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在當今的企業界裡，人人都面臨了高度的超競爭。「大宗商品化」——也就是一項產品或服務，變得可以完全被其他業者商品替代的過程——到處都在發生。一旦你改善了商品的品質或其他特質，其他業者就立刻迎頭趕上，而且價格通常還更低廉。

因此你會陷入雙重壓力的夾擊，一方面必須降低價格來保有競爭力，一方面你經營事業的成本又不斷升高。大宗商品化會使你無法提高商品的價格。

因應大宗商品化的傳統方式就是差異化，但是要不了不久，別人的商品也都會具備相同的附加特色。比較理想的方式，則是去了解業界正在浮現的大宗商品化陷阱（其實有三種陷阱會反覆出現），然後著手去找出並解決每一種陷阱造成的兩難與挑戰。事實上，發展出針對個別陷阱的經營策略，不僅能夠避開並且摧毀陷阱，還可以讓你公司反過來善用這些陷阱，在未來有更好的成長。

■大宗化陷阱1：市場退化

有新的低階對手進入市場並取得優勢地位，使得價格下跌，產品效益也下降避開低階業者的市場力量——你可以向上升級、移到另一個市場利基，或者徹底另尋發展改造自己的供應鏈、提供比對手還低的價格，或重新定義價值，以削弱低階業者的市場力量防堵低階業者的市場力量，讓他們只能守在低階市場管理你公司的市場力量，有效地降低或徹底避開低階、低價業者的衝擊當新的低階競爭對手出現，並且開拓了強勢的低價／低效益地位，就會發生市場退化。這通常會造成低價市場的擴張，因為位在低價／低效益的市場地位也容易被吸收進來。沃爾瑪的成長、美國汽車保險業者「政府雇員保險公司」的出現，以及西南航空和瑞安航空的成立與之後的成長，就是屬於這種情形。

以下為市場退化的警訊：

■ 出現居主宰地位的低價競爭者，提供你產品的精簡版，嚴重打亂市場現狀。

如何維持、尋求及開發客戶，是各企業最大的課題，沒有客戶，沒有消費者，企業就等於沒有生命。

市場行銷策略引領新專案的開發，各企業新的行銷專案幾乎每天在商業叢林中互相廝殺，在時間、成本、績效及客戶接受度的競技場中，尋求生機。贏者只是暫時的，因為落後的企業，只能不斷想辦法超越，否則就得面臨倒閉。

如何營造消費者歸屬、認同感，成為行銷策略的重心。筆者觀察最新的行銷專案有以下趨勢：

首先，把企業的股東轉成忠實消費者。

股票上市公司的企業，將持有股票的股東，依照持有數量，發給一定的消費折價券，用來購買本身企業的產品。一可回饋股東讓他繼續持有、甚至繼續購買股票，其次可以利用消費券擴大消費群，增加銷售額度；再則持消費券就可消費該企業及結盟企業產品，所以消費券成為可以流通、轉讓甚至增值的產品。

以日本航空JAL為例，目前陷入經營危機，已被法院下令重整，但是股東並沒有拋售股票，因為JAL的股東消費券行銷策略，讓股東有認同歸屬感。

其次，網路行銷的連結，Facebook、Twitter、Plurk的消費群體認同。網路行銷已經成為消費者的習慣，以現在日本網路樂天市場銷售的總額，已經超過日本百貨業的總額，美國網路Google公司的員工去年每人製造134萬美元產值。

如何運用網路建立屬於自己的消費權，成為當前企業最大課題。之前企業架設網頁，個人則有部落格，都屬於一對一的溝通。目前熱門的Facebook、Twwiter、Plurk等，讓人與人之間透過網路聯成社群，企業變成其一。

筆者年初去美國洛杉磯，友人就是用Twitter尋找早餐車的位置銷售時間，因為早餐車的老闆，利用黑莓機，即時發布早餐車的位置時供餐時間，讓社群加入者，可以從手機知道當前早餐車相關訊息，而前往消費。

企業、產品、商家、蛋糕店、歌星、偶像利用Facebook成立粉絲團，定期公布相關訊息，甚至內部消息，藉由群聚、認同力量，變成消費力量。

企業在競爭激烈的環境中，無不想盡辦法在價值鏈中尋求最具優勢的位置，以求立於不敗之地。企業必須將有限資源作最精準分配，並且能將資源彈性運用，重新建構調整因應價值鏈的動態調整，方能穩站優勢。

多數企業無法在第一時間及時察覺到價值鏈的動態變化，因而往往錯失轉型的良機，只能無奈看著長江後浪推前浪，重複上演一代新人換舊人的戲碼。

即或少數企業有能力察覺到價值鏈上的動態變化，然而企業資源的建置及分配隨著業種及生產型態不同，資源的運用有其專精性，必須倚賴相當時間養成，方能形成獨特的核心能力。在現今已選定的價值鏈上能妥善運用資源，創造經營效益已屬難得。更遑論要能及時將資源由舊的據點抽出，並順利轉投新的據點，更是難上加難。

究竟要如何建立一葉知秋的追蹤系統，讓企業能在第一時間察覺價值鏈已悄悄改變？要如何迅速建構優勢戰略位置？

首先，企業應瞭解價值鏈中的價值分布全貌，方能精準定位出優勢位置。

亦即追蹤顧客使用產品或零組件加工之後賣給「顧客的顧客」，一直到最下游消費者的一連串價值創造的過程，此概念即為產品在價值鏈中所走過的價值足跡。

因追蹤整條價值鏈的價值產生的連鎖過程，所以可以進一步深入瞭解價值鏈的價值結構（value structure），有利於在價值鏈預先布局優勢據點，以鞏固企業能保持在價值鏈中最有利的戰略位置。

推論至此，答案呼之欲出：利用「價值足跡」（value footprint）作為價值鏈上動態變化的追蹤系統，就能辨識價值鏈上不同位置的優勢據點。

一旦辨識出完整的價值足跡，就能一窺最有價值的優勢位置究竟坐落於何處。再佐以「強聯結」的概念，將優勢由單點對單點，聯結成多個點形成的線，多條線再聯結成完整的面向。

企業邁向國際化的路程中，總部扮演建立全球共識的重要角色。韜睿惠悅台灣分公司組織變革總經理魏美蓉認為，要成為世界一流的全球化企業，企業總部首要具有成熟及高專業的領導團隊，建立全球化管理平台，創造一致性的企業文化，才能加速成長腳步。

魏美蓉指出，各家企業總部的定位都不同。有些是採「一條龍」的運作模式，由總公司主導和規劃營運策略目標，再向下交由各分公司發揮執行；有些是採策略管控，由各個事業單位主動提案年度策略目標，總部給予全力支持；也有總部扮演的是財務管控角色，為各事業體設定年度財務目標。

她認為，不論何種模式，創造一致性的企業文化，是總部的核心任務。例如美商奇異（GE）擁有多元化的事業單位，但總部進行策略管控透過明確方向，讓各單位不受產業差異影響，擁有共同文化，向一致方向努力。

具有全球化思維的領導人和團隊，搭配完整的架構流程，是箇中的成功關鍵。魏美蓉指出，韓國三星電子集團透過不斷的組織轉型國際化組織，進軍成為世界級企業，便是由董事長李健熙主導文化改變，加速企業成功。

三星集團早期，策略方針是大量生產和製造、人才晉升也以內部為主。李健熙1993年起，提出「新經營方針」，轉變公司從重視數量到品質的管理思維。

強化人才實力，是李健熙改革的第一步。他尋找重視績效結果和勇於接受挑戰的人才，並給予極高的發揮空間和賦權（empowerment），讓人才透過自主管理，達到目標，慢慢延伸到轉變企業文化風格到自我驅動且內斂和成就的層次。

三星早期因是透過併購擴大組織規模，各事業體擁有各自的人力資源和財務單位，總公司的角色始終不夠明確。李健熙觀察到問題後，展開重整步伐，把後勤資源進行一條鞭管理，強化總部功能，建立整體管理平台和全球管理制度，並致力於人才培育。

針對組織成長階段，動態調整總部角色，也很重要。魏美蓉指出，李健熙花了十年改革，待各個單位運作上軌道後，再把權力下放到各個事業單位，因應各事業單位特性、量身訂做管理模式，賦與實權，讓他們竭力完成總部交付使命。

透過例行互動，讓員工更了解企業努力方向和目標，能強化總部效能。研華從1995年起走向全球化的國際組織，研華科技董事長劉克振借重清楚地領導流程和事件（Event），讓全世界管理團隊建立共識且認同。

劉克振舉例，研華科技設有年度計畫annual business plan機制，讓全球夥伴能從中了解組織年度重要事件和計畫。此外，每兩年會舉辦一次全球夥伴會議，進行為期三天的系列活動，向全球客戶和夥伴傳達企業文化和重大政策傳達。

尾牙時，小企業沒有錢請人來表演，都是自己的員工準備節目互相娛樂一番。各部門編了劇本準備上演，但時間有限，到上台的前一刻才開始排演。

排演時主管表示原有劇本不夠娛樂大眾，應將電影好笑的情節，套用到公司業務上，這樣看的人才會有共鳴。寫劇本的同仁原本很不高興，但改編演出後，的確讓同仁印象深刻，尾牙後數天，仍是茶餘飯後話題。

【心得分享】

主管所以是主管，多因有兩把刷子在身，如何在尾牙娛樂全體員工，主管必定有比員工更合適的點子。因為常接觸上級長官，許多習慣或小動作早已模擬在心，只要稍微改編演出，就能讓全體員工都融入其中，達到尾牙節目的精髓。

有一次以前老同事回來看我，講了他這幾年在外奮鬥成長的心得。他說年輕的時候總希望自己被看見、被發掘，常自嘆千里馬遇不到伯樂。後來機會來了，有了舞台要好好發揮，卻因光芒外露遭人忌。他感慨說，做人真難，問我要怎麼做才能圓滿。

通常這種人生問題我都很小心回答，尤其是當事人的實際狀況我無法全盤掌握，但是因為我了解他這些年的狀況，於是送了他八個字「縮小自己、放大別人」。

他這些年的努力，已經漸漸在事業上嶄露頭角，但同時聽到別人批評他高傲，一直以來他資質聰明，自我要求甚嚴，加上完美主義，對資質不夠的部屬沒耐性，一心只看著目標前進，與目標不符的事情都被他視為浪費時間，也認為自己的努力換來的一切是應該的，他的成功我是早可以預見，但是能否持久就得看他的態度了。

人在沒有舞台的時候，總是戰戰兢兢地爭取上台的機會，那時態度是謙虛的、受教的。上了舞台、習慣接受掌聲後，有段時間會不自主地放大自己，以為自己是理所當然應該得到這些掌聲，於是漸漸在別人眼中就變得刺眼，因為你擋住了別人的聚光燈，壓縮了別人表現的機會。

我早年工作時，公司有兩個部門主管能力相當優秀，都是明日之星，兩位在跟總經理報告的重點迥然不同。其中一位A君總會跟總經理報告他多麼用心經營這個客戶，如何用策略才搶下這個訂單，搞定這個客戶。另一位主管B君總是把功勞歸給團隊，讓總經理認識他的團隊，告訴他這些人做了什麼，如何合作才完成這個專案。

A君的團隊常被A君數落，似乎無法達成A君的要求。B君的團隊士氣高昂，向心力極強。最後總經理要從兩位中拔擢一位為副總時選了B君。總經理說得好：我要的不是英雄，我要的是一位能領軍能作戰、而且深得部屬愛戴的將軍。

多年來的職場觀察，其實許多有成就的人都非常謙虛，他們承擔責任，卻將榮耀歸給團隊或他人。他們了解在失敗的時候要挺腰，在成功之時卻要彎腰。「縮小自己，放大別人」不是委屈，反而是自信的謙虛。

「你會做家事嗎？」

「你有體貼老婆？」

「你支持老婆的事業？」

當我快速請教眼前的男士時，他毫不猶豫地一一點頭。

這樣愛家的一個好男人，為什麼老婆嫌棄他、後悔嫁給他？

家有糟糠夫 甘做成功女人背後的男人

在一次大型企業講座上，翠華勇敢地舉起手，問到：「為什麼錢愈賺愈多，心裡卻不快樂？」。她認為當初看來老實可靠的丈夫，十幾年來沒有什麼改變，賺錢能力不如她，事業企圖心也不如她。

正巧，翠華的丈夫在現場，他大大方方地踏上講台，一點也沒有因為被老婆如此公開詢問而生氣或退縮。

我問他：「你沒有心靈受傷的感覺？」

他開朗地搖搖頭，全場聽眾也喜歡他的自信，自然而拍出熱列的掌聲。

我覺得，我三十歲的時候，因為自省的功夫夠，人格成熟度已經達到四十幾歲，待人處事比較圓融，也容易贏得別人的信任。很多人到四、五十歲，生命就停頓了，然而一個能夠自省的人，到了五、六十歲還會有成長的空間，還可以不斷拓展自己。
       在今天這個複雜的社會裡，自我學習更是重要。你的主管、朋友、同事、家人，通常不會坦白指出你的錯誤，更遑論其他和你毫無相關的人了。
       我在休斯飛機公司工作時，當時的總裁到台灣來訪問，他是開發出AIM4飛彈的人之一，名氣響亮。我幫他約了時間，一起去拜會當時的總統嚴家淦先生。
       那是我第一次面見總統，心裡非常興奮，但是在這麼重要的社交場合，我竟然穿錯衣服，不知道應該穿深色西裝才算正式，當時的困窘實在令人急得跺腳。
       另一方面我也想到，這位總裁一定知道我穿錯了，不管他是不好意思或懶得提醒我，連自己的老闆都不教導員工這些社交、應對進退的注意事項，那麼，每個人只能藉著自省，督促自己主動學習了。
       我以前不太重視衣著，從來不買名牌，一件衣服總是穿很多年，領子破了，我還把洞補起來繼續穿。別人認為我很土，我也不覺得。但是從這次以後，我開始自省，從此特別注意衣著方面的禮儀和規矩。
       每個人自省的方式不一樣。有些人每天會空出一段時間，回憶一日的所言所行；溝通也是一種很好的方式，當別人提出一個問題，或與我們分享他的心得時，不妨趁機想想，自己是不是也犯了相同的錯誤。
       你一定要知道，自省無法透過學校教導，主要從自己的感受出發，真心體會別人的立場。人不能做濫好人，試著從「如果是我，我會……」開始思考，是很好的自省起點。
       所以今天這句話「如果是我，我會……」你會填上什麼?
       自省才能不斷成長

   挫折本來自外界，很多人卻出於自己。近來年輕人被批評「不認真，不用心」、「不能承擔，不能吃苦」、「低成就，高享受」。

學者專家、家長老師檢討聲盈堂，分析文章成篇累牘，人言言殊。最近有教育學者認為，年輕人會如此這般，主要是「自我挫折」。

愈來愈多人眼高手低，不腳踏實地，深怕挫折，不敢面對，不願嘗試。抱著「與其失敗，不如退縮」的想法。能躲就躲，能避則避，不是延畢，就是考研究所，只要不出校門，就不必面對社會，不必面對人群。找不到工作就窩在家裡當「啃老族」，吃穿靠父母，宅男宅女，每天悠遊網路，「不怕失敗，沒有挫折」。

聚沙成塔，積水成河，成功之路是一小步一小步走出來，成果是一小撮一小撮堆積而成，有了小成就，就有欣喜、有信心，一步一步往前走，成功就在前面，水到渠成。

但年輕人往往看不起小成就，又擔不了大志業，就這樣高不成低不就，日子一天一天錯過，惡性循環，挫折感愈來愈重，對任何事提不起興趣，想成就一番志業，有如癡人說夢。

年輕人要提起精神，不要怕失敗，不要自我挫折，走出去見陽光，水來土掩，兵來將擋，逢山開路，遇水架橋，路自然愈走愈開闊。

老闆提出了一個要求，許多主管了解這項任務的可行性不高，卻都沒有人願意挺身出來當箭靶，告訴老闆真正的想法，最後終於包不住火，老闆知道了，非常不高興地將所有人都教訓一頓。

【心得分享】

許多老闆是夢想的製造者，但也許不是夢想的實踐者，身為主管猶如皇帝身邊的諫言家，若是太超過的想法，應該適時「教育」老闆，用他可以接受的方式告知他，而非設法應付拖延時間，還從上到下浪費了許多員工的力氣與時間，或許也可說是浪費了公司的成本。

當然要做到這點不容易，所謂「良禽擇木而棲，賢臣擇主而事」，就要有些際遇與運氣了。

禪宗有一句話說：「對情人來說，美麗的女人是他的女朋友；對禁慾者來說，那是讓自己分心的東西；而對狼來說，那是一頓美味的食物。」

我們的工作也是如此：決定命運的，不是我們所經歷過的事，而是我們如何去看待這些事。我認識一些曾經失業的人，他們說：「如果我沒有丟掉飯碗，還做以前的工作，將會是非常可怕的災難。我經歷過最好的事，就是被解雇。」

當然，這種反應只有少數人才會有，多數人總覺得失業像是掉進了巨大無邊的黑洞裏。其實這根本不是太糟糕的事，請不要在這個洞裏待得太久，也請不要從別人那裏尋求同情，或自歎自憐。

我知道，剛被解雇時，要立刻接受一種積極的態度並不容易，我的生命裏也發生過類似的遭遇。當時，我正和師父一起成立公司，並為此感到相當興奮。之前我曾向他學習，現在我則實際活用學到的知識。這是一件很重要的事，我也卯足全力，從早到晚不停工作。可是七個月後，當我開始賺錢時，師父卻突然把我解雇，而且完全沒有事先告知，也沒有充分的理由。

由於我是共同創辦人之一，他完全沒有理由「解雇」我。在法律訴訟中，我也能勝訴，但我沒有這麼做，因為我從他那裏學到很多。我不希望生命中獲得最多學習的時光，被骯髒的法律爭執掩蓋。但請相信我，我當時真的認識到了生命中的黑洞。在我被解雇不久前，還曾去師父的別墅，待了很長的時間，我們促膝長談，他還特別在其他夥伴前讚揚我。但三天後，我從傳真收到他的解雇通知。之後，他有一個星期拒絕和我交談。

業務人員都有一個共同目標，就是努力創造高業績。然而，在亮麗數字的背後，也可能存在一些陷阱，過度美化了銷售的成果。

一、「營收」vs.「淨利」：營收並不是真正賺到的錢，淨利才是。如果在爭取大訂單、大客戶的過程，犧牲了合理的毛利率，在付款條件、額外服務上做了過多的承諾，或是在管銷、公關費用上支出過多，最終的淨利也可能非常低。

（營收－銷貨成本－營業管銷費用 ＝ 淨利）

在比較各業務員、業務小組業績（營收）的同時，也應該比較淨利的貢獻，才能看出誰為公司帶來真正的獲利。

二、「舊葉」vs.「新枝」：營業收入若是來自舊客戶、舊產品的比重太大，對於需要開疆闢土的團隊來說，可能就不是「健康」的數字。因為這代表業務人員不必接觸新的市場和客戶，每個月還是有固定的營收來源。在產業轉型、消費者需求改變，或是關鍵客戶營運異常時，銷售業績隨時可能一落千丈。

因此，應該分析多少比重是來自積極開發的新客戶，或是固守城池的舊客戶，藉以調整未來的銷售策略。

三、「接單」vs.「出貨」：製造業普遍存在「接單」不一定等於「出貨」的現象。如果業務團隊突然承接數量龐大的訂單，但是工廠產能無法負荷，那麼客戶可能因為出貨延誤而砍單。原本漂亮的接單數字，到了出貨日期就會現出原形、大打折扣。

一般消費產業的業務員為了衝刺業績，讓顧客在非理性的情境下訂購大量商品。顧客恢復理智時可能會取消訂單，或是在鑑賞期內要求退回商品。這些前提之下產生的業績數字，都是曇花一現的泡沫。

四、「分子」vs.「分母」：要衡量業務團隊真正的貢獻度，應該要將銷售業績放在「分子」，將投入成本放在「分母」，得到的結果就是「生產力」的概念。例如：和業績相近的同事比較，你投入的成本、動用的資源是否高於別人？或者，你的業務團隊是否和別的部門創造出相同業績，但人員數量、人力成本卻高出許多？

從生產力的角度檢討績效，業務主管可能會發現有些單位的高業績，其實消耗了太多公司的資源，並不符合經濟效益。

回顧企業經營之經濟哲學，由賽伊（J.B.Say）提出「供給創造自身需求」的賽伊法則（Say's Law）為發端，以賣方思維看待市場需求的「商品經濟」（Commodity Economy）；演進到追求顧客導向、重視服務品質「買方」思維的「服務經濟」（Service Economy）；至今邁入兼具重視實體產品、服務環境、效率化流程、感動行銷的「體驗經濟」（Experience Economy）。

體驗經濟時代，顧客真正的滿足感並非來自「購買」與「擁有」，而是來自「體驗」。因此，經營者有必要建立更能滿足顧客體驗需求的服務管理模式，「顧客經驗管理」（Customer Experience Management）就是一種策略性整合及管理顧客整體經驗的管理工具。

「顧客經驗管理」強調整合範圍廣泛的各種顧客與企業的接觸點，在每個接觸點均與顧客產生聯繫，並將顧客經驗中的各項要素整合在一起，包括顧客在下決定、實際掏錢購買和使用時，所有可以增加價值的元素，並以廣泛的社會文化及商業環境為背景，界定市場和競爭，並運用如此的分析結果來開發與定位新產品。

根據Bernd H. Schmitt的研究，顧客經驗管理架構包含以下五個基本步驟：

步驟一：分析顧客經驗

認識顧客經驗世界是執行顧客經驗管理的第一步。

針對所要提供的經驗找出切確的目標顧客，將顧客經驗世界由外而內分為四層次，包括：

1.與顧客身處的社會文化環境或商業環境有關的經驗。

2.消費情境所產生的經驗。

3.產品類別所產生的經驗。

一個朋友在做房仲業，聽他說起這一行的艱辛與競爭。

金融海嘯餘波盪漾，老實說，房子並不好賣，業務員每天得忍受風吹日曬雨淋地在外頭招攬業務，十分辛苦。他跑了幾個月都沒業績，連一棟房子也沒賣出去，看見公司老前輩業績開紅盤，他決定跟他們討教一番！

前輩提點他，賣房子的訣竅不能只有「守」，要懂得「攻」！他想了想，也對，一向口拙的他，不善與人交談，難怪都沒人願意跟他買房子。

有一次，他又像往常一樣外出「擺攤」供人諮詢時，特地想了一個妙方行銷房子。他在招牌上寫著斗大的標語：「想起了那頓家人幫你準備的溫暖晚餐嗎？」

這時，剛好有個男人經過，瞄那行字一眼，便問起我朋友房子怎麼賣？言談中提起這陣子在找房子，正好想找一個真正讓他感到溫馨的家。

看來，他是被這個幸福的標語吸引了。當然，我朋友也成功地賣出房子。