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美林證券曾做過一項研究，東亞地區的家族企業交給第二代接班後，失敗的比例高達85％，而且只有13％能成功傳承到第三代手中。前美林證券台股研究部主管程淑芬曾公開表示，她衡量金融股的標準之一，就是第二代或接班人選的表現，足見好的傳承者對企業存亡的重要影響。

《企業接班人》一書中也提到，企業接班人必須具備幾項特質才能成功接班，包括：1.應變力，懂得從危機中找到新契機；2.創新力，從傳統中找到新價值；3.領導溝通力，懂得對內與家族溝通，對外領導員工和客戶認同新企業策略。

台灣經濟中，95％以上屬於中小企業，很多人都可能面臨這樣的課題：老爸的事業到底是「草」還是「寶」？到底該「子承父業」還是要「走自己的路」？而在管理上，老舊品牌又如何在第二代手中新生？

如果你也面對這樣的問號，不妨看看以下的故事。　　　　　

1981年次的陳炯福堪稱是飯店界最年輕的副董事長。去年他的一連串大動作，也跟他的年紀一樣引人側目，包括宣布將斥資數億元進軍精品outlet市場，並成立HOTEL QUOTE Taipei新飯店品牌，讓人在華泰王子大飯店這塊40年的老招牌底下，嗅出年輕與創意的味道。

結合新一代的思考模式與生活品味，陳炯福與弟弟陳昶福打造的HOTEL QUOTE Taipei，時尚感與華泰王子截然不同。門面的黑色玻璃牆搭配木質厚門，經過的人都以為這是一間lounge bar，而且走的是台灣少見的Boutique Hotel（精品飯店）路線，每間客房各具不同風格，沐浴相關用品還是精品品牌，成本平均高於一般飯店10倍。

為了服務日益增多的女性高階主管，HOTEL QUOTE Taipei還特別設計了男賓止步的女性樓層，企圖搶攻注重個人隱私的頂級商務客。

不亂燒錢，一定要精算

開幕5個月，雖然HOTEL QUOTE Taipei的業績尚未達到陳炯福的目標，但旺季時天天客滿，淡季也有近5成的住房率，讓陳炯福對於新市場相當有信心，畢竟，這項新產品是他仔細「算」出來的。

頂著大光頭的陳炯福跟一般人印象中的二代少爺很不一樣，非常務實、老成，大學在美國讀的是數學系，畢業後曾經當過高中數學老師，回國後在德意志銀行擔任衍生性商品協理。陳炯福從求學到工作，都跟數字脫離不了關係，因此他很重視數字管理：「我跟父親最大的不同是，他憑著經驗與直覺就可以下判斷，我一定要算。」

的確，第二代經營者最常犯的錯誤之一，就是沒有經過創業維艱，感受不到掌控成本的重要性。陳炯福卻是標準的生意人，開口閉口都是「市場機會」、「獲利空間」。加入集團後，他不高談個人理想，第一個目標都是：「到底做這件事能不能賺錢？」

除了精算，陳炯福的膽識，也是他能創造出華泰新格局的重要關鍵。他高中剛到美國念書時，雖然英文不靈光，照樣出來競選學生政府，站在大眾面前以英文演講。「韓國室友不斷問我，John你怎麼敢？」陳炯福笑著說。

他的膽識還包括HOTEL QUOTE Taipe的概念只花了兩天就成型，那兩天裡，他與幹部不斷開會，把過去到國外參訪的資料整理出來，逼著所有人去算，未來10年要怎麼賺錢？住房率多少？區域的成長機會多少？多久可回本？每個問題都要有精準的數字，他才做決策。旁人笑他真有數學家精神，他卻不以為然：「這是做生意的精神。」

第二代成功接班的關鍵，除了守成，還要適時開創新格局。陳炯福之所以另創新品牌，是因為察覺華泰王子在激烈競爭下，很難再大量擴充客層，必須另闢新客源，才有更大的獲利空間。

當時父親並沒有反對，只是提出疑問來挑戰他。例如他告訴父親一層樓幾坪、要做幾間客房後，「父親一聽就說，不可能做那麼多間。」陳炯福立刻修改設計圖，因為他相信父親的專業經驗。

其實，創新不代表要完全推翻家族傳承百年的智慧，而是從傳統中找到新價值，重新找到產品與現代消費者對話的方式，這也是另一個決定第二代接手成敗的要點。

企業要懂得排隊快樂設計，來提升產品的價值與客戶快樂的感覺。

今年在美國的春假，大家決定要去佛羅里達州的迪士尼去玩。我的媽呀，我已經去過迪士尼三次，印象就是排隊、排隊、排隊。

真的要去嗎？機票已經買好，七天六夜，即刻出發，原來我的任務就是幫大家排隊與背包包。

佛州的迪士尼有四個主題樂園，我們玩了五整天，每個主題樂園都待了近十個小時，因為是美國春假，果然每個樂園都是人山人海，註定是個排隊假期。

可以帶來價值感

第一天到Magic Kingdom，第一個ride（遊樂設施）就排了40分鐘，小孩直喊好玩，我們才玩了兩個rides，怎麼就到了中午吃飯的時間。

接著，好玩的設施在排隊處都顯示著等待時間約30到120分鐘不等。一路玩下去，到了晚上9點，想玩的大概都玩到了，玩得很累，但是說真的，還滿快樂的。孩子們直說好玩，我覺得也不錯，感覺滿有價值的，排隊並沒有想像的累。

後來想想，這就是迪士尼的排隊快樂設計。

排隊可以帶來價值感。有一次我經過台灣萬里，看見街上有人在排隊買蛋糕，很好奇，忍不住就下車去排隊。蛋糕是滿好吃，但是訂蛋糕的動線真的有待改善，這樣大家都不需要排隊。不過聽說這家蛋糕很有名，是因為有人在排隊。我為什麼去排隊？不正是因為有人在排隊。

聚攏人氣好消費

台北公館商圈以前也有一家賣車輪餅的小店，每次經過都是大排長龍，有一次忍不住去排隊，原本只想買兩個的，但是覺得得來不易，所以買了一打。我看到其他的人想法大概與我一樣，也是一打一打地買。老闆老神在在地慢慢做餅，讓我不禁想到，難道這也是排隊設計。

每一年，麥當勞在全台灣賣出上億個漢堡。全台麥當勞餐廳共1 萬6 千個員工，平均每個人服務超過6,250 個人次。6,250 個客人，有6,250 個不同的身分，6,250 種不同的心情。

下一刻推開門走進來的，可能是一位正急著為孩子張羅午餐的上班族母親，一群想找個地方和同學一起念書的學生，一個整夜加班想喝咖啡提神的忙碌上班族，或是一對正在熱戀中等待看電影約會的年輕情侶...。

「麥當勞的員工只要聚焦一件事情：讓任何走進麥當勞的客人，感受到最好的用餐體驗。」這是麥當勞創辦人克洛可（Ray A. Kroc）定義的麥當勞服務精神。不管站在櫃臺前的客人，心裡正上演什麼人生大戲，服務員都要有把握，用最快速便捷的方法，讓他們吃得快樂、坐得舒適、玩得盡興。

一份麥當勞套餐大約100 多元新台幣，但是「快樂、舒適又盡興」，在高壓又繁忙的現代社會，卻是無價。賣一份速食餐點，從第1 秒鐘點餐到打包送餐，大約只有60 秒的時間。要在60 秒內，讓上億種顧客感受到100 分的服務品質，獲得無價的快樂，並不容易。

60 秒內100 分的服務

然而，讓麥當勞在高度競爭的餐飲服務業中，一直保持翹楚地位的，就是在1 秒鐘內辨識客戶，然後在60 秒內完成100 分品質的要求。

台灣餐飲業家數超過10 萬家，年產值至少3,500 億元，但是年營業額超過10 億元規模、可稱得上「企業」的公司並不多，關鍵就在很多公司無法把服務精神有系統的內化，而且可以有效率的完成。

麥當勞有1 萬6 千個員工每天在第一線面對上億個客戶，怎麼讓每一個服務員，都擁有變魔術般的能力， 維持超高的顧客滿意度？是靠SOP 嗎？麥當勞台灣區總裁李明元給我們的答案是：「 NO ! 」

一般服務業都習慣制式的標準化流程，李明元說，「顧客接待，是『人』的事情，即使是同一個人，今天和昨天來用餐的心情都不一樣，怎麼可能標準化？」麥當勞沒有教戰守則，強調的是「家庭」氣氛，如果員工有家的心態，服務自然溫暖。目前整個麥當勞的訓練是用情境練習法。他們有一個STAR「演練」法，訓練第一時間的即時反應能力。

麥當勞的馭客心法

要在60 秒內讓顧客發出會心的微笑和感動，又不能依靠SOP，麥當勞馭客術第一課，讓服務出自真心。

第1 課：真心服務

在第一線服務，一定會遇到很多不開心的狀況，麥當勞深度了解第一線的高壓，他們的方式讓員工把工作當成「家」，因為家會給你第二次機會，所以他們養成尊重別人的習慣，尊重員工、也尊重客人。

第2 課：STAR 情境演練

真心期待顧客賓至如歸還不夠，關鍵是知道怎麼做。麥當勞的STAR 情境訓練法：S 是了解情境（Situation）、T 是確認任務目標（Task）、A 是採取行動（Action）、R是獲得結果（Result）。

下面就是可能發生的狀況題：中午用餐時間客人很多，供餐區人手不足大排長龍，這時候有一個媽媽跑來抱怨，「我的小孩在遊戲區跌倒了，你們都不管的嗎？」

一位麥當勞員工的答案可能是這樣：

第1 步，了解情境。

這個顧客是哪一種類型？生氣又焦急的媽媽，處於爆發邊緣，應該是一個老虎型消費者。

第2 步，確認任務目標。

中午尖峰用餐時刻，一定要先安撫顧客的情緒，才不會影響其他客人。

第3 步，採取行動。

趕緊向這位媽媽道歉，到遊戲區看看小朋友是否有受傷，拿玩具和氣球陪小朋友說話，安撫小朋友的情緒。

第4 步，確認結果。

確認小朋友安全最重要，之後一定要確認媽媽的情緒也平復，不能讓生氣的不愉快氣氛擴散到其他客人身上。

不過，這也不是唯一的標準答案。李明元強調，既然客人有這麼多種類，好的服務更需要隨機應變的創意，「所以我們只談什麼不能做， 其他的，就留給服務員一個創意發揮的舞台。」

什麼不能做？第一，為了食物乾淨衛生，絕對不能違反供餐標準流程。第二，不能欺騙顧客，不能讓顧客感覺不舒服。

「領導者肩負著創造社會意識的重要任務，他們是社會道德統一的表徵，且具有使社會團結的價值。最重要的是，他們能周密地構思，並清楚表達他們的目標，引領大家跳脫瑣碎的格局，超越撕裂社會的衝突，共同為值得付出的事業盡最大的努力。」

據說領導學之父華倫．班尼斯（Warren Bennis）在約20年前出版《領導，不需要頭銜》（On Becoming a Leader）時，一開始引用的這段話，是帶著生氣的心情下筆的，因為當時正逢美國政商醜聞不斷，政治陷入兩黨惡鬥的困局。那段時間，社會上看不到榜樣。《時代》（Time）雜誌更直言「國家需要領導者，但我們沒有。」

時至今日，反觀我們所處的環境：政治上，同樣是政黨惡鬥、口水不斷，卸任領導者身陷醜聞，現任領導者被質疑領導力不足；企業界也普遍面臨人才青黃不接的情況，上有老驥伏櫪、接班人遭「撤換」，下則招募不到好人才，埋怨學校教不出企業能用的人……。

如果說國家需要領導者、企業需要領導者，他應該具備哪些特質？又該做些什麼？

時局愈艱難渾沌，愈需要領導力

2009年，在全球仍未從金融風暴肆虐後的嚴重災情復原之際，《麥肯錫季刊》〈McKinsey Quarterly〉採訪了14位知名企業執行長和董事長，彙整成〈艱困時刻的領導啟示〉（Leadership Lessons for Hard Times）一文，揭示了在困境時，引領企業度過危機的領導原則。

文中強調，其實無論景氣好壞，領導者的領導力都在組織中占有舉足輕重地位；只是，當風險愈高、時局愈是艱難，更加凸顯領導力的重要性。

面臨困境，領導者要能在資訊模糊不足的情況下，迅速果斷地做決定，凝聚喪失信心、甚至已然潰散的人心；即使等到安度風暴，組織開始走上坡時，領導者也不能稍有懈怠，必須著手布局中長期策略，早市場一步投入研發，以及預先管理風險。

或許是因為「領導者」這個字，總給人位高權重的感覺，促使許多較為年輕、基層的工作者，自動將領導力劃歸為「高層所需具備的能力」。然而，格局無須爬到一定的位階才開始培養，而在目前的工作上，就能思索：如何在身上背負的責任大於權力時，發揮溝通協調的本事，影響工作夥伴，讓大家心甘情願為同個目標努力？

本期封面故事便是要探討，當景氣開始出現復甦跡象，能夠帶領大家迎向變動快速的市場、繼續向前的領導者特質會是什麼？工作者又該如何在仰望領導者的同時，對自己寄予更高的期許，培養自身的領導能力？

領導力究竟是什麼？歸納彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）《杜拉克談領導未來》、領導學經典《模範領導》（Leadership Challenge），以及《領導，不需要頭銜》等著作後發現，好的領導者通常具有下列特質：

1.塑造願景：具前瞻眼光、能為組織設定對的方向，並定出目標與優先順序

2.勝任專業：能充分掌握所在產業環境、專業領域現況，有能力作策略思考

3.膽識擔當：能挑戰舊習、在資訊不足的情況下決策，並願意承擔風險

4.用人與授權：藉由授權和責任分擔，培養出新的接班人

5.溝通協調：具清晰表達、傾聽不同意見，營造說真話環境的能力

6.鼓舞人心：提振士氣、肯定同仁貢獻、讓工作夥伴樂於加入行列

最後，上述特質都必須奠基在7.誠信正直的人格特質之上，才能確保領導者帶領組織和工作夥伴走上正向的道路。

魅力天生，領導力則可後天培養

關於領導力，始終有「魅力天生」（charisma）與「後天養成」的爭辯。前者令人挫折，因為想學也學不來；後者則是班尼斯在訪問各界領袖之後得出的結論：領導力是可以靠個人不斷練習、培養而成的。杜拉克曾說，許多人都認為美國前總統雷根（Ronald Reagan）是憑藉他演員出身的魅力，而贏得人民的心，但其實他最大的強項是清楚知道自己能夠做什麼、不能做什麼。

想要修練自己的領導力，首先要下定決心，誠實面對自己的優點和短處，進而和別人展開合作。誠如班尼斯所說的，領導人不是天生就是領導人，而是他們選擇領導、選擇讓自己成為領導人。再來，藉由進入好企業，從跨國的合作對象、以及多元的工作團隊中，磨練眼光和個性，並學習從創意解決問題。接著，由逐漸摸索、歷練的工作經歷，以及多方獲得訊息和知識，累積決策能量，並從「將直覺實現」的行動中，磨練洞察力。下一步，運用溝通協調、鼓舞人心的能力擘畫願景、感染別人，使工作夥伴願意為了同一個信念打拚；最後，透過自我反省，修正做事的方法，進而發現新的機會。

從工作者到領導者，不論領導的是自己、團隊甚或龐大的跨國組織，只要能夠訂定明確的目標，堅持地走下去，就是領導力；而這樣的能量將促使我們相信未來、堅持信念，即便前方視線不清，仍能穿越迷霧，找到正確的路。

《會問問題，才會帶人》作者克莉絲‧克拉克─艾普斯坦（Chris Clarke-Epstein）建議，在溝通時，提問者若精通以下5種提問技巧，就能引發質量兼具的回答：

1.一次只問一個問題：缺乏經驗的提問者，常會因為沒想清楚自己究竟要問什麼，而一次提出一大串問題。聽聽這句話：「莎拉，我很想知道顧客最近都提到些什麼事？我的意思是，為什麼一通電話還要勞駕妳接？我們上周實施的新政策，真的有引發負面效果嗎？」

如果你是莎拉，到底該回答哪個問題？如果發問的人最想知道的其實是「顧客對於新政策的反應」，就該直接問：「莎拉，妳覺得顧客對我們上周實施的新政策反應怎麼樣？」這樣才是一個直截了當的問題。

2.問題結束時，停頓10秒鐘：提問完畢後，稍微停頓一下，是為了讓回答者有時間去思考、設計並說出他們的答案。所謂的「停頓」，不是只有暫停說話而已，連肢體動作也要停止，但是過程中仍要維持目光接觸，並且對於停頓狀態安之若素。

許多人自認在提問之後停頓得夠久，但其實不然。如果你是提問者，問問題後停個兩、三秒，或許會覺得已經很久了；但如果你是回答者，兩、三秒幾乎只是轉瞬之間而已。因此，提出問題後，至少留下10秒鐘的停頓時間，你所獲得的答案品質將大大改善。

3.學習聆聽：我們大多數人都沒學過傾聽，也不知道別人對自己傾聽技巧的評價，甚至從未花時間思考傾聽的重要性。從現在起，就是做這3件事的好時機。公司的人力資源部門會協助你找到與傾聽相關的訓練或課程；你的配偶或身邊重要人士也會回饋你所需要的意見。

4.後續追問：試想你是否碰過以下情境：提問者請你說明或澄清某事，你給了一個答案，提問著並未針對你的答案往下追問，反而又開闢了一個新話題，提出另一個毫不相干的的問題。

這種不繼續追問的行為，形同告訴受訪者：提問者顯然對「問問題」比較感興趣，只在意訪談過程，而非受訪者說出的答案。不過，繼續追問有時候很可能會讓對方感覺像是法官審案。為避免這種情形，可以運用「口語鼓勵」，讓回答者主動釐清答案中的論點，例如「我不是很了解這件事，能不能請你再多說一點」「那之後又發生了哪些事呢」「那個人（事、物）又出現了嗎」等等，並以尾音下降的方式結束對話。

5.道謝：無論人們多麼常說不必言謝，衷心感謝始終都是必要的。

向那些花時間回答你問題、協助你的人致謝，下回提問時，你將能獲得更多、更深入的答案。

不知道從什麼時候開始，家裏的大小東西都在網路上買了，吸塵器的集塵袋缺了好久了，終於下單買了。

在中國網購第三方支付的公信力是個人覺得比較有信心。買方不需要直接把錢匯到不認識的賣方帳戶，而是放在有公信力的網上第三方支付單位，等到買方簽收快遞的貨物，確定無誤後，費用才會實際支付給賣方。

而賣方也可以在確定第三方支付中心扣到錢之後才出貨，保障賣方出了貨，但是收不到錢的情況。

這個急著用的吸塵袋，原本一，兩天就可到貨，眼巴巴地等待了三個星期，直到忽然發現網上的記錄寫著已經簽收，貨款已支付，才覺得，哇！受騙了嗎？

肯定要檢舉這個賣家，這種店還要繼續讓別人受騙嗎？為了在判他死刑之前再次確認，我還是打了個電話過去，沒有想到電話遲遲無法接通，更是進一步符合了黑店的特徵。

急著出門，也只能在網上留言給老闆，結果在車上就接到了快遞公司的電話。快遞員氣急敗壞地說我在找他麻煩，害他工作不保，明明簽收了；我說確實沒有收到，請他把他說的簽單給我看一下。

掛了電話，更確定這個快遞員搞錯了，他不可能有這個簽收單的，不要到時候他為了圓一個謊，又編出另一個謊，到時候萬一又去仿冒客戶簽名，這下子不是陷人於不義了嗎？如果真的害他失去了工作，那可不好。

一想到這個，我就想打電話去給賣方說算了，就當沒有這件事吧！電話還沒撥出，就接到賣方打來的電話，說他們跟快遞了解情況後，跟我的感覺一樣。為了不使我受損，賣方重新發貨給我。

其實賣方的積極處理態度，已經讓我不但怒氣全消、而且印象極好，居然還主動換個快遞公司重新發貨，換成我不好意思，以後不去這家網店光顧都不行了！

是什麼改變了客戶？

賣方不因金額大小積極處理的態度，改變了怒氣衝天的我，以後非他的東西不買；犯了錯誤態度惡劣的快遞公司也改變了他的客戶（賣方），換了另一家快遞公司配合。

如果問主管喜歡的部屬是墨守成規、循規蹈矩？還是行事創新、快速修正？相信在現今時代，許多主管的答案會讓你耳目一新。我就聽到一位教育訓練部門的經理說：「我寧可要一位勇於嘗試的員工，也不要一位固步自封的員工。」

還有一位帶領業務團隊的主管，她自己本身做事快捷、思想敏銳，她說：「我簡直不能忍受部屬因為害怕犯錯而遲遲不敢行動。」

創新已經是這個時代的新需求。

創新已經是目前職場上的新目標。

創新本事總體檢

1、懂得舉一反三，彈性應變。

2、常主動提供新點子給主管。

3、碰到困難會請教有經驗的人。

4、喜歡嘗試新鮮事物，例如：高空彈跳、攀岩泛舟等。

5、思考模式是跳躍式，隨時有笑點、有賣點。

當你試圖說服客戶簽下合約，或是雙方在議價談判時僵持不下，客戶常會以「我無法做決定」，將決策權拋給某個「虛擬決策者」。這位虛擬決策者，可能是客戶的上級主管、平行單位的同事（採購員），也可能是獲得授權的部屬。

虛擬決策者的存在，對客戶（買方）有三個好處。第一，自己不再是業務員唯一要說服的對象，許多推銷話術便失去直接的施力點。第二，購買決策的時間會被拉長，為買方爭取到更多評估、考慮的時間。第三，當雙方同意了某個報價，客戶可以假借虛擬決策者再一次施壓，要求更低的價格。

面對這樣敵暗我明、敵眾我寡的局面，業務員要避免陷入被動的防守態勢，採取主動出擊的反制之道。

首先，在雙方接觸初期，就要找機會釐清虛擬決策者的存在與否。

像是汽車銷售員在寒暄的時候，會不經意地詢問買主：「夫人今天沒有一同賞車，所以新車的選擇您自己可以決定嗎？」

若客戶在沒有防備的情況下，表明自己擁有完全的決定權，則代表虛擬決策者不存在，後續的談判對業務員就會較為有利。

其次，若是虛擬決策者已經被創造出來，就提出大膽的假設，來「挑戰」、「推翻」這個虛擬的角色。

例如，買方表明一定要請示上司才能決定，業務員可以試探性的假設：「如果價格低10%，同時延長付款天數，也需要您的主管同意，我們才能進一步談合約細節嗎？」

當客戶抵擋不了誘惑，將決策權拉回自己身上，就拆穿了虛擬決策者根本不存在的事實。

或者，業務員可以直接要求與這位虛擬決策者見面。很多情況之下，高階主管對於產品規格、合約細節不熟悉，無法在短時間內掌握談判的重點，和業務員的對話反而居於被動和劣勢。

然而，許多資深業務員都遇過「頑強」的虛擬決策者。採購課長上層還有採購經理，再上層還有資材副總，每一層關卡都要求更好的交易條件。

如果客戶對這樣的策略樂此不疲，的確是一件麻煩事，不過你也不必束手就擒。每當有新的虛擬決策者又被創造出來，業務員要堅持將談判條件拉回原點，防止被層層剝削、予取予求。

更重要的是，當對手使出團體戰，別忘了你也不是一個人。

誰說業務課長上頭，不能還有業務經理、業務協理，再往上還有業務副總呢？

服務管理的決勝關鍵，在於建立並細膩地實踐顧客導向經營。建立顧客導向經營架構，必須從企業整體思維邏輯出發，貫穿策略面、體系面與執行面，再鏈結策略到員工／顧客所有相關環結。完整的架構涵蓋多重構面以及執行細項。

顧客導向經營的源頭，根植於企業「創造顧客成功」的思維與理念，以及由此信念引導出顧客導向的經營策略，包括：

1.企業價值與經營理念：經營理念與價值觀、組織使命與願景、顧客導向組織氛圍塑造、企業社會責任／環境永續。

2.顧客導向經營策略：整體策略規劃、員工經營模式、顧客經營策略。由於員工（內部顧客）是服務的創造者與提供者，有幸福（happiness）的員工，才能給予顧客難忘的款待（hospitality），幸福指數高的員工，會以「增加顧客快樂指數」為己任，樂於思索：「我能為顧客做些什麼？怎麼做可以給予顧客預期之外的驚喜？」幸福的員工從何而來？影響員工工作感受、態度、行為的因素，包括：

3.工作氛圍：整體工作氛圍、企業內溝通與協調、企業團隊合作機制。

4.員工經營政策：員工培訓機制、員工獎酬制度、工作職涯與晉升制度、員工薪資與福利制度。

5.主管管理與支援：工作分配的公平性、工作的支援與協助、適當授權服務提供／處理。

6.人際維繫建立：與同事間的關係、與上司及下屬間的關係、群體間的關係等。

7.支援協助與管理：硬體設備的充足性、自動化系統的易用性、情資或資訊的充足適用、工作環境的舒適性。

8.員工經營績效：員工工作滿意度、員工職場幸福感、員工願意為組織多付出心力、員工願意留下來與組織共創價值。當上述構面的各項機制、支援系統及氛圍塑造愈完備，顧客所期望與實際接受到的款待間的鴻溝，就愈能弭平。影響顧客體驗、信任、認同及後續關係的因素，包括：

9.服務環境：氛圍營造、環境品質、社會評價。

2003年，大陸大腕導演馮小剛拍了一部電影叫「手機」，這部改編自作家劉震雲同名小說的電影，成了當年中國電影市場的賣座冠軍，同時版權也賣給了美國歌倫比亞電影公司。

但以上這些，都不是「手機」這部電影所創下的最驚人記錄，這部電影造就了一則史上不曾有，未來也很可能不會有的社會新聞，一對看電影的夫妻在電影院裡大打出手，因為老婆電影看了一半要求老公當場把手機拿出來讓她檢查。

「手機」這部電影演的是，我們的生活裡有太多的謊言，這些謊言都化成一個個不可告人的秘密，而這些秘密都住在手機裡，於是，手機化成一顆顆隨時會被引爆的「手雷」，我們的人生也會在無法預期的瞬間被徹底改變。

當我看完這部小說和電影，第一個反應是，手機真的太重要了，想要了解一個人，只要把這個人的手機裡的資料攤開來做研究分析，很快的就能描繪出這個人的人生面目，和什麼樣的人來往，最親密的人是誰？生活作息，甚至許許多多不可告人的秘密。

手機是我們最貼身的朋友，裡面裝了我們最私密的人生，但是手機也是最不可靠的夥伴，只要它一離開我們身邊（甚至，不需要離開），就有可能出賣我們，我們的手機只要落到敵人（甚至，愛人）的手上，就有可能毀了我們的人生。

所以，手機是如此的重要，您願意花多少錢來為您的人生秘密買保險？

認真想來，手機的風險真的太高了，可能不小心遺失，也可能被刻意拿走，那誰來讓我們免於這些手機可能帶來的危機？

也許有那麼一天，會出現「手機保鏢」這樣的服務，當我們手機遺失時可以告訴我們手機掉在地球的那個角落，當有人想探看我們手機裡的秘密的時候，手機會很聰明的自動銷毀不想被看見的資料，甚至，手機會自動遺忘我們想遺忘的人與事。

這樣，所有手機裡的危機就馬上成為轉機了，怎麼轉都出不了問題。

職場就是江湖！人在江湖，總有許多身不由己的時候，例如，拍馬屁！

或許你就是討厭拍馬屁，可是你的頂頭上司、客戶，或你需要巴結討好讓工作順利進行的某個行政助理喜歡聽，於是只好昧著良心拍馬屁。

其實，想要馬屁拍得好又響，卻又不違背自己的良心，是有辦法的。商務2.0的記者Kim Girard提出了幾種能讓人聽了舒服，卻又不是狗腿的拍馬屁的方法，在工作上有需要的上班族們，不妨參考看看。

原則1 以平靜自然語氣講 才顯真實

拍馬屁時的語氣是很重要的，愈是誇張的馬屁，愈是要以自然平靜的口吻說出來，愈像真的是如此，而不是你刻意奉承。

電視上那些扮演馬屁精的人之所以被討厭，就在於他們用太過誇張的語言來稱讚非常普通的事情。真正的做法應該反過來，用平鋪直述的語氣包裝誇張的語句。例如，我從來沒聽過這麼有創意的點子！

原則2 顯示出專心聆聽的樣子

對方更受用

拍馬屁並不一定非得開口，有時候，只需要表現出非常感興趣，專心聆聽對方的言論，並且給予支持肯定就行了。人都有表達的慾望，試想，當主管一個人在台上滔滔不絕的講了一堆，你表現得饒富興趣且振筆疾書，大表贊同，你想，他還能不受用嗎？

原則3 引述對方說過的話 歸功給他

例如政府如果和恐怖分子進行談判，就等於表示恐怖分子是有道理的，而且值得和他們進行溝通，以達成某種協議。這在某方面來說，可以看作是在鼓勵不當行為。那麼，是否該嘗試透過談判以解決一切的衝突，而不是力爭到底？答案要視各式各樣的因素而定，但是只要有一絲可能性存在，還是應該偏向採取談判的方式，這麼做，可以提高讓自己得到更多收獲的機會。

■談判與否的3項挑戰

「經過多年來協助解決許多企業和家庭的爭議之後，我相信對於我們大多數人來說，和敵人正面交鋒都會引發極高的談判挑戰。我所謂『敵人』，並不是指一般的競爭對手，而是指深深傷害我們、並且嚴重威脅我們福祉的人，也就是我們可能看成是邪惡的人。」——努金

在商業上，所為「邪惡」的行動是指：

● 主使者刻意要造成傷害；

● 造成嚴重的傷害。

● 沒有合理的根據或理由。

要記住，如果有人對我們或是我們的組織做出某種邪惡的行為，我們會以2種不同的方式來做判斷：

我們會根據自己對於眼前問題的情緒和感覺，做出直覺反應。我們會在決定之前分析情勢，並有系統地評估各種方案。這兩種了解現實和決策的模式，都有其各自的優缺點，而綜合運用這兩種模式，才能發揮最大的效果。根據經驗法則，直覺型決策能夠快速形成，而分析型決策則需要較多的時間和努力，才能得到答案。

在設法解決衝突時，通常會有3項挑戰，影響你能否好好判斷要不要談判：

1.你必須避免所有可能導致不智反射性動作的情緒性陷阱。

在做直覺判斷的時候，會遭遇許多陷阱或扭曲因素，可能會使你拒絕了可能該進行的談判。這些陷阱有：

X 部落主義

V 普遍主義

部落主義就是訴諸團體認同。你會認為已方是熟悉並且完全值得信賴的，而認為對方是來自於不能信任的團體，不論是基於種族、語言、宗教信仰、歷史背景或是宗族等因素。例如，當美國商人認為，日本商人做事方法不同，所以是不能夠信任的，就是部落主義在作祟。部落主義的相反就是普遍主義。這種信念認為，人類不論背景、種族、文化、興趣、歷史或是團體認同為何，基本上都是相同的。

X 妖魔化

V 合理化

妖魔化表示你認定對方是「壞到骨子裡」而且「邪惡的」，而非不小心的。你會認為，可以從對方的行為和他們所作的決定，看出隱藏在表面之下的本質。妖魔化的反面就是合理化。你相信對方之所以做出不好的行為，一定是迫不得已，因此應該很快原諒他們。

X 去人化

V 改過自新

去人化意指你將敵人排除於一般的道德秩序外。在2008年，哈馬斯組織的領袖，薩哈爾稱猶太人為「豬和猴子的兄弟」。當你將敵人去人化，你就奠下了惡劣對待他們的基礎，因為他們不值得獲得更好的待遇。猶太人和部分阿拉伯人之間的態度，使中東的和平多年來一直都難以實現。和去人化相對的態度，就是相信每一個人都可以改過自新，或是「獲得救贖」，因此應該給他們機會為所當為。你根本無法相信有任何人會立意不善，反而會任為他們只是做出了不當的選擇。

X 道德主義

V 互有過失

道德主義和自以為是非常相似，當我們認為自己完全沒有過失而且是無辜的，一切都要怪對方，就是道德主義作祟。它的相反則是永遠假設各方都有過失，因此共同分擔衝突的責任。

X 零和

V 雙贏

零和的觀念是以競爭的眼光看世界，當有一方贏的時候，另外一方就是輸；對自己有利的事物，對於對方就一定有害。而它的相反則是認定在任何一種狀況下、任何一次談判中，都可能產生雙贏的結果。雙贏心態認為，都可以把餅做大，而不必爭執誰分得最大的一塊。

X 非戰即逃

V 以和為貴

在正面交鋒時，你的第一反應可能是埋頭投入戰鬥，不然就是立即放棄所爭奪的事物然後逃走。而它的相反則是認定縱使要做某種讓步，談判還是比開戰好。

X 挑起戰爭

V 呼籲和平

最後一個可能導致反射性動作的心理陷阱，可稱之為「挑起戰爭」，也就是領導人會把眼前的問題，塑造成一場聖戰。領導人可能會宣稱，這項要務是為了整個團體好，但是只要你深入探究就會發現，挑起戰爭最重要的就是為了領導人個人的政治利益。而另一端則是，領導者大力「呼籲和平」，認為避免衝突永遠是最合理的行動方案。

不論是負面的情緒陷阱，還是它們各自相對的正面情緒，都是情緒導向的，都會導致各種無益的反射性動作。通常，負面陷阱會高估談判的成本並低估其效益，而正面的陷阱則會有相反的效果。如果你能察覺自己的想法被這些陷阱所蒙蔽的時候，並加以正視，就能努力設法排除它們的影響。你也可以找來意見完全不同的人，確保所進行的辯論是徹底且詳盡的，而不會只偏重在單一面向。

2.你必須比較談判相對於其他可行方案的成本與效益

3.你必須處理決定是否和敵人談判時，所牽涉的種種道德和倫理議題。

■談判與否的決策架構

在了解了所有可能的挑戰和陷阱之後，就更能判斷是否該進行談判。運用以下的思考流程圖作為自己的決策架構，會是個不錯的起點。

1.與談判的各方，各有哪些利益和迫切的關鍵問題？

2.在談判之外，還有哪些看來可行的方案？

3.如果真的進行談判，各方分別會有哪些成本？

4.對各方而言，是否有比談判更有利的潛在協議？

5.如果達成協議，確實履行的機會有多高？

■談判與否的4項基本方針

是否該選擇和魔鬼上談判桌，總是會面臨某種拉鋸，一方面希望趕緊取得進展，一方面又懷疑是否有必要給予對方他們不應得的條件。這是原則和現實之間的衝突，而且這方面並沒有一體適用的不變真理，反而應該努力將4項基本方針銘記在心：

1.要以系統化的方法，評估談判的預期成本和利益

3.傾向選擇談判——但也要容許反對意見

4.不要讓務實的利益評估，染上自己道德觀的色彩

領導與管理才能，一直是企業老闆或是專業經理所必須具備，由其是領導能力，因為管理可以靠制度、工具、方法來協助，比較偏向技術性，是「左腦」的能力發揮，也是大家較擅長部分。領導卻是藝術、哲學，是屬於「右腦」的範疇，必須透過學習、經驗、挫敗以及創意而來。

筆者擔任企業顧問輔導企業成功完成專案後，以問卷調查詢問專案成員，發現影響專案成功的「領導」有幾個要素。包括：一、能明確授權及分派職務。二、專案負責人個人要素：技術專長、人際關係溝通技巧、資訊掌握能力、溝通及尊重、明確獎懲、有誠信。三、專案工作有趣、富挑戰性，且有未來發展性。在專案成功的要素中，負責人幾乎要有成功的領導能力、創造專案合適的環境，優異的性格、及對成員的影響能力。

但筆者觀察有些企業領導人，認為成功的領導能力就是就是走在最前面，展現「魅力」，讓屬下追隨，並且「廣交朋友」拓展人脈即可。事實上，魅力和廣交朋友能力在領導能力中，只是部分，而且相當膚淺。

筆者1995年在軍中服役時，擔任特種車輛連長，要將30多輛車隊（有鎮暴車、工程車、吊車、貨車）從台中帶到嘉義，因為必須穿越城市，而且是在尖峰時段，所以將各型車輛排成一長隊，我坐在最前面的悍馬車，通信車在後面。

一個小時後剛穿過台中，我停下車觀察，整個車隊不見了，開軍車的人都是新手，大型車輛在市區橫衝直撞，已造成台中市區嚴重交通阻塞，後來我多花了兩小時才將車隊找齊再出發。

這個筆者親身經驗，說明領導人不是走在最前面，而是要授權、分權領導，若是在出發前將車隊分割成許多小隊，並且走不同路線，由小隊負責人領導，隨時聯繫報告，讓我掌握即可，就可以在時間內完成任務。

如何授權呢？領導人應能評估團隊成員接受授權和執行任務的能力，授權的過程應該從「指導」開始，從按部就班一對一指導開始，變成重點指導，成員上手後，將指導過度成「支持」，團隊成員需要時才介入幫忙，漸漸不需支持後，才適切地轉化成完全授權。

專案負責人除了適切的授權外，也要清晰表達願景，讓成員在追尋願景過程中匯聚且發揮才能；為了實現願景則創造理想專案的工作環境，就是要建立緊急問題處理制度、不迴避問題、排除各種障礙、不做表面文章、不搞官僚及政治；再則創造良好溝通環境，尤其是會議，必須有效率執行會議，無效的會議是缺乏領導能力的主要象徵。

最後就是以身作則，領導團隊向前行，走在團隊之前，此時的團隊因為授權領導，會團聚在領導人規劃的願景下，順利完成專案，創造出企業的績效。

每年照例要參加資訊月的展出，總是需要大量的人力支援，對於許多人引以為苦的差事，有人卻覺得甘之如飴，甚至覺得有張工作證可以先行進入會場，是一種被賊予責任的「特權」，有了這張「pass」，表示必須比別人早到，比別人晚走，比別人認真顧攤位，比別人在意資訊月成效。

【心得分享】

資訊月的特權，是一種實體表徵，可以在人群到達前先進入，一窺究竟。其實每個人在每個階段，都有意無意在與別人競爭，取得更多的「特權」或「pass」。

唸完大學考研究所，多一張文憑；上了職場開始考證照，比別人多好幾張證明；這些都是為了要主動替自己爭取更多往前邁進的「特權」，率先通過狹窄的通道，到達另一個寬廣的天地。

如果你是大學畢業生，希望月薪是多少？

這是「希望」。接下來是三個真實世界的殘酷樣貌。

美國薪水檢測網站(pay.com)的最新調查，2009年全美國的大學畢業生起薪，月薪差不多合新台幣120,000元。而中國人力資源服務商「智聯招聘」的調查，北京的大學畢業生起薪平均值為人民幣2,655元，合新台幣是12,338元。還有行政院主計處的最新統計，台灣大學畢業生的平均起薪，是新台幣24,133元。

這些數字反映了什麼？

第一、台灣的大學畢業生期待的月薪，大概與現實有5,000元的距離。

第二、美國的大學生平均薪資，差不多是中國的九倍，台灣的四倍多。

第三、在中國，請一個大學生的成本，只要台灣的一半！

薪資遠低於美國，但卻是中國大學畢業生的兩倍，台灣大學畢業生的競爭力，已經逐年亮起紅燈！

全球人才線，是平的！

有人認為，因為GDP（國內生產毛額）、物價指數以及法令的不同，不能單純以月薪薪資做為人才行情的比較，但很多高階經理人，有更通盤全面的看法。

「上海大承網絡技術」是中國屬一屬二的網路遊戲平台企業，內部有許多員工是剛畢業的本科畢業生（大學畢業生），大承網絡CEO楊震表示，他在人方面的取得，早就是用全球化市場來制定招募計畫。

「我不一定用國內的人，例如遊戲設計日本很強，行銷新加坡很強，軟體程式台灣很強，我就用當地人，如果一樣強，我用最便宜的。」楊震這麼說道。

一位曾在全球前三大零售通路商擔任人力資源顧問的主管表示，從企業的角度看，無論是大企業、小企業，用人都只有一個邏輯，就是「人事成本最大效益化」。

這位人資主管指出，人力資源當然是財貨的一種，既然是財貨就有買賣關係，大家談的是價值，是價格，企業要用最少的錢，獲取最大效益，這是做生意的ABC。

「台灣大學生的薪資至少是中國的兩倍，請問產值是不是他們的兩倍？」

「竹科有很多應徵者有工作經驗，也不乏名校學歷，但為什麼還是失業？」

人資主管拋出一些問題，認為大家都誤把「就業能力」，等同於「競爭力」來看待。他指出，學歷、工作經驗、工作態度這些指標，只能算是「就業能力」，有就業能力不一定代表有競爭力，「競爭」，講求的是與其他人做比較。

就業能力不等於競爭力

賽仕（SAS）企業才剛剛被美國Fortune（財星）雜誌評選為全球「最佳雇主」，SAS台灣區總經理陳愷新，就告訴我們一個「比較」的變化，聽得讓人觸目驚心。

他指出，不只是大學生，十年前香港高階經理人的薪水平均是台灣的1.5倍，台灣的薪水平均又是大陸的1.5倍，台灣總經理跟中國區總經理是同一個level，但薪資是他們的1.3~1.5倍。

五年前，台灣區總經理，已經跟華北、華中這些區域型的總經理差不多，而這一兩年，台灣區總經理的薪水，可能只比江蘇、浙江、廣東、山東這些大省份的總經理高一些些，但是比華北、華中的又低一些，可以看得出來，變化在往下掉。

上面的變化，顯示出台灣近10年與香港、中國「比較」的結果，這裡投射的邏輯十分簡單：如果很有競爭力，在人力市場上的價值就會高，如果競爭力高，人力市場又小，那麼就會想辦法「走出去」，不過，如果競爭力低，走不出去，那就只能留在國內領低薪。

台灣的大學畢業生，在比較「薪情」之前，應該先想想看下面三個問題：

1.老闆請你，划不划算？

2.什麼樣的人，薪資會高？

3.薪資低的話，該怎麼辦？