的，布萊恩就名列其中。當時證券業不斷購併，加上網路交易興起之後，營業員的工作也愈來愈難找。

起初，朋友介紹他往壽險業發展，他因不想背負業績壓力而作罷。

後來，有朋友開的網路公司請他做股市研究，因為接近本行，他重新回到職場。但他才上班沒幾天就發現，在網路公司，即使不是工程師也要懂得拉簡單網頁、熟習HTML語言，擔心網路技術變化太快，布萊恩最後又打了退堂鼓。目前，布萊恩美其名是專業投資人，但其實他只是整天待在家裡打電動的宅男。

根據大前研一的研究，職場中有一個「著魔的15年」現象，意指有職場表現的35～50世代上班族，許多人在這個階段會明顯碰到工作瓶頸，學習明顯後繼乏力。關鍵就在於他們久待「舒適圈」，內心害怕改變。

職場裡的「著魔世代」最常犯的2個錯誤，一就是他們誤判了環境，二是他過度適應所誤判的環境。

誤判會讓人停止學習，也讓布萊恩的人生停格。據104教育資訊網「2009上班族戰鬥力大調查」，其中「你是否認為自己具有足夠專業與競爭力」，近4成的台灣上班族對自己抱持否定答案，且僅有4.3％的人，認為自己擁有足夠專業與競爭力，換句話說，職場中95％的上班族都不太有信心。

如果你不想被職場大浪吞沒，不想變成「著魔世代」，或許現在你應該靜下心來，想想你該學什麼？

分辨急迫感 聚焦不瞎忙

當你體認到該「學習」時，請先分辨急迫性的真假，千萬別隨處亂抓地「瞎學」。看到同事在學英文，就跟著報名；專案管理正夯，就不問三七二十一，匆忙趕流行，弄得自己像隻無頭蒼蠅，疲態百出。這種狀態，我們解釋為「假性急迫」，也使人因為漫無目的地學習，倍感焦慮。

《急迫感》作者約翰．科特（John P. Kotter）認為，感覺到急迫很好，但也要分辨「急迫」的真偽度。假的急迫感就是瞎忙，是可怕的破壞力，你會忙得團團轉，最後卻一場空。真正的急迫感則是一種高度正面聚焦的力量，一旦確認人生學習裡「迫切重要」的事情，反而每天會讓你迫不及待展開學習。

學習，一次就要做對。請分析現狀，了解自己需要補充為何，真正的急迫感就會出現眼前，化解真實急迫感的方法，就是「積極導入外部資訊」。

夢想金字塔 企畫設目標

1天只有24小時，資訊爆炸的時代裡，你可能什麼都想學，人生因而變得無法掌握，甚至不斷被時間追著跑。反觀創業成功的日本網路公司創業家熊谷正壽，他之所以能在有限時間裡達成完美人生，就是因為「設定目標達成的順序」。

熊谷認為，在20～30歲時期，必須先強身健體、保持良好的心靈精神狀態，並且不時追求知識富足度，因此將重心放在此3大項上，然後設定階段性目標，鞭策自己如期達成。進入30～40歲時期後，轉而追求家庭與社會地位，按部就班完成階段目標，才能達到經濟富足的終極目標。

也只有設定好人生目標的優先順序，隨時檢視自己缺乏了什麼，並積極向外尋求學習，補充自己的不足，這樣，你事先設定的夢想金字塔，才不至於淪為海市蜃樓。

矩陣學習法 鞭策執行力

趨勢大師約翰．奈思比（John Naisbitt）認為，「學什麼」當然重要，但是要適應資訊爆炸的時代，「怎麼學」更不容忽略。

仔細觀察夢想金字塔的各層項目，你會發現，代表「職場競爭力」的項目，僅占了1／6，因為即便是擁有令人稱羨事業成就的熊谷深信，增進職場競爭力固然重要，也不能讓金字塔的任何一端因失衡而崩塌。

曾任日本小泉內閣經濟財政大臣，且被韓國總統李明博聘為經濟顧問的竹中平藏，他所提出的「矩陣學習法」中，近一步將學習劃分為4個象限。

竹中認為，若以類別作為劃分用的縱軸，學習應該分為「職場武器」和「豐富人生」2類，顧名思義，前者著重增進職場競爭力，後者則強調讓人生多元發展。

矩陣的橫軸，則為「時間長短」。學習依進行時間的長短需分為「有範圍的短期」與「沒有範圍的長期」2類；在有時間範圍的學習中，偏重證照、考試分數等資格的取得，長期學習則能讓學習效果潛移默化。竹中表示，實際訂定時間表，足以增進學習執行力。每個人在不同的人生階段，面對不同挑戰，因此須自行調整在這4類學習領域的時間分配和順序，因人而異，因時制宜。

累積厚實力 擁抱大未來

2010年，你該學什麼？從歐巴馬鏗鏘有力的演說，教授職場英文，更讓你領會記憶大師左右腦並用的超級記憶法，以及自信養成的練習妙招，最後再帶你練笑瑜伽、種藥草、玩飛行傘，一吐心中煩悶。同時也把視野拉到紐約、東京、北京及巴黎，看看全球如何瘋學習，國際名人都在學什麼。

2010年，「改變」已成詮釋大環境的最佳寫照。歐巴馬說，「擁有無畏的希望，更能迎接挑戰。」你準備好了嗎？一旦累積足夠實力，面對未來，將無所畏懼。

台灣真的很擠！

第一次感覺台灣很擠，是我坐飛機從台北飛往高雄的途中。我從左邊的窗戶望去，是高聳雲霄的疊疊高山，但是從右邊的窗戶望去，卻是湛藍太平洋的層層海浪，而夾在左右窗戶之間的狹長區域，竟然就是台灣的西部平原，也是台灣人民主要居住的土地，原來是那麼的狹窄。

台灣約有2,000多萬人民，澳洲也有約2,000萬人。但台灣面積只有3.6萬平方公里，而澳洲面積卻有769萬平方公里。澳洲平均每人享有的土地面積，竟是台灣的200多倍。更有甚者，台灣還有三分之二的土地是高山。

我突然發覺，原來台灣是那麼的擁擠，在狹長的平原上，2,000萬人彼此碰撞、彼此影響，造就了台灣人打拚的精神，後來竟成為台灣在國際間的競爭力。

世界競爭再怎麼激烈與擁擠，台灣人總是能脫穎而出。

我記得20年前出國留學，向外國同學介紹台灣時，我都會說台灣有個玉山，山高海拔超過3,800公尺。住在美國中西部同學們就會看著我說，台灣就是一座山，住在山腳下的我們，空氣新鮮，體力很好，一定很會爬山Hiking。

我一時語塞。

接著我會拿出台灣的地圖給同學們看，他們發現原來台灣是一座四面環海的山丘島嶼，同學們很羨慕地說，你們一定很會游泳與玩水上運動。

我又語塞了一次。

我們住在山丘島嶼的台灣人，既不登山也不玩水，那我們都在做什麼？

我們擠在一起補習，宅在家裡打電動，我們是一窩蜂。

因為擁擠，彼此影響，於是我們發展出特殊的台灣一窩蜂文化。

小小的島嶼，卻有著100多台第四台，數十家的銀行，100多間大學，任何事情只要政府一開放，一旦發現有商機，就是一窩蜂，最後將任何行業都做到爛。

不過擁擠也有擁擠的優點，因為彼此碰撞頻繁，任何商品在台灣的流行速度特別快，所以有人建議台灣可以成為世界許多新產品的試驗場，也是一項商機。

你看，Facebook的開心農場就是一例，能夠在很短的時間內，發展成全民運動，讓政府與企業都要發公文來制止，真可謂是世界奇蹟。

這次我帶家人到美國研究訪問，趁回國參加學生柯獻堂與蘇裕仁博士論文口試之際，帶媽媽去了一趟擁擠的台北公館商圈。

我媽不知道從哪裡學來了一句順口遛說：「美國是好山好水好無聊，台灣則是好擠好亂好有趣。」

台灣真是一個有趣的地方，不要再宅在家裡了，應該出去人擠人，這是台灣的特色，也是台灣的競爭力。

2008年，雷曼兄弟（Lehman Brothers）倒閉，為金融界投下一枚震撼彈，也掀起了金融風暴的序幕。觀光業股王晶華酒店因迅速調整策略得宜，2008年仍創造30億元營收。

2009年至今，在同業衰退幅度普遍達15%∼20%之際，晶華僅微幅衰退約3%∼5%。營收雖然略減，但營運成本降低，加上旗下複合品牌下半年度均維持85%以上的住房率，年底整體獲利可望維持去年水平。

洞察消費行為，搶攻婚宴及早午餐市場

金融風暴發生時，市場觀望氣氛濃厚，少有人立即做出反應。但晶華酒店董事長潘思亮在第一時間就召集所有經理人，告知事態嚴重；執行長薛雅萍亦迅速因應消費者將趨於保守，著手調整產品結構，將戰線從高價商品拉進平價市場。

「飯店的特性是，沒賣出空間就等於沒收入，如果不能敏銳地察覺消費者行為模式的改變，非但無法在第一時間內抓到商機，還可能錯過更多，」薛雅萍分析。

因此，晶華首先選在婚宴商品上主動出擊。2009年是孤鸞年，結婚人數銳減；加上第一季市場不穩定，消費者對價格多有顧慮，在酒店舉行尾牙和會議的人數也萎縮。於是，晶華推出「幸福年曆」婚宴方案，在最常舉行婚禮的周六、日和黃道吉日之外，特別針對「冷門時段」挑出，以優惠價格吸引新人預付訂金訂下場地。

薛雅萍分析，較不重視「挑日子」的年輕人或有預算限制的新人，通常都是選擇酒店以外的結婚場地。透過促銷方案，薛雅萍成功地使得原本不考慮酒店的顧客，將晶華酒店列為選項；而預付訂金的做法，也得已在同業做出同性質促銷活動之前，先鞏固了客源。這個方案最終為公司帶進了八千多萬營業額，還有280對新人的感謝。

其次是推出平價早午餐。薛雅萍觀察到，消費者假日起床時間偏晚，約朋友見面、吃一頓豐盛「早午餐」（brunch）的風潮逐漸形成。而美式早餐原本就是五星級飯店廚師們最常做、最基本的料理，只是過去飯店業者僅將之視為「早餐」，未能充分發揮其效益。

於是，晶華搶在其他高檔飯店之前，率先推出平價早午餐，果然大受好評，假日還得提早數星期前預訂。此舉也為飯店找到了新的營利模式，顛覆了「飯店主要收入來自住宿」的傳統思維。

打造多元品牌，吸引各層級顧客

薛雅萍認為，企業必須不斷地創新思考，以發掘新的商機。她進一步解釋，「但創新絕不是天馬行空，而是來自長期的習慣和訓練，透過觀察、並了解每件事發生的原因，才能有助於預測未來。」

比方說，光是「某位熟客為什麼突然不再光顧」這個問題，就可以再往下追問更多問題，以找出真正根源，包括「這個消費者改去哪兒了？」「是否發現了更吸引人、更符合需求的產品或服務？」而晶華則是可以藉此機會，省思既有的產品與服務，是否有尚未能滿足顧客需求的缺口。「藉由觀察人和環境的變動，思考背後的原因，進而找出因應策略，對於培養創新思考能力非常有幫助，」薛雅萍表示。

身為市場標竿的晶華酒店，觀察的對象不僅限於同業和競爭對手，也會擴及他國市場的趨勢演變，再與本地市場對照，從中提煉出適用於台灣市場的經驗。

三、四年前，薛雅萍從觀察東京的發展脈絡後歸納出，台北這個日益國際化的都市，遲早會區隔出層級不同的消費者，因此飯店業者應及早推出相對應的產品，以滿足他們的需求。

舉例來說，許多三、四星級飯店都想爭取「陸客」旅遊團，卻苦於房間數不足；另一方面，在飯店業者一窩蜂搶接團體客之際，就有可能這類飯店無法兼顧，而需要另覓平價、安靜、方便住宿的商務客出現。有鑑於此，晶華酒店於2008年打造全新國際品牌「Silks」，旗下相繼推出強調「在地」的飯店品牌Silk Place（如宜蘭蘭城晶英酒店），以及平價商務旅館品牌捷絲旅（Just Sleep），目的就在針對不同的客層，展開全線布局。

其中，專門為散客設計、價位僅晶華酒店一半的捷絲旅，均位於捷運附近。以西門館來說，就非常適合專程來台灣品嚐小吃、逛誠品的香港客人；而即將於年底開幕的林森北路店，亦可望吸引許多日籍或韓籍旅客。

至於蘭城晶英酒店，則是瞄準國內旅遊市場。薛雅萍指出，台灣不乏壽險、藥品公司為了獎勵員工，願意挑知名旅館讓團員住宿享受。由於這類行程中，通常也會包含會議和其他活動（例如旅遊、美食、SPA），需求複雜且專業，因此晶華目前也針對這塊市場積極培養幹部。

擴張餐飲版圖，培育經營人才

對晶華而言，發展多元品牌、把平台做大，也是給優秀人才發展的機會。

「如果沒有一個健康成長的平台，人才其實很難留住，」薛雅萍說，她曾因為對設計極有興趣，一度考慮轉行到建築師事務所任職，卻被潘思亮攔下。當時潘思亮拿出一疊設計書給薛雅萍，說服她協助台中晶華、天祥晶華的開發，讓她將對於設計的興趣，投注在酒店體系的拓展。也許就是這段因緣，讓她深刻體會，要用人、留人，就得為人才搭個可以發揮的舞台。

從台北101購物中心WASABI日本料理、新光三越「BANDO 8」，再到故宮晶華，晶華國際酒店集團的版圖急速擴張，攻下一座又一座山頭。多元化的餐飲經營策略，除了為集團創造可觀營收之外，最重要的策略性意義，則是讓晶華跳出「五星級飯店」的框框，走出中山北路商圈，更貼近外在市場。而這些外圍的餐廳版圖，也成為晶華培養店長級人才的最佳試煉場。

在許多標榜以精品、藝術品裝置的設計旅店環伺下，晶華酒店不露懼色。「舒適才是最重要的」，薛雅萍說出了酒店經營的關鍵。沒有太多喧嘩熱鬧場景，晶華專注地讓來自世界各地的旅客，在台灣找到第二個家。

長年居住在都市裡，都少有機會仰望夜空，就算抬了頭看天空，往往是看到灰濛濛的一片。

一年夏天參加澎湖的旅行團，夜晚走在濱海的公路，在淨潔的空氣及四下無光害的環境下，抬頭一看天空，才發現原來星空是如此的美麗。

夜空裡的星星，經過點、線、面、體的結合，構成一片浩瀚完整的美麗宇宙。滿天星斗中，大小星座滿布銀河中，美麗又神秘的神話故事就此誕生，口耳相傳的代代流傳下來。

其中「大熊座北斗七星」是人們最津津樂道的故事。

在希臘神話裡，大熊原是月神身邊的侍女，與天神宙斯發生戀情，有了愛的結晶而產下一子。

宙斯之妻希拉得知後勃然大怒，便將侍女變成一頭母熊，將她的孩子趕至叢林之中。

侍女之子長大成人後，有一次到深山裡打獵，看到一隻母熊盯著他看，甚至一直趨向前來，頓時心生恐懼，準備舉起手中長茅直刺下去，因他不知那隻母熊就是自己的親生母親。

此時天神宙斯見狀，不忍母子相殘，就刮起一陣大風阻止人倫悲劇發生，並將母子二人捲至銀河中，分別變成大熊座與小熊座，讓他們兩人在天上永不分離。

在大熊座中，有七顆閃亮的星，每一顆星都是單獨的點，點與點相連結後成為線，線與線相接後成為面。

前四顆星連結成一個矩形，狀似一只勺子；後三顆星就構成勺子的握柄，這七顆星就是有名的北斗七星。

古人藉由豐富的想像力，將夜空中的繁星做了點、線、面的連結後，產生了許多不同的星座，讓原本寂靜的星空變得熱鬧許多。

這種點、線、面的概念，也是上班族處理日常工作的重要法則。我們可做以下的思考：

一、工作中是否有羅列工作清單（工作的點）。各項工作均是單獨事件，故可視為數學空間幾何的一點。羅列工作事項，可確認點的位置，判斷各工作前後的關係。

二、工作清單是否分類合宜（工作的線）。當確定空間幾何的各點位置後，我們可加以適當分類，相關者可以用直線或曲線連結，在進行工作時，可將同類或相關事項於同一時間帶內進行，以提高工作效率。

三、工作狀況是否面面顧及（工作的面）。在工作上會面對不同的人與顧客。當你急於求取公司的最大利益時，即在傷害顧客的利益；當你替顧客爭取最大利益時，可能又會減損公司的利益。如何求取平衡點且面面顧及，即是在考驗工作者的智慧。

四、工作績效是否具體呈現（工作的體）。在眾多工作的點、線、面的集合後，若你的工作可形成一個具實的個體時，即代表工作有具體的績效及成果；若暫難以形成，請積極思考改善工作模式及力圖提升工作效率。

畢竟工作考績決定在工作實際成果，並非在工作時間。

下次當你再看到繁星閃閃時，可再想一下自己的工作清單中，哪一件工作將成為自己夜空中最耀眼的那一顆星。點、線、面、體的集合，將決定個人的成就及一生。

這陣子總公司在進行大規模的巡查，針對各分站整體的服務品質，以及環境的整潔布置，做一系列的評分。

由於這次審查是全省分站做統一排名，不僅懲處嚴格，而且標準也設得很高。所以我們在消息發布後，除了仔細清潔打掃，也同時不斷練習著已經生疏的服務流程，從口號、音量、引導、問候及語調等，盼能完整做好每一個步驟。

其中一次，服務完客人、正準備送客的時候，那位客人突然問我說：「你是不是新人？」在這裡工作一年多，而且還把服務流程完整地做好，卻被當成是新手，我當下尷尬地回答說：「不是。」接著那位客人笑著說：「要不然你的服務怎麼那麼好？」我聽後立即鬆了一口氣，趕緊答道：「謝謝，我們都有經過公司訓練。」

然而，這件事卻給了我些許省思。當我們還是新手的時候，對於整個工作的環境、內容都是陌生的，會認真地學習每個步驟，注意每個環節，但往往等到對整個工作都熟練後，便開始自動減少某些程序，慢慢地笑容也不再燦爛，甚至到最後就連工作熱誠也會被消磨殆盡。雖然這些改變，或許不會讓客人感到不禮貌，但和新手的態度一比，卻十分地清楚明白。

或許我們應該一直把自己當作新手，永遠保持對工作的熱情，才不會讓自己的態度衰退成「為工作而工作」的社會人。

立即改變，否則長期無獲利的幽靈將糾纏不清。常見的問題出在思維邏輯的錯誤，以為客戶越大，生意越多，獲利就會越好。事實上兩者間不必然會劃上等號，所以有時候生意做得大，做得多，獲利卻少之又少，甚至多做多虧。無法有效區分好生意、壞生意的經理人是不及格的，浪費員工所投入寶貴的時間，也浪費股東所投資的金錢。

人是習慣的動物，會有固定可預測的行為模式，企業會去接利潤少得可憐的壞生意，不一定是理性決策的結果，常常是經年累月養成的習氣在作祟，習慣幫助我們成功，也常常導致失敗。

任由非理性決策模式在組織中發酵，茁壯生根，是不智的做法。習氣過深就容易失去理智，失去快速回應環境的彈性。雖然固定無變化的接單模式是極度危險的，不過有許多企業主管對此看法並不以為然，他們相信直覺，相信自己過去的成功經驗，如同經常打勝仗的關雲長，因此不自覺中養成目中無人的驕氣，結果忽視戰爭中所潛藏的失敗風險，小看壞生意所造成的利潤流失，非理性決策者打不該打的戰，接不該接的單。

決策智慧先行謀定後動

關羽，三國時蜀國五虎將之首，身長九尺，忠肝義膽，勇武異常，人稱美髯公，他曾千里走單騎，過五關斬六將；水淹七軍，震驚華夏；單刀赴會，鄙睨東吳群臣，當時孫權以吳國霸王之尊，想與關羽聯姻，卻換來關羽的怒斥：「吾虎女安肯嫁犬子乎！」

這種不近人情的反應，完全違背諸葛亮東和孫吳的最高指導原則，關羽屢次得罪盟軍吳國的將領，讓曹操有機會利用吳國和蜀國之間的矛盾，當蜀軍攻打樊城得利時，曹魏暗中聯合孫權，由吳軍從背後偷襲蜀軍所鎮守的荊州，關羽對於吳國新上任的年輕將軍陸遜並不放在眼裡，因此，失去戰場上應有的戒心，再加上面對兩軍的夾擊，使得吳國有機會攻佔荊州，關羽大意失荊州後，敗走麥城，於蜀國邊境為吳軍所生擒，他寧死不降，最後為孫權所斬殺。

天性高傲，膽識過人，勇武剛猛，有助關羽揚天下威名，然而，優點背後卻潛藏著致命的危機，個人英雄主義的過度發展，使得關羽逐步養成目中無人的態度，他得罪不該得罪的敵人，打不該打的戰，諸葛亮再好的布局，亦不敵關羽的傲慢與妄為。

三國時期的軍事家曹操說道：「為將當有怯弱時，不可但恃勇也。將當以勇為本，行之以智計；但知任勇，一匹夫敵耳。」擔負公司開疆闢地大任的經理人，應當以曹操的話為戒，勇於任事雖然是成大功、立大事的根本，但是任意的以勇敢為做事情的最高指導原則，是風險相當高的事情。定策略，搶訂單，應該是智慧先行，謀定而後動，否則勇敢會成為盲動與妄動，沒有智慧的勇可能是好鬥，可能是貪功，可能是迷惑。

危害組織的5大敗犬

根據長年對企業經理人行為慣性的觀察，可將習於接壞生意的決策經理人分為5大類型，統稱之為組織5大敗犬：有鬥犬，有貪犬，有乖犬，有迷犬，有混犬。爭強好勝，不喜歡輸的感覺，是為鬥犬；興趣廣泛，什麼訂單都想做，是為貪犬；喜歡討好客戶，委曲求全，是為乖犬；策略方向不明，管理不善，是為迷犬；失去鬥志，遊蕩度日，是為混犬。

組織5大敗犬，看似有心，卻是無心，長年累月所形成的組織慣性，通常會強勢的主導公司內部所有決策及行為模式，使得有智慧的集體討論，以及必要的跨部門互動失去空間，受敗犬文化所侵蝕的企業，往往呈現出無腦狀態，失去對事情的判斷力，聽自己想聽的，看自己想看的，對於事實的扭曲相當嚴重。

眾犬之中，以鬥犬為害最深。關羽是鬥犬，而且是功名震天下的鬥犬，但是他的激進鬥勇，卻是蜀國由盛而衰的遠因，關羽大意失荊州之後，張飛因悲痛飲酒誤事而被屬下暗殺，劉備為報兄弟之仇，御駕親征，又因為不熟悉兵法，而誤中陸遜的火攻之計，僥倖逃回白帝城後，不久即因憂鬱終日而龍御歸天，看來晚期桃園三結義的劉、關、張兄弟，多多少少都帶著濃厚的鬥犬性格，使得老謀深算的諸葛亮亦難以獨撐大梁。

蜀國的問題在組織決策偏於勇，失於智，容易因為講兄弟義氣而失去理智的盤算，在初發跡，組織結構小的時候，諸葛亮尚可有效地約束關羽和張飛的莽撞行為，劉備對他更是言聽計從，等到三分天下，劉備稱帝，龐大的組織運作，已經讓諸葛亮難以兼顧。

鬥犬性格常見於自創企業的老闆，以及早期參與創業的員工身上，努力奮進的拼鬥精神，配合少許跟對趨勢的好運氣，讓這群開創新局的創業團隊，嘗到橫掃市場、攻城掠地的快感。訂單入手，獲利增加的速度令人驚訝，隨著組織及資源的日益擴張，他們的膽量也越養越大，或擴充產能，或低價搶單，以奪取更大的市場占有率，鬥性強的經理人面對競爭者的挑戰時不會輕易認輸，往往陷入鬥氣而不鬥智的陷阱裡面，他們在市場上與競爭者打的你死我活，就算嚴重影響公司獲利亦在所不辭，有時候成功所帶來的狂妄，讓他們竟然敢揚言要將同業的武林盟主趕下寶座，結果反而為領導廠商所反制。

另一方面，企業的經營理念或核心價值，正面對嚴峻的考驗與挑戰，企業經營者的一念之間或一個抉擇，可能就會影響員工過去對組織的認同，從此信心動搖或失望沮喪。爾後的急單效應似乎讓企業有稍加喘息的機會，景氣也略有回春的情況，因而企業紛紛重新募員復工，或者召回原本裁撤的員工回任，此際企業必須正視員工與組織間的信任關係，是否能夠繼續維持或需要修補復原。

修補勞資信任關係

也許有人會問，員工與組織之間不就是勞動契約關係，雙方的信任關係十分重要嗎？如果企業將員工視為「人力」時，提供適當的勞動條件與給付時，便有充沛的人力可用而無虞匱乏；當企業需求條件變動而不再需要這些人力時，便會終止勞動契約或採取降低人事成本方案。

倘若企業將員工視為「人力資源」時，則員工便會成為企業重要的資產，尤其是一些關鍵角色，甚至是組織競爭力維持的命脈，是企業寶貴的智慧資本。有許多企業經營的佼佼者都曾表示，只要將他的員工全數留給他，即使奪走他的廠房、設備或辦公大樓等設施，都會有能力東山再起。由此可知，「人」才是企業決勝及永續經營的重要關鍵。

因此，當企業採取人力精簡措施之後，雖然可瞬間降低財務成本，但也可能會增加企業隱形成本或遞延成本，例如：新人培訓、招募、經驗流失、跳槽、公司形象等。所以，企業若未能意識到這些問題，進而採取適當地採取因應措施，可能會嚴重影響公司長遠發展。

當企業在採取人力精簡措施時，會判斷哪些是值得保留的人才，力求無損企業重要人力資本。以下3點必須要謹慎思考：

1.判斷人才的標準是可靠的嗎？

2.精簡人員之後，未來招募不會造成人才卻步嗎？

3.幸運留任的員工不會擔心未來是否也會有相同遭遇，而造成認同度下降及提早準備轉換工作？

木已成舟，之前採取人力精簡措施的企業，接下來該如何修補員工信賴關係，將是刻不容緩的重要課題。

提醒員工居安思危

首先，企業不得已面臨人力精簡困境時，應設身處地為員工著想，應依法給予資遣費或相關補助金，使其家庭能夠安然度過這段時期，而不會有立即陷入生活困頓之虞。切不可透過各種方式鼓勵個人自請離職而僅是為了幫公司節省資遣費，千萬不要因小失大，嚴重損害企業形象及造成留任員工人人自危的氛圍。

其次，員工被裁員之後，最擔心的是找不到工作而失去財務所得，倘若公司能夠積極協助轉業、學習第二專長或個人創業，使其順利重回職場，妥善照顧員工未來生活。

第三，可與員工簽訂優先回任承諾書，企業因突然業務緊縮而造成瞬間人力閒置，一旦景氣復甦或規模成長，與其重新招工不如召回原來的員工。當然這些員工不一定會願意再回任，但至少可讓還未就業的老員工能夠繼續工作。

第四，針對被裁撤員工定期調查及了解其就業狀況，若有生活困苦或亟須急難扶持者，企業得予以適當之財物資助或小額貸款，或者協助尋找及申請政府或相關社福機構救濟方案。

第五，藉由危機的出現，提醒員工要居安思危，隨時要做好理財避險規劃，將個人平日部分所得加入失業或儲蓄保險，甚至企業可相對提撥或部分補助，鼓勵員工及早因應預防。

最後，針對目前員工應隨時鼓勵及加強培養第二專長或成為多能工，如此才能因應組織內部任何調整需求或符合外部職場所需，使個人持續保有競爭優勢及職場價值。

以上建議僅是供業界參考，重要的是將員工視為公司「資產」而非「工具」，切不可呼之則來，揮之則去，即使能夠暫時度過難關，但長此以往終究會自食惡果。

具體來說，當你從整體的角度去觀察創意產生的過程，一定會發現任何新構想的誕生，都會經過以下的6步驟流程，就可以將過去既有構想中的各種面向或元素，結合成不同的組合，得出新的創意。

■步驟1、界定：明確指出所要解決的問題

創意構想就是問題的解決方案。因此，如何界定眼前的問題，會決定未來產生出什麼樣的解決方案，太狹隘或太廣泛皆不宜。要產生創意構想，第一步永遠都是去研究眼前的問題。每項營建工程一定都是從一項任務開始，創新構想的形成也一樣。要開始構思，必須建立新構想所要立足的堅固基礎。要發展創新構想，必須做以下幾件事：

● 找出想要解決的問題、

● 判斷造成這個問題的根本原因、

● 了解問題的影響範圍。

■步驟2、借用：從有類似問題的地方借來構想

將類似問題所採用的解決方案集結起來，這些方案可以來自競爭對手、所處業界，或者科學、藝術等領域。其他地方使用過的問題解決方案，是建構自己解決方案的材料。根據你對自己問題的了解，去尋求其他人在過去解決類似問題的方法。

要注意的是，在這個階段所採用的原始素材，會大大影響未來的創意構想。所想出的構想，會受到從他處借來的構想與概念所影響，就如同營建工程師會使用自己熟知的建材一樣。創意構想不是憑空想像而來，其實是將取自某處的片段構想，與取自另一處的片段構想混合而成。

■步驟3、結合：連結與混搭借來的構想

創造力基本上就是要去產生煥然一新的連結。尋找合適的比喻構想來建構與界定你的新構想，並且必要時建立新的比喻構想。在第2步驟中，你蒐集了不少新穎構想，作為建構創意構想的原始素材。這個步驟是要將這些概念連結起來，變成前所未有的新混和體。然而要真正做到，不能隨意將兩個構想湊在一起然後就碰碰運氣，反而需要有基本骨幹或架構，而這就是比喻構想的重要之處。

所謂創意思考，就是要將至少2個原本各自獨立，或是存在於其他組合之中的構想融合在一起。所選擇的比喻構想，會奠定新構想的整體架構。

■步驟4、醞釀：讓這些構想逐漸醞釀成解決方案

要想出原創構想最好的辦法，就是完全不要去想你的問題，這聽來矛盾，但事實就是如此。把構想擺到一旁，不要再去想，等到明天再說。去做其他事情，這樣可以讓構想稍微醞釀一下。然後，通常就在最意想不到的時候，你會發現腦海中清楚而明顯地出現極具創意的突破性構想。要如此去運用潛意識的力量。

當你用理智去思考某件事，就會產生突觸連結。愈是去思考同一件事，這些連結就愈深，結果會一再得到相同的結果。一段時間之後，要跳脫既定的樣板去思考就會變得非常困難，你會陷在同一種思考模式之中，很難產生全新的觀點，這就是納入潛意識思考如此重要的原因。

■步驟5、評斷：找出解決方案的優缺點

絕佳構想從不會完整出現，靈光乍現時所得到的見解，仍須先經過嚴格測試與發展，才能夠全力實行。換句話說，這時候必須透過評斷，讓理論上聽來不錯的構想，變得實際可用。

在創意流程中，評斷的功用不是要接受或拒絕構想，而是要用來加強和發展構想。評斷新構想可以達到以下3個效果：

1. 找出所有的缺點——藉此得知該採取哪些做法排除缺失。

2. 判斷這個構想的優點——並因此判斷構想能否存留。同時，了解到所發展構想的優點之後，就可以全力去強化這些優點，並加以發揚光大。此外，也可以確保，不會在排除缺點的同時不慎削弱了優點。

3. 發展出「完美解決方案」的第六感——也就是具有大量優點，並且幾乎沒有明顯缺點的構想。換句話說，評斷可以讓你的創意直覺更敏銳，讓你能夠慧眼看出好構想。

■步驟6、補強：排除缺點，發揮優點

透過嘗試錯誤法持續改善構想。調整和修正你在構思的構想，並一再重新組織你的構想，直到真正達到世界級水準為止。歸根究柢，創意流程一向有些難以捉摸，比較偏向嘗試錯誤的摸索，而不是一種按部就班的程序。優質，完整而可行的構想向來不容易實現，必須用左腦去理性思考、用右腦去創意思考，還要用全腦去面對現實。事實上，這會要經過反覆的過程，卓絕構想不會就這麼完整浮現。

創意思考原本就沒有效率，向來都是停停走走或是嘗試與錯誤。你會經常走錯路，然後再回頭重來，也會偏離方向，訣竅就是要不斷嘗試。重複去做，你的顯意識就會更善於發想創意，於此同時，你的潛意識也會更熟練於參與思考過程。要繼續為潛意識製造參與的機會。

零價格甚至負價格模式正在網路新經濟領域風起雲湧，「零成本、零價格」彷彿是網路世界嶄新的武功秘笈，但零成本僅為容易操作零價格模式的入門條件，絕非必勝關鍵。

網路世界裡邊際生產成本趨近於零，有能力在第一期將免費的餌灑向大海，等大魚上鉤後，再向大魚連本帶利收回所有跨期間的費用，則稱之為「放長線釣大魚」的模式，僅能被定位為具有吸引力的訂價模式。

只有永久提供免費的午餐，才夠資格被譽為商業模式創新。永久免費的午餐，究竟是誰買單付費？

網路新經濟領域最高明的釣客不但永久無限制供應餌，還不斷推陳出新絞盡腦汁研發創新，開發出各種滿足大魚全方位需求的餌，但完全不將大魚拉上岸，惟盼大魚能恆常被這些能滿足全方位需求、美味的餌吸引而離不開此位釣客，最終目的是期盼大魚從此以後不再吃其他釣客的魚，只獨沽一味，只認得這位釣客。

此時大魚已不再是魚，大魚已鯉躍龍門成天子，而釣客也不再是釣客，躍升為唯一能面秉天子的紅人。當諸侯想面秉天子時，只能透過此位釣客傳達方能得見，貴為天子當然永久吃午餐都不用自己付錢，眾人還很擔心若不持續創新變換新穎菜色，無法討天子歡心。

此時天子所得到的，絕對不只是免費，還不付費得到高使用價值，其實就是負價格。

此時釣客已不再需要自行負擔提供午餐的成本，連開發各種全方位產品或服務的費用計算在內，所有供養天子的高昂費用，源源不絕由諸侯爭相進貢，皆由諸侯買單。「放長線釣大魚」的訂價創新策略，進階成為「挾天子以令諸侯」的商業模式創新策略。

關鍵在於「放長線釣大魚」價值交換模式，產品需求者與付費者通常為同一人。所以這些在第一期之後提供的衍生產品或服務，肩負著將多期間總獲利轉零為正的責任，因產品需求者與付費者若為同一人，必然絕對非零價格，此時白吃的午餐就會停止供應。

但倘若產品需求者與付費者並非同一人，亦即產品需求者得到使用價值，卻由其他對象付費買單，交易關係人只要演變為三個角色：產品提供者、產品需求者、付費者。

只要將價值交換模式的產品使用者與付費者的角色分開，此時價值交換模式則可以進階為「挾天子以令諸侯」。

股神華倫‧巴菲特(Warren E. Buffett)買什麼賺什麼，有人說他天生就是老闆命，為什麼他們的運氣總是特別好？

「你應該去看看他們有哪些習慣，一個人好習慣多，就會有好命運。」已經高齡八十歲的台灣大學心理學系榮譽教授柯永河，這麼提醒著。

柯永河是台灣研究「習慣」行為理論的臨床大師，一輩子研究習慣，他認為習慣是一個人成功的密碼，而且最好從小時候就開始培養。

柯老師的觀察沒錯，因為巴菲特早在六歲的時候就開始做生意，他用兩毛五分錢買六罐可口可樂，再以每罐五分錢，賣給度假的遊客。投資對他而言，是習慣，不是工作。

好習慣是成功的行為模式

一命二運三風水，但是命好不如習慣好，不但對人如此，對「事」更是這樣。

美國的銀行，會要求每輛汽車都一定要車頭面向牆壁停放，為什麼呢？因為這樣遇上搶匪，他就必須還要倒車才能離開，增加了脫逃的困難度。

習慣就是行為，是刻意去做的，因此無論建立或打破習慣，都是有方法，有步驟。

「習慣是刺激與反應(Stimuli-Response)，絕對可以後天培養，最常用的方法是『強化』，」台灣大學心理學系榮譽教授鄭昭明是實驗心理學派的專家，他指出習慣可以透過「強化」來養成。

在實驗室，心理學家善長用小白鼠做實驗，不斷地在迷宮的出口放食物跟水，重複幾次，小白鼠就會習慣走最快的路徑，這就是「酬賞」的方法。

在人類社會，除了食物跟水，還需要更多的「社會性酬賞」幫助自己建立好習慣。

好習慣的三階段成功密碼

職場上，因為「社會性酬賞」的競爭者多，所以需要更多的好習慣來爭取，而在不同的位階，關鍵的好習慣，也隨時會讓命運轉彎！

經營者的好習慣

郭台銘認為，當一個經營者，最重要的是培養大格局的習慣，指出如果習慣把自己當老虎，那加了翅膀就成了「飛虎」，如果習慣當老鼠，加了翅膀不過就是隻「蝙蝠」。

管理者的好習慣

台灣賓士售後服務處副總裁漢勒斯(Hannes Bobke)認為，當主管最重要是尊重別人的習慣，因為懂尊重，才會接受別人的建議，願意與人溝通，特別是全球化企業，習慣硬碰硬做管理的人，通常不會有好結果。

工作者的好習慣

對初階工作者，柯永河教授直接點明，凡是跟「紀律」有關的習慣，都是關鍵。

他指出早起是最棒的好習慣，因為刷牙洗臉的時間充裕，上班就不會遲到，公事處理好，老闆就不會罵你。

好習慣：不談進步，談起步

《管理雜誌》在一年即將結束的12月號，思考什麼是大家在職場上最關鍵的競爭力呢？答案就是「好習慣」。

因此，特別藉由10位產業界的成功人士的切身故事，也採訪了三位台灣大學心理學的專家，特別是研究「習慣」議題近五十年的權威柯永河教授，請他們以科學的角度提供專業意見；同時在最後，歸納出21種所有工作者平常隨手可得的管理工具，不只教你進步，更希望能夠輕鬆起步，以做為務實養成習慣的方法。

透過本期的閱讀，我們希望所有職場上努力的工作者，都能一起來保持好的習慣，打破不好的習慣，一起預約成功，為明年的競爭力做最好的準備。

經濟不景氣，公司的資本支出幾乎是持平或是下降，怎麼樣才能搶到企業的訂單，說起來還真難，一方面和賣什麼給客戶有關係，另一方面和業務員的能力有關聯。

通常企業非得要到不得已的狀況才會進行採購，一位業務老將曾告誡他的下屬，如果能把要賣產品的定位從nice-to-have（有會更好）變成must have（一定要有）的定位，那獲得訂單的機率會提升。

怎麼著手呢？問問客戶明年需要完成的前三件大事是什麼？從客戶的回應中，尋找公司產品的切入點，一旦有了交集，訂單的雛型慢慢形成，縮短成案的時間，而且這個訂單會是顧客在乎的議題。

【心得分享】

Work hard和work smart到底哪樣重要？其實都很重要，不管對於哪一類型的職場人來說，機靈找到機會點固然重要，然而，若能把nice-to-have的事，變成must have的事，公司會更認可這件事的重要性，也會更願意投入更多的資源。試著練習找到讓nice-to- have變成must have的啟動按鈕。

我國資訊產業經過20餘年的成長茁壯，不但成為國內重要的支柱型產業，也成為國際市場不可忽視的生產力量。然而就在我國資訊產業全球地位逐漸穩固並準備享受成長果實的同時，全球環境已然產生一些重大的變化，包括資訊產業逐漸邁向成熟，市場高成長不再；我國多項資訊產品占有率極高，成長空間有限；加上總體經濟環境不斷向下修正，景氣復甦之日一再延後等不利因素的衝擊，使得我國資訊產業正面臨歷來最嚴峻的生存挑戰。

雖然利空不斷，但台灣資訊產業仍具穩固的競爭基礎，包括工程技術能力、資源整合能力、經營管理know-how、快速商品化的能力及具創意的環境及基礎等，相信只要機會出現，台灣資訊產業將能繼續在世界資訊產業舞臺上扮演關鍵角色。

但機會將在何處出現？從數位匯流的發展趨勢來觀察，接續個人電腦帶動資訊市場成長的力量，非行動資訊產品莫屬，這包括迷你筆電、智慧型手機、多媒體播放器、掌上型遊戲機及手持導航裝置等。

由於技術進步及基礎連網環境健全，各類行動資訊裝置易於使用、具備連網、資訊存取的功能，將在未來獲得市場全面的青睞。根據資策會MIC的估計，2009到2013年全球行動資訊產品累積出貨規模將超過35億台，未來市場潛力相當驚人。

對台灣產業而言，行動資訊產品商機當然是勢在必得，但如何在眾多競爭國家間脫穎而出，順利迎向資訊家電時代，亟須謹慎籌劃，包括：

一、建立新典範：每一個新典範的建立，需要許多時間，包括建立消費者的使用習慣、完整的基礎建設、廣大的市場規模等。相對於這些條件，還有許多需要改善的空間。

由於個人電腦的產業體系已建立30年，對於以個人電腦相關產品為主軸的我國資訊產業而言，應以個人電腦架構為核心，收割PC相關產業的成果，累積更多的籌碼以進入行動資訊產品產業。

二、成本優勢仍將為競爭主軸：由於行動資訊產品以簡單、易用、親和為主要訴求，並不以強大的運算功能為號召，在夠用的功能為前提之下，價格自然成為競爭的重點之一。因此，迎向新時代的競爭規則，預期將仍舊以成本領導為企業可長久依恃的競爭優勢。產業體系垂直聯結及提升生產效率，仍是新時代的產業需要關注的重點。

三、群策群力、打組織戰：由於行動資訊產品被視為具潛力的明日新興產業，無論是國際知名大廠或是國內領導廠商，無一不積極投入。如何能結合國內產政學研之力，集中資源、齊一步伐以與競爭國家相抗衡，將是我國資訊工業是否能再度起飛關鍵。

行動資訊產品的市場成長將可預期，需注意的是，掌握最終使用者需求，提供完整的整合性產品及服務，才是成功的關鍵。

國內網通大廠合勤科技，今年以ZyXEL品牌價值達2億2,200萬美元成績，被外貿協會評選為前十大台灣國際品牌，合勤執行副總張江林笑著說：「合勤從20年前成立時，就準備走品牌這條路了，你看合勤的品牌名稱『ZyXEL』就知道，我們故意把英文字母的順序倒過來用，就是為了讓這個品牌知名度能快速提升，而『可信賴的創新』正是合勤最重要的品牌精神。」

命名 即見創意巧思

張江林打趣地說，公司在取英文品牌名稱時，就非常重視提升品牌知名度，當時許多品牌都喜歡用英文字母「A」來開頭，導致以「A」為字首的品牌一堆。合勤董事長兼創辦人朱順一於是逆向操作，把倒數最後的英文字母「Z」和「y」來做品牌名稱，再加上合勤經營網通業，決定將品牌命名為「ZyTEL」。不過，這名字已被註冊，他於是將品牌更名為「ZyXEL」，讓「Z-Y-X 」三個倒數字母建構合勤品牌名稱。

技術 品牌核心價值

張江林認為品牌名稱相當重要，20年前過去台灣科技品牌給全球市場的印象，多半是不重視智財權、品質信賴度不佳，但「ZyXEL」看起來像西方神話裡頭很難發音的人名，跨入歐洲產品與品牌市場時都採取當地品策略經銷合作方式，即使是分公司也都由當地專業經理管理，客戶面對的都是當地專業經理人，再加上合勤產品設計也講求歐美風格設計，讓許多歐美人士都誤以為這是個歐洲品牌。

現在台灣科技產品的可信度提高了，也愈來愈多人知道「ZyXEL」是台灣品牌，但光靠產品命名並不夠，要長期經營科技品牌，張江林認為創新、技術、品質與可靠度，才是「ZyXEL」品牌核心價值。「20年前，合勤技術就走在同業前頭，現在許多新技術開發還是領先同業半年至一年，但創新與技術一定要聚焦，不能什麼都做，才有可能把品牌建立在創新與技術上。」

合勤成立之初就決定經營自我品牌，在當時以OEM與低價位的台灣科技業中非常另類，朱順一堅持研發投入，五年後開始在品牌效益上得到回報，早期國內網通業還以外購關鍵零組件為主時，合勤因為掌握核心技術而將毛利拉到28%以上，儘管掛上「ZyXEL」的數據機售價高於其他品牌，但在歐美市場卻有相當好的成績，甚至曾經在歐洲某些國家攻下50%市占率。

研發 切合市場需求

「技術領先，產品就能賣得很好嗎？肯定不是這樣，我們的研發力很強，但技術無限寬廣，科技品牌如果不懂得取捨，只在乎強化研發力，最後會因為與市場需求脫節而迷失品牌價值。」張江林對合勤的創新技術充滿自信，但他強調，品牌的經營一定要關注市場需求脈動，合勤在消費用戶端的品牌建立還得再加把勁，武器就是「信任」。

由於合勤過去以電信大廠為主要客戶，這些電信業買家最在意的即是產品技術力，合勤品牌建立在創新技術上，ZyXEL品牌對電信業而言極具意義。

合勤近年開始經營企業客戶及一般消費市場，企業用戶在意應用整合與解決方案，幾乎與品牌無關，而一般消費者對ZyXEL品牌認知不深，重視的是滿足需求，也非研發能力，這讓ZyXEL在企業與個人用戶端經營有些吃力。