記得以前遇過一位還在讀大學的工讀生，進公司幫忙包裝郵寄包裹，他利用這次機會學習如何使用合併列印功能，並快速完成工作。並且居間與同事和諧相處，發問、用心聆聽，一點兒都不像是個工讀生，在完成設定目標後，他前往下一個工讀公司，繼續累積他的工讀經驗。
【心得分享】
在成為上班卒仔之前，有許多人會有當工讀生的經驗。工讀生活確實能成為日後選擇職業的資料庫。一般公司會將較不重要，或是較零碎的工作，交給工讀生做，並觀察交付物的品質，若品質過關的話，相信不排除逐漸有許多不同的「雜工」請工讀生代勞。
有一類工讀生，抱持著純工讀的態度，不關心被交付的事，不認真執行，只想領錢了事；另一類工讀生則有責任觀念，除了仔細完成交付事件，也會設法藉由與正職員工閒聊，或是用心去觀察每個公司的文化及業務，那麼，在完成了每一次的工讀，不僅獲得了報酬，也對於這個公司或這個產業有更多認識，對於將來尋求正職工作的方向，相信會有正向的助益。
百年老店之所以能永續經營，除了對品質或服務的堅持外，創新元素的融入更是重要基石。
瑞春醬油 電玩靈感 融入包裝行銷
百年家傳老店瑞春醬油，在虎年農曆除夕來臨前推出「五虎醬」產品，顧名思義就是推出五種風味的醬油，而取名「五虎」是因應虎年來臨的話題。但這款產品可不是只有取名這麼簡單，第四代接班人鍾政達將創意運用在包裝上，除了採用數千年歷史的版畫風格外，鍾政達還將國劇臉譜重新繪製在包裝上。
鍾政達表示，老酒新裝的靈感來自他高中時期喜歡玩電腦遊戲，當時對三國故事有一番研究，他笑說要發揮宅男創意，創新傳統醬油產品，於是他把三國故事中的五位將軍拿來代表五種醬油，如紅面將軍關羽代表紅麴醬油膏、張飛當然就是黑豆醬油、趙雲是白醬油，黃忠代表香菇素蠔油，馬超則是蒜蓉油膏，鍾政達希望讓醬油禮盒有全新設計，讓千年傳統沾醬也帶來全新感受。
玉珍齋 創新產品 領導流行
除了鍾政達將小時候的電玩靈感與創新元素注入百年老店中，玉珍齋第五代傳人黃一彬也認為，老店不能一成不變，反而要什麼都變，而且要變得快，只要是最流行的東西都應該去嘗試，並融入創意包裝、宣傳或通路策略。他以葡式蛋撻在台流行為例，當時玉珍齋也跟進嘗試研發與銷售，同時以創意口味獲得極佳利潤，主因就是老字號店舖能取得消費者信任，再透過創新產品的開發來跟上流行甚至領導流行，就能成為百年老店生存的動力。
阿玉麻米老 口味翻新 銷售突破
相較於鍾政達與黃一彬都是老店接班人，台北金山的阿玉麻米老的第一代掌門人，但卻也是創意源頭。出生於金山的阿玉（化名），從小隨著母親製作麻米老貼補家用，早期金山老街人不多，阿玉認為，麻米老不一定只有過年期間能吃，也可以成為一般點心，於是把麻米老視為不分年節的主打商品販售，日後開發出超過十種口味麻米老。最重要的是，她將麻米老由傳統長型改為一口吃形式，結果大受市場歡迎。顯示老店除了品質保證外，也要隨時保持創新與進步。
欣葉台菜 開拓副品牌 區隔市場
同樣是老店，欣葉台菜則將創新的餐飲事業特別拉出副品牌「蔥花」來經營。欣葉台菜品牌總監方苓表示，台菜餐廳如果沒有兼具傳承與創新，就會被自己打敗。她指出，年輕一代對台菜的認識大多停留在小時候陪長輩吃飯的記億，如果業者沒有創新元素融入，很難吸引年輕一族主動走進台菜餐館，造成消費年齡有嚴重斷層，對目標永續經營的業者而言是致命傷，於是欣葉決定開拓副品牌「蔥花」來「玩創意」，讓年輕人也能認同台菜，讓欣葉品牌能永續經營。
翻開蔥花菜單，傳統台菜煎豬肝化身為「心肝寶貝」、竹筍炒肉絲變成「老師對不起」、鹹酥蝦菜名改為「鹹酥軟腳蝦」，種種創意元素融入菜單設計，就是為了吸引年輕消費者。方苓表示，老店換新裝是延續老店生命方式之一，一點一滴的累積就是百年老店永績經營的重要元素。
過完年，開工了，許多時候我們是工作一條蟲，玩耍一條龍。
工作占據了我們大半的人生，所以一定要樂在工作。但是，工作中有太多我們「應該」做的事，讓我們沒有時間做「想要」做的事。所以，如何從這些應該要做的事中找到樂趣，是快樂工作的操練。我認為，樂在工作有三項原則。
（一）在工作中找樂趣：我只記得剛回台灣教書時，準備很久的講綱，怎麼半個小時就講完了。還好那班很活潑，喜歡欺負新老師，我慢慢養成一個習慣，每次上課或演講，都抱定這是一場遊戲，要與台下學生與觀眾同樂。如果把教書當作重擔，數十年如一日的生活將非常無趣。如果把教書當樂趣，在工作上就會有熱情。
我認識一位快60歲的教授，他說他才不要退休呢，退休後哪裡找那麼多年青人，來聽他分享他一生的學術與生活智慧呢？後來，做了系主任、學務長與院長，我不斷跟自己講，一定要在眼前的這分工作找到有趣的事與價值。
有些時候，我開會時喜歡開玩笑，把它當作是老朋友聚會的場所，氣氛輕鬆了，很多事情的溝通反而更為容易。我在主持一些論壇或電視節目時，也喜歡不按照腳本問與談人問題，開開大家的玩笑，結果氣氛開了，整過訪問的過程反而更輕鬆、更有內容。
原來，專業的準備，玩樂的心態，反而不會緊張。
（二）設定能完成的挑戰：快樂工作，除了在工作中找樂趣之外，還應設定一些可以完成且有意義的目標挑戰。
我前一陣子看過一篇文章，談到那些從小「打電動」長大的小孩已經進入職場，提醒人力資源主管要注意，這群新人類不喜歡太艱難的任務，因為一個遊戲老是無法過關，是很無趣的。但是也不能給他們太容易的工作，因為一個很容易過關的遊戲，也很無聊。所以，不適合設定要一年才能完成的艱鉅挑戰，而是要把工作設計成許多小挑戰，讓這群新人類，每周工作起來都有打電動「過關」的感覺，才能激起新人類的工作動機。
或許你的工作很無聊，學習每天找個小挑戰，想想我今天能夠有什麼貢獻。或許你的工作很艱鉅，把它拆成許多短期可完成的小挑戰，每個里程碑都是一個進步，是一個喜樂。
（三）好的人際關係：許多人與同事相處的時間比家人還長，要與你的工作夥伴做朋友，多參加同事間的聚會，多看同事的優點。許多時候，人的關係對了，事情就對了。好的人際關係，不僅是工作快樂的來源，也是工作成功的捷徑，可謂一舉兩得啊。
購物時，寬敞舒適的空間、冷熱適宜的環境，再加上店員的服務態度親切，就能為顧客帶來很棒的消費體驗。根據一項調查指出，80%的客訴發生在收銀時，例如讓客人排太久的隊伍、店員結帳動作不夠貼心、話術不完整等，會令人產生不舒服的感覺，嚴重者就會提出客訴。
客訴 提升服務良機
「客訴發生時，就是很好的教育訓練。」無印良品總經理王文欣表示，抱怨，能夠讓服務再提升，尤其現今社會，客戶的需求隨時在變，店員也應該不斷調整，例如回答客戶詢問時的口吻再圓融些。「門市要創造客戶更好的購物經驗及使用經驗，最重要的是達到客戶的要求。」
為了提供滿意的消費經驗，今年無印良品將推動「收銀服務認證」，員工經過一連串的訓練後，通過考試、取得認證。王文欣指出，目前結帳時已有一套標準作業流程（SOP），包括必須請問客戶有無會員卡、是否需要使用集點卡等基本權益提醒；包裝時，也要詢問客戶是否需要購買袋子或分開包裝等。
她強調：「服務業是很多細節的累積，有很多狀況，要不斷地要求，達到100%。」服務更到位，還必須不斷地加強員工的在職訓練。去年年初，無印良品更成立訓練教室，裡面的擺置和商場一模一樣，包括貨架、商品、收銀機等，讓員工受訓時有臨場感、訓練也更加紮實。
除了「收銀服務認證」，為了激勵門市人員在服務上自我要求，今年台灣無印良品的門市店員還要走出去，到日本參加總公司行之已久的「匠之技」服務競賽。比賽內容為賣場情境模擬，包括收銀、提貨、服務的臨場反應等。
來自日本的無印良品，以「這樣就好」的商品力，成功獲得消費者的信任。進軍台灣六年多，已成立17家分店。王文欣表示，無印良品的商品高達千種以上，每一項產品都有它相當貼心的設計和功能，顧客經常必須藉由員工的說明，以更深入了解使用方法。除了服務更精緻化，同仁對商品的了解也是教育訓練中相當重要的一環。
「每天的晨會中，會由一位同事分享某項產品的使用心得。透過『每日一物』來推薦一項很好的商品。」王文欣指出，無印良品更連續三年舉辦「無印達人」選拔比賽。「每家分店派一位店員參加競賽，每一位選擇自己有興趣的商品做為主題，深究它的功能、設計理念、開發更多使用方法。」得到冠軍者的獎勵是赴日本總公司參加新一季商品展示會。
在服務上，對內要求同仁，對外則要提升客戶對品牌的認同感。由於無印良品的設計相當簡單，較難透過撫摸及視覺，知悉商品的使用方法。於是，近兩年在網路推出一項名為「原來如此」的活動，請客戶將產品的使用心得貼在網路上分享。
貼心 爭取顧客認同
王文欣解釋：「『原來如此』就是客戶使用商品後發出的心聲，例如一款醬油瓶，看起來很普通，但倒完醬油後不回滲，客戶用過後會發現『原來如此』。」
翻閱2009年12月《快樂工作人》雜誌的「音樂派對」專欄，作者提到他的觀察：成人學樂器在台灣蔚為風潮，特別是入社會後才拿起樂器的上班族，擁有更高的熱忱、毅力與詮釋樂曲的智慧與能力。玩音樂時的自由感，則是工作之餘最好的平衡。
的確，一位好的樂手，須能生動地呈現樂曲的生命力，能透過演奏將情緒與感受傳達給聽眾。具備一定生活歷練與智能的上班族，擁有較豐沛的情感，並各有酸甜苦辣的生命故事，更能感受樂器的妙用而樂在其中。
多數上班族每日主要的工作任務，就是解決職責內的大大小小問題。從問題分析、資訊歸納整理、演算推理、邏輯思考，乃至於最後的決策分析，都偏重於左腦運用。
操勞了一日的左腦，急需要喘口氣，而學習樂器動用到右腦的直覺、靈感、藝術等情感功能，可以讓疲備的左腦稍稍放鬆一下，讓較為閒置的右腦開始熱機啟動，達到左右腦均衡的效果。
除了左右腦均衡之外，上班族面對難纏的客戶、難搞的上司、難解的問題，總不免累積一些情緒與壓力。藉由樂器，可使蓄積的情緒與壓力都隨跳動的音符宣洩出來，不致因壓力與情緒的潰堤，讓家人或工作夥伴成為受害的對象，影響人際關係與績效表現。
亞都麗緻飯店嚴長壽總裁亦曾於女兒想放棄學習多年的鋼琴時，勸勉女兒：「有那麼一天，你會明白音樂是父母送給妳的人生禮物，未來，無論高興、挫折，音樂是可以永遠陪伴妳的伴侶。」
現代人常常因為找不到自我放鬆與釋放壓力的方式，而讓思緒陷入死胡同，最終竟提早走向人生的盡頭。
若能培養演奏樂器的興趣，讓音樂成為舒解情緒壓力的最佳工具與伴侶，一輩子陪你歡喜陪你憂，可達到紓壓與身心均衡健康的作用。
知識經濟時代，上班族常被上司要求創意提案。依據學者對創意的研究，創新能力取決於左右腦間的「胼胝體」，左腦與右腦之間的交互作用愈頻繁，胼胝體則愈多，創新與統合能力即愈強。
演奏樂器時，左手與右手需要處理不同的旋律，或搭配負責樂器演奏中的不同角色。如同左手劃方，但右手須同時劃圓一般；又如金庸小說《神雕俠侶》中的周伯通，擅於自己的左手和右手對打，宛如左腦和右腦都可以獨立運作。
樂器演奏需要極致的左右腦和協運作，在高頻率的左右腦交互運作下，可增加胼胝體、增強創意能量，並將提升的創意能量運用在工作的創新上。
部分企業也開始將音樂、美術等藝術類科目，排入研發設計人員的培訓課程中。透過藝術科目的薰陶，不僅可達到觸類旁通、提升創意能量的效果；更重要的是，在思維中融入藝術元素，可培養對美感與時尚的敏感度，使所設計的產品不單是在功能上符合消費者需求，更能滿足客戶對生活美學的要求。
學習樂器，具有釋放壓力、均衡身心、提升創意能量等多重功效。無怪乎，科學園區許多科技工程師在閒暇之餘，也喜歡選擇並學習一項自己喜歡的樂器，甚至參與交響樂隊或樂團的團隊演奏。在脫下無塵衣後，穿上西裝、打上領結，馬上由科技人變身為為音樂人。
禮、樂、射、御、書、數等六藝，是周代教育貴族子弟的六種科目。自古以來，培育人才即重視左右腦的均衡教育，由全人的教育中，鍛鍊並養成完整的品格。
一個好主管，應該不僅只是提升部屬的技術能力，更要能協助部屬多元發展。以身作則並鼓勵部屬運用閒暇時，培養音樂、藝術類的興趣或嗜好，有助於自己與部屬在工作、家庭、健康、朋友與精神生活方面，都能全方位均衡發展。
半年多前，巷口有一家鞋店掛出「租約到期，即將結束營業，老闆吐血跳樓大拍賣」的紅布幅，一時間門庭若市，搶購的人潮一波波，血氣方剛的老闆坐在門口的鋁梯上，用高音喇叭聲嘶力竭地對路人放送著「限時搶購」的訊息。
半年後，這家鞋店非但沒有結束營業，反而三天兩頭變換著促銷的噱頭，錄音機裡還是熟悉沙啞的「緊來！緊來……」的招牌語言，但卻鮮少再看見老闆拋頭露面。只是，過往的人似乎已經習以為常、不為所動了，偶爾有路人甲進去店裡晃一圈，出來時還是兩手空空。原來，「跳樓拍賣」不過是一個幌子罷了。
它剛開幕時，我也曾光顧過，雖然櫥窗上盡是名牌鞋的Logo，但店裡面賣的根本就是「山寨版」的鞋款，從很重的塑膠味就可以斷定這一定是「MIC」（Made in China），雖然很多運動鞋都模仿得幾可亂真，但品質絕對是要打大問號的。對照現在的門可羅雀，也驗證了劣質的商品即使價格再誘人，難保好景不長！
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拿破崙曾經說過一句名言，一個好的軍人，應該重視的，不是薪水與休假的多寡，而是訓練。因為，軍人最重要的是訓練有素。 所以，當一個公司不能給員工滿意的薪水和休假時，至少應該給員工足夠的訓練，讓員工能夠在訓練中成長。給員工好而紮實的訓練，才是真正替其職涯著想，就算無法在待遇上令其滿意，至少能讓他學得一身本領，一輩子受用。 好比高清愿、王永慶等早一輩的企業創辦人，年輕時都曾經當過學徒。那個年代當學徒，幾乎沒有薪水和假期可言，有的只是無止盡的工作，還有僅供溫飽的三餐一宿。 然而，許多人搶著當學徒，為什麼？因為他們知道，當學徒可以免費學得一技之長，學會一技之長後，就可以免於挨餓受凍，可以靠自己的一技之長闖天下。 訓練越紮實，將來成功的機會也越大。 年輕人剛出社會，也應該抱持學徒心態，看待自己的前幾份工作。不要太在意薪水與福利，不要光想著放假與偷懶，應該趁職場對你還相對寬容的時候，多磨練自己，盡可能地多學，就算得無薪加班，就算又累又苦，還是要甘之如飴。想想，公司竟然願意在如此不景氣的年代，聘用毫無經驗的自己？！ 熱愛那些多加在自己身上的訓練，等你有一天累積足夠的實力，那可就神功護體，再也不用怕不景氣或公司裁員等外在環境的影響了。 |
你有沒有發現，這一兩年，自己或是身邊的朋友，很多人都不約而同地發生了變化！有的是跟配偶分離，有的跟長期的工作夥伴拆夥，有人離開當初自己創辦的事業……總之，有很大比例的人，這段時間都遇到了人生重大的轉折。
外在的變動環境你不能抗拒！包括職場上的變動，你也逃避不了！大環境變動了，你還是得靠自己的力量破繭而出。
所以，長期「經營個人品牌」，仍是工作者值得努力的方向之一。
適逢伯樂 讓自己的能力被看見
上班族都知道，「經營個人品牌」需要一個「舞台」，而上班族的工作場合，就是他的舞台！上班族的舞台，某些可以自己創造，但大部分的舞台空間，還是得雇主給你。
只有極少數的雇主，會特別支持你經營個人品牌，除非跟雇主自己的利益相關。
上班族可以思考：為什麼雇主願意給你舞台呢？其實，雇主考慮的是，你的能力，是否可以為企業及雇主帶來利益？一旦雇主認為「是的」，雇主就會願意給你舞台了。
舉個例子來說，早期的莊淑芬、孫大偉、范可欽，都是出自「奧美廣告」的知名廣告人。這三位廣告界的大師，每位都擁有極佳的個人品牌，一直到今日都堪稱為台灣廣告界的教父、教母，無人可出其右！雖然他們後來都有不同的生涯發展，也開了自己的公司，但其創意名聲，流傳至今。
奧美廣告就是因為當年有了這三位廣告界的品牌人物，讓台灣的奧美廣告長期擁有「最佳創意」、「廣告聖堂」的美名！這就是企業內的工作者擁有了「好」的個人品牌，的確可以帶給企業利益的實際例子。
再者，如果該企業對於行銷預算是很緊的，企業內擁有幾位「高個人品牌知名度」的員工，就可以以「人」的露出，省下大筆的行銷費用，也可以因此獲利！例如：當初東森購物頻道擁有「利菁」，「利菁」是購物頻道的天后級人物，和東森購物頻道相得益彰，她個人年薪極高，也跟東森購物達到雙贏的局面。
一間具有規模的公司，勢必都會出現「中階主管」一層。基層員工的目標，往往只有兩個，一是加薪、二是升遷成為中階主管，但是你知道老闆是怎麼看待所謂的「中階主管」這個職位嗎？
挖角＝以職缺換人脈
朋友老林開了一家公司，至今已經成立8年之久，中階主管換過不下5次，然而主管的位子不管怎麼換，人員都是由其他公司挖角過來，或是透過外部面試的方式聘用，也就是所謂的「空降」。
在茶敘中，我和老林閒聊，打趣地問他：「你們公司的新任主管聽說是從A公司網羅過來的，想必能力特別強吧？」
老林笑了一笑，客套地說道：「還行，就是挹注了一些新的廠商人脈過來，對於我們開發新的業務有幫助。」
「你們公司總是用空降的主管，新人不會和底下的老員工產生磨擦嗎？怎麼沒考慮用直升的方式提拔自己的員工，這樣一來，豈不是可以振奮員工士氣，讓每個人都更加認真的表現？」我好奇地問他，想要知道這一位老闆的思考邏輯。
老林大概是覺得和我的交情夠深，毫不避諱的告訴我：「妳覺得一家公司裡面，最不值錢的資產是什麼？」
我在心裡想了一會兒，卻不好意思說出答案，最不值錢的就是某一些坐領白薪的高階主管。
老林見我不答話，自顧自的說道：「最不值錢的就是基層員工。」
中階主管＝消耗品
台灣的高級飯店或高檔風景區休閒飯店，大多設有SPA。
這些SPA設備不錯、質感不差、氣氛也佳。但缺點就是兩個鐘頭的SPA作下來不痛不癢，感覺比不作還累。
為什麼不把三溫暖的師傅推拿或理容院的歐巴尚指壓，引進飯店來取代沒特色的SPA？許多手藝好、效果佳、價格又便宜的「庶民按摩」，才是我們真正的需求啊！
【心得分享】
這無需創新，也不用差異化，只要站在客人的立場想，馬上就可以實現了。為什麼沒人去作呢？
一切都從「站在消費者角度」去思考，市場商機就能創造出來。
每天早晨走到巷口的早餐店，幹練的老闆只需要三秒鐘的時間，就可以辨識出我是誰，總是點鮪魚三明治加奶茶的老顧客。但是當場景換到企業市場，我們卻常遇到自稱業界一流的大型供應商，面對緊急的客戶需求或品質問題，以牛步的速度在確認基本資訊。
從數十人的小公司，到花費上千萬元導入ERP（Enterprise Resource Planning，企業資源規劃）或CRM（Customer Relationship Management，顧客關係管理）的大型企業，在客戶資訊的「透明度」和「流動性」上都有改善的空間。
這表示與客戶有關的訊息，應該更有效率地在組織內傳遞，促成市場開發、售後服務、後勤支援的合作無間。
對於產品生命周期短、規格標準化，但顧客群廣大的快速消費品業（FMCG，Fast Moving Consumer Goods）來說，資訊流優化的挑戰，主要來自對終端消費市場的掌握程度。舉凡顧客的消費能力、採購習性、使用偏好等，透過市場調查或資料庫的分析，形成消費者洞見（Consumer Insights），提供業務和行銷部門行動的方針。
至於在產品和服務內容較為複雜、客製化程度高，營收集中在少數關鍵客戶的B2B產業，資訊流優化的挑戰轉而在企業內部。
例如，塑膠射出成型機的客戶，購買的不同機型有各自的零件材料表（BOM，Bill of Materials），並在不同時間進行了設計變更。
若每台機器有五年的運作壽命，要維持零件系統資訊的正確無誤，成為一項極具挑戰性的任務。
又或者，客戶分散在海外的收貨工廠，有各自不同的包裝標示、報關流程等要求，若是沒有定期更新客戶的運輸要求，隨時可能因為文件不符規定、包裝錯誤等因素造成運輸延誤。
不論是哪一種產業型態，業務單位要優化客戶資訊流，必須先「盤點」所有和客戶有關的重要資訊是什麼。大自客戶的資本額、營業額、成長率預測，小至交易項目、數量、金額的統計，或是使用偏好、未來發展潛力等需要業務人員判斷的軟性資訊。
然後建立一個能和所有單位充分分享的平台，完整呈現、傳遞、更新這些資訊。
它可以是現行的ERP和CRM系統，或是公司內部網路的共用資料夾，甚至僅是一張EXCEL報表。
一直有個夢想，讓城市裡的每一棵樹都能被好好照顧，也一直相信，善待每一棵樹就是善待我們自己。
這非只是流行的道德議題，我們當然不用花太多力氣再去討論樹的環保價值，節能減碳光合作用水土保持，可降溫又可保溫，每天行走在一片綠意之間，那視野和精神也自然清爽，但是，為什麼城市裡的樹愈來愈少了，而那些還殘留下來的樹，也一直沒有被好好對待。
可能因為大家都不覺得城市裡的樹是真正屬於誰的，所以也無從關心起，曾經在我們生活中所熟悉的任何一棵樹，即使消失了也不會引起太多的好奇，但是，如果有一天整個城市裡的樹都消失了，那我們的生活品質會變得有多不堪？至少，那心靈會是一片沙漠吧！我的直覺告訴我，不應該讓這事有一丁點的可能發生。
所以，我也總夢想著有一天城市裡的每棵樹都能被好好地妥善照顧，讓每個人都能找到一顆心愛的樹，和樹一起生活，在樹底下經歷人生，成長，戀愛，培育下一代，老去然後離去，每個人的人生記憶裡都該有一棵樹的，不管這棵樹是在自家庭院裡，或是公園甚至路邊，有一棵樹來分享和經歷人生是幸福的。（這樣想來，父母不也像子女所依靠的大樹？）
如果有這樣一個服務，讓城市裡的每個人都能認養一棵樹，並且彼此能分享自己和這棵樹的生活記憶，在google地圖上可以gu到一棵棵這樣屬於不同人的「生命樹」，那我們的人生會不會活得更有滋有味？至少，分享關於生命樹的記憶和拜訪彼此的生命樹，想來就是件頗浪漫的事。
開春以來，豐田汽車品質瑕疵車問題愈演愈烈，成為延燒不斷的話題。
2010年1月，豐田因油門踏板及煞車失靈問題，已召回超過900萬輛汽車，停產八個車系，估計損失超過千億日圓。除營收、股價、品牌重挫以及消費者訴訟，企業形象、消費者信賴及市場地位更面臨崩盤的危機。
在豐田落難之際，競爭對手如美國通用、福特汽車及韓國現代汽車紛紛祭出優惠，積極促銷，以吸收豐田流失的顧客。
其實，豐田危機早有預兆。2006年11月筆者曾於本專欄「成也品質，敗也品質」一文中，談及豐田汽車品質問題，當時因日本豐田汽車高階主管被指控因掩飾汽車瑕疵而遭日本警方調查；同時豐田在美國市場召回汽車頻繁，顯示品質問題已有徵兆。只是，當時豐田未能積極正視並及早解決，三年後，雪球愈滾愈大，最終造成動搖企業根基的巨大危機。
「品質」是價值創造的起點，價值的崩壞也是由「品質」開始。無論企業目標如何宏遠，策略規劃如何慎密，營運模式如何創新，品質是最重要的基本功，未能充分掌握與落實品質，一切終將淪為空談。
造成豐田危機的原因，歸納各方專家的觀察與闡述，不外乎是因豐田積極建構全球化生產體制，投注於品質管理上的心力相對較少；同時在擴大全球生產體制之際，一流的管理人才、技術人員與協力廠商未相對培育完備；此外，為降低成本，採取統一零組件並簡化供應鏈，但零件共通化也導致品質一旦出問題，影響層面將如野火燎原般一發不可收拾。
致力全球化擴張的豐田，2008年一舉超越通用汽車，歡欣鼓舞地登上銷售量第一名的龍頭寶座，成為全球最大的車廠。世界第一，極其誘人，也極其危險，為了攀登遠方的高山，眼光一味注視前方，忽略腳下道路產生的細小龜裂，當裂隙逐漸擴大，最終阻擋了前進的路。
日前社長豐田章男公開致歉，對消費者信心喊話，積極進行危機管理，宣布成立由其親自領軍的「全球品質控制小組」，致力品質改善，包括：重新檢視設計品質、製造品質、銷售和服務品質每一個環節；在關鍵區域市場成立汽車品質培訓中心，提高品質管理人員的專業技能；從組織外部延聘專家評估品質改進體系的成效；細心聆聽每位顧客戶需求以改善品質等。
豐田要恢復原有的聲譽與市場地位，還有一段長路要走。誠如豐田章男所言：「我們是挑戰者，豐田是贏家的說法已是過去式」。過往，豐田生產模式過往被企業界奉為圭臬，如今雖遭逢危機，但其持續改善、全員追求品質的精神，仍然是金科玉律。
豐田的經驗，給企業界上了寶貴的一堂課。在實踐品質的道路上，沒有贏家，永遠都只有挑戰者，必須堅持不斷改善的初心，持續專注每一流程、每個環節品質以及每位人員的訓練。欲邁向卓越企業，品質絕對是核心。
一個人的工作歷程就像是爬樓梯，假設一年爬十階，40年下來總共有400階，每爬十階，成就與薪資都會有相對應的成長，爬得愈高，成長愈大，但是如果每一次都爬了十階又重頭開始，那麼就算爬40年，也只是原地踏步。
阿俊多年來經常換工作，雖然待過傳播公司、設計公司、廣告公司，但每次都是重頭做初階工作，因缺乏主管經驗及堅強實力，職場愈混愈回去，讓阿俊陷入了窘境。
職場能量 計畫性累積
反觀Peter畢業後在一頗有名氣的建築師事務所的室內設計部門擔任助理設計師，兩年過後，能力已跟一般設計師差不多，他很想當正式的設計師，於是心裡有了盤算，不是想離職，而是想盡方法考取建築師執照。
準備考試的過程，可以用「慘烈」來形容，因為白天他要更快完成工作，晚上才有時間唸書，也絕對不能因為準備考試而辭職。八個月過後，他考上了建築師執照，非常的低調，但消息早已傳遍了整個部門。
幾個月後，公司為Peter調整職務，開始讓他參與一些專案。兩年後，Peter的部門副總通知他，下個月開始到子公司的土地開發部門報到。Peter心裡有點悶，因為設計與土地開發畢竟是兩條路，他一心想要成為名建築師，在理不清頭緒的狀況下，他鼓起勇氣，直接找上副總。
副總語氣非常和緩，但挑明地跟Peter說，土開那頭需要有建築背景的人幫忙，但公司沒有再請一個人的預算，而建築師中他又是最資淺的，所以派他去度過這個尷尬期。「有沒有想過這個機會，有可能是你未來的優勢。」副總鼓勵性地拍了下Peter的肩膀。
Peter的個性本來就比較樂觀，一經提醒，才轉念想到，又不是去三年五載，而且，土開的東西非常複雜，有機會學習也好。
一年後，Peter被調回設計部門，當公司要到廈門做一個遊艇碼頭的開發案時，副總立刻把他挑進團隊。此經驗讓他開了眼界，而隨著負責的案子愈來愈大，儘管收穫大，但「收入」上卻遠比不上那些自己開工作室的同學，Peter有些迷惘，因為金錢與專業上，他必須做個選擇。
「雖然不知何時登頂，但現在離職，也許就錯過那『最後一階』，」Peter自己設立時間表，決定沉住氣再多待一段時間。接下來的一年Peter參與的案子愈來愈多，許多案子幾乎像個專案經理，他決定跟副總攤牌，認為公司應該給他正式專案經理的職銜，薪資上也要大幅調整。
「部門和高層還沒看到你的具體貢獻。」每次一提，副總就拿這句話當擋箭牌。這一次，Peter終於下定決心要離職，副總則要他以長假方式先休息兩個月，這通常代表幾乎會離開公司。
在一次的會議上，你提出重整部門、提高工作效率的方案。大家仔細聽著你詳盡的解說，但是還沒來得及好好討論一番，這個提案就胎死腹中。
經過2個月和幾個會議後，這個重整方案又在你的部門重新被提起。上司宣布要引入全新的構想，所有人都繃緊神經，想著會是甚麼樣的提案。聽完整個構想的報告後，你大為震驚，這正是你2個月前提出的構想。
你心裡很明白：你上司偷了你的構想，只是等了一段時間，足以讓大家都忘了這是你的提案。你整個人氣炸了。
拾人牙慧？還是心懷不軌？
這整件事情真的是有人心懷不軌嗎？
新的研究顯示，人有時候也會在無意中偷了別人的想法。如果你曾經發表你的想法，這個想法就會受到他人的留意並儲存在腦中。當然也會有印象這個想法是你提出的。
過一段時間，一些與會者不僅會忘了你的構想，還忘了你曾提過案的事實。其他人雖然忘了關於你構想的細節，但卻記得這個構想是你的。然後還有一些人雖然記得提案的內容，但卻忘了是誰提出來的。
讓情況變得更糟糕的是：有一些參與會議的人，好比這位上司，不由得將這個構想絲毫不差地儲存在腦海，然後也沒再去多想這件事情。過了一段時間，他腦子蹦出了這個構想，他就會覺得這是他自己的原始構想。因為，他早就忘記這個提議已經有人在之前的會議中提過了。
自我安慰：承蒙惠顧！
身為上司，該如何避免竊取下屬的提案？可惜沒有一套制式流程可供依循；不過當自己有甚麼想法的時候，可以先緩一緩發表，想想看這個提議是不是已經有人說過了。如此一來就可以大幅降低竊取他人構想的機率。
我們想要善用網際網路這個嶄新的平台，透過像亞馬遜網路書店一樣使用方便的網站，提供價格低廉的企業應用。我們必須跳脫既有的框架思考，一方面來說，我們將不再走套裝軟體的老路，而一方面來說，當時沒有人以訂閱方式銷售企業應用軟體，也沒有人透過網路來提供相關軟體。我在1999年聘請了3名程式開發人員、租了一間空套房、買了幾台電腦，還將臥室的衣櫃變成資料中心。我們很快就推出了服務原型，而接下來的幾個月當中，一直都有新進員工、潛在顧客、投資人和記者來一探究竟，並和我們分享他們的見解，協助我們做改善。10年之後的現在，我們的小公司已經成了大企業；員工人數從當初賦予Salesforce.com生命的少數幾名創始員工，成長到如今的數千名；年營收也逐漸成長到超過10億美元。現在，產業的成長會在未來釋放出什麼樣的創新，讓我們興奮期待，而這也讓大家對未來更感振奮。
■1.創設：度過草創期會有的各種挑戰
貝尼奧夫從1986年起到甲骨文公司任職，到了1996年已經晉升為資深副總。他並不想當一輩子上班族，因此決定休個長假，想清楚自己到底想做什麼。他在夏威夷的大島租了間小屋，開始思考自己的前途。他不斷思考網際網路對消費者所造成的一切改變，並判斷網際網路除了改變商業界的生態，也會帶來提供企業應用軟體的全新方式。即使他當時還無法說清楚自己想做什麼，但還是決定放手一搏，創立新公司。
貝尼奧夫的願景是要讓軟體的購買及使用能夠更方便，他不採取原本由企業購買軟體，再於企業的電腦上進行維護的方式，反而想出一種現在稱為「雲端運算」的構想——企業就它們想使用的服務，支付按使用人數計算的月費，並透過網際網路來提供這些服務。這種方式也稱為「軟體即服務」或是SaaS。貝尼奧夫判斷這種模式尤其適合銷售自動化或顧客關係管理（CRM）等服務。當時CRM軟體商Siebel Systems才剛掛牌上市，由於貝尼奧夫曾經是該公司的早期投資人，所以對其十分了解，而他判斷CRM這項服務是最適合利用隨選方式提供的產品。
貝尼奧夫向Siebel Systems創辦人湯姆‧賽伯推銷他想銷售SaaS訂閱服務的想法，結果賽伯很喜歡這個概念，並邀請貝尼奧夫加入Siebel Systems，不過貝尼奧夫認為還是自己來推動比較好。因此他雇用了3位具有銷售自動化及網際網路相關經驗的程式設計師，並在舊金山自宅隔壁租了間套房，讓他們在那裡工作。在這個真的非常草創的時期，他們沒有任何辦公家具，所以只能用牌桌和折疊椅充數。雖然環境相當簡陋，他們仍然在1個月內架設了第一個網站原型並開始運作。
「我們著重於開發出最好且最容易使用的產品，我們的時間就是花在這件事上面。要知道在一開始的時候，無法對所有事情都投以同樣的重視，人不夠、時間也不夠，80%的成果來自於20%的事項，因此應該著重於那20%。」——貝尼奧夫
貝尼奧夫馬上邀請他的朋友和同事參觀他們工作的套房，並試用網站原型。他們反應的意見非常寶貴，有助於想出理想的改進方法。這和一般祕密開發軟體的商業模式正好相反。他請初期使用者提出意見，然後運用他們的構想來打造更有吸引力的產品，結果創造出完善又簡單的軟體產品，有點類似亞馬遜書店的網站。
在Salesforce.com的初期階段，貝尼奧夫仍然在甲骨文公司上半天班。最後他發現自己必須放手一搏，全心投入自己的新事業。甲骨文執行長賴瑞‧艾利森和他是好友，也像是他的導師，後來投資了200萬美元作為Salesforce.com的創業基金，並進入這家新公司的董事會。艾利森要求貝尼奧夫，公司成長所需的人才不可以從甲骨文挖角，以此當作對於其幫助的回報。艾利森要貝尼奧夫承諾最多只從甲骨文帶走3個人，而他也遵守了這項承諾。
到了1999年的夏天，Salesforce.com已經有10名員工，和一個2張網頁的網站——首頁和人才招募網頁。這時是達康熱潮正熱的時期，網路公司如雨後春筍般冒出來，因此沒有人注意到Salesforce.com。該公司很快就成長到套房容納不下的規模，也迅速占據了貝尼奧夫的房子。他認為需要有更大的辦公空間，就在位於舊金山市中心的林肯中心租了一層8,000平方呎的辦公室。工程師們都很喜愛這間新辦公室，因為辦公室又長又窄，他們喜歡沿著辦公室的長邊推桿打高爾夫球，或是在閑暇時間玩遙控飛船。
「我們沒有辦公家具，所以就把桌子放置在現有的插座旁邊。每個人都得自己組裝自己的辦公桌（我們從家得寶買了鋸木架和木門），給員工使用的電腦是裝在箱子裡，然後由員工自己組裝。這是典型的加州新創公司場景：辦公室裡有隻狗，一群充滿活力的年輕人穿著夏威夷衫埋首工作，啃蝴蝶餅、甘草糖和牛肉乾過活。一如典型的達康公司，我們的事業迅速擴大，到了1999年11月，共同創辦人戴夫‧莫蘭霍夫度完3週蜜月回來的時候，員工人數又翻了1倍。搬進林肯中心一年後，我們的辦公空間又要擠爆了。3名業務人員的桌子擺在走廊，5名資訊人員則是占據了會議室。我們下一次搬家則是在2000年11月，搬到位於市場街1號的耀眼新辦公室。它跟舊辦公室只隔了一條街，所以我們把伺服器放在辦公椅上，推到對街去。雖然我們在實際上並沒有走了多遙遠的距離，然而這一次的躍進，卻帶領公司進入一個全新紀元。」——貝尼奧夫
V 當你要離開現有工作嘗試開創自己的事業時，一定要給自己時間充電。
V 懷抱遠大的夢想，並相信自己能夠加以實現。
V 將你打算要做的事情，告訴少數幾個你審慎選擇過的人，仔細聆聽他們給你的建議。
V 延攬所在領域中一等一的頂尖人才。
V 要做充分的準備，並且要勇於隨時隨地向持疑者推銷自己的構想，同時要冷靜回應批評者。
V 只做最重要的事情。
V 從一開始就要明確界定自己想建立的價值觀和文化。
V 全心傾聽潛在顧客的心聲。
V 確定自己是在挑戰傳統。
V 找位值得信任的導師，聆聽導師的建言。
V 只要有能力就要持續增聘新人才。
V 勇於承擔風險，不過別兩邊下注，而是要相信自己的判斷。
■2.行銷：設法突破雜音，訴求偉大遠景
■3.活動：有創意地用活動製造話題並招來生意
■4.銷售：鼓舞顧客，讓他們成為你的業務團隊
■5.技術：開發出令人熱愛的絕佳產品
■6.慈善：讓你公司關心的不只是盈餘
■7.全球化：逐步把產品推廣到更多新的市場
■8.財務：學習如何募資及創造報酬，而且不會出賣自己的靈魂
■9.領導：達成上下一心，這是組織成功的關鍵
日前日本豐田汽車公司因為所生產的油電車Prius的ABS煞車出現安全問題，引起美國國會介入調查，而豐田汽車卻未能即時提供資訊，且高層在第一時間還刻意隱瞞，造成美國及全世界對豐田的質疑，甚至懷疑豐田著名的「品管圈（quality control circle）」是否失靈。到目前為止，豐田宣布召回賣出的43萬7,000輛汽車回廠維修（需付出20億美元），公司股價下跌17%，更面臨多起法律訴訟。
日本企業一直在品質方面稱霸全球，但有愛面子的企業文化，若產品出現品質缺陷時卻遮遮掩掩，不承擔責任，因為若認錯，表示公司是失敗的企業，所以在危機管理上，一直是日本企業的罩門。
任何完美的計畫因為是「人」在執行，所以成果不一，績效與獲利跟危機與風險是相隨相依，交互出現，所以任何大型專案執行，都需要有危機管理。當危機發生時，管理步驟是：
首先是要「辨識危機」：定義、判斷危機事件的來源真相以及後果影響。辨識方法可以用腦力激盪會議、專家建議、歷史資料、團隊評估，將危機管理過程系統化、結構化，針對危機可以採取的措施，以及處理之後所衍生的問題，一一分解細分。
再則是「權責分配及評估」：先確定「誰做」，指派一個專案團隊直接面對危機處理，團隊中最好包括技術管理、行政管理、公共關係專家組成，並且由最高層管理者參與，成立專案小組處理，確定負責人；接著「何時做」，建立清楚處理危機的時間點及里程碑，避免危機隨著時間而無限制擴大；最後「如何做」，訂定危機處理計畫及步驟。在處理之間還要評估是否花費過多的時間、財力以及可行性。
在危機處理過程中，要邊處理、監督、控制以及邊修正計畫，而且要在發生第一時間就要去處理，但最重要是以誠信原則面對問題、處理問題，不要遮掩，因為可能要花更多時間去處理因為不誠實以及怠慢處理所衍生出來的問題。當然「不要在你的團隊面前隱藏任何事物」，但是要記住「他們可能會對你隱藏某些東西」，因為壞消息隨著由下往上傳遞時，常常被人弱化，相對好消息卻被放大。
所以在危機處理時，團隊要按照事實，清楚描述，不要隱藏、粉飾、淡化真實狀況。管理者要仔細傾聽所有資訊，詢問是否有補充，致力解決問題，採取切實行動，這才能真正解決危機。所以「危機」就是「危機」，不是「轉機」，不能存有幻想，以為時間會解決一切，輕忽面對，而變成大災難將企業吞噬。
2月1日剛晉升為台灣萊雅總裁的陳敏慧，是萊雅史上第一位的台灣籍總裁，也是萊雅全球58個分公司總裁裡第二位亞洲人，更難得的，還是亞洲區13個國家中唯一的女總裁。
1997年曾參與面試陳敏慧的郭秀君猶記得，翻開當時還在P&G工作的陳敏慧履歷表，曾到國外研讀MBA、擁有保養品行銷和業務的經驗、以及曾在聯廣和奧美服務兩年的歷練，更讓她明白和消費者溝通的訣竅，「她非常open minded」。
在地菁英受青睞
過去13年，陳敏慧在台灣萊雅的表現，更讓巴黎總部驚豔，因為她總能把不可能的事變成可能。
陳敏慧到萊雅的第一個任務，就是讓英國品牌赫蓮娜（Helena Rubinstein）在台灣上市，期限只有半年。
陳敏慧說，能夠上市一個產品不稀奇，但上市一個品牌的機會，實在太難得了。她必須從零開始，先招兵買馬，找來經營品牌的人才，包括公關、行銷、業務及美容顧問等等；為了透析赫蓮娜的精神，陳敏慧也被送到巴黎急訓兩周。
半年之內，陳敏慧果真在台北太平洋SOGO百貨設立第一個赫蓮娜專櫃，並迅速打響知名度。
陳敏慧透露，關鍵在於心態。對她而言，不管巴黎或亞洲總部，都是和台灣站在同一條船上，而不是對立的監督，「那是一種你不能沒有我，我也不能沒有你的依存關係。」
問陳敏慧本人，能升上總裁的最主要原因是什麼？她分析，是因為個人的領導能力，包括能驅動事情完成的能力、培養人才的能力、溝通能力、以及向上向下管理的能力等。
如何做好向上管理？當然要充分溝通，「永遠不要給老闆Surprise，事先就要讓他有所準備，而且不能只有報告業績不好的事實，而是提出解決之道。」陳敏慧傳授訣竅。
培養人才方面，陳敏慧的成就也讓總部看到了。過去五年，她一共送了六個中階主管到日本、香港等地去發展，如果國外付的薪資未達員工期待，陳敏慧甚至會拿自己部門的錢，補足第一年的薪資差額。
給部屬表現空間
陳敏慧相當願意給下屬機會，少見的是，一次機會不成，她還會給第二次。例如有些員工若和主管不合、搞砸了活動或是達不到業績，連直屬主管都想開除他們。但陳敏慧會想辦法將他們調到別的部門或品牌，或換不同人帶他們，看看結果會不會有所不同，現在有好幾個表現傑出的同事，都是她給過不同機會。
這個產業最大的特色是龐大的前線專櫃小姐，要如何領導這群人，陳敏慧顯然也是下了功夫。例如每到百貨公司周年慶第一天，陳敏慧一定拋下所有事，帶著公司員工，一大早就到場，在開店之前，替專櫃小姐加油打氣。當天第一筆交易，還會由她幫忙報帳，讓不少專櫃小姐感動。
前年，金融風暴的副作用，導致萊雅旗下專櫃小姐嚴重流失，引來亞洲總部的關切，陳敏慧就發起名叫「愛BA（Beauty Adviser）」的活動，更重視專櫃小姐。郭秀君發現，陳敏慧竟然能喊出600多位櫃姐的名字，「Amy還對櫃姐過去的工作經驗，甚至連家裡有些什麼人，最近發生什麼狀況，都瞭若指掌」。
打開視野看挑戰
陳敏慧笑著說，其實自己的記憶力不好，也沒有比別人聰明，她只是把每個小姐的名字和照片放在一本小冊子，隨時更新上次和她聊天的內容，到店之前再複習一下，「我很用心記，我覺得做事要有心，大家都知道我是認真的人。」
也因此，愛BA活動才推行半年，就讓櫃姐的離職率降低至15％，是業界平均值的一半。
業界競爭者分析，陳敏慧接下台灣總裁後的最大挑戰，是她過去不熟稔的開架式、藥房及沙龍美髮通路。
但陳敏慧一點也不擔心。因為她過去在美國P&G擔任業務工作時，也曾一家家拜訪過重要通路，這次待在巴黎進行特訓時，也特別拜訪七家當地美髮沙龍及藥房通路。
「通路最重視的莫過於顧客資料管理，以及產品強不強，」已經開始密切和旗下各事業部開會的陳敏慧說，不熟悉的最大好處是，能夠提供他們從沒想過的新鮮視野。
國內飯店業管理人才有限，新飯店唯有覓得優秀管理人力，才有機會與資源豐富的舊飯店競爭。
營運不滿一年的台北花園大酒店，在人才招募與培訓上採用相當特殊的作法，除了客房與餐飲部一級主管外，其他幹部與管理人才多數都是從其他飯店「向下」搜尋人才，並大膽給員工職缺及升遷機會，不但省下更多人力成本，也讓員工有更多表現與學習機會。
所謂的向下搜尋人才，就是新飯店的協理職缺，從同業的經理人才找尋；經理職缺則從副理人才挑選。
台北花園大酒店總經理林靜如認為，這種作法可以達到企業與人才雙贏的效果。
就企業而言，協理職缺如果是從同業挖角同為協理職務的人力，就得付出比原本協理級薪資更高的待遇，但如果是從原經理職務的人才中找起，不但能夠激發人才對新工作挑戰的鬥志，薪資也遠比挖角協理人才節省許多。
就人才端而言，一位原本擔任經理的人才，換了新工作不但直接獲得升遷協理的機會，雖然初期薪資可能未達協理級標準，但肯定比原經理職高，且新工作包袱低，只要表現突出，很快就能獲得更高的薪資報酬，更重要的是能夠學習到原單位所不能學習到的管理及規劃工作。
林靜如表示，國內老飯店的管理階層流動率不高，無形中增加管理者升遷困難度，隨著今年新飯店將陸續落成，人才流動將是必然的趨勢，同時也提供年輕人才相當好的機會點。
「台北花園大酒店的管理人力，從試營運到現在幾乎維持原架構，除了少數因績效問題離開團隊之外，幾乎沒有人打退堂鼓；給員工更高的職位與挑戰，就是其中之一的關鍵與誘因。」林靜如表示。
根據觀光局的統計，近兩年全台有約50家各型飯店開幕或準備開幕，這對長期投入觀光產業的人才而言提供了相當大的發展機會，新飯店除了自行培育新的管理人才外，透過這種向下搜尋人力的模式，也是快速組成經營團隊的有效方法。
在一場會議中，坐著主管以及幾個老鳥，一隻菜鳥也加入會議中，當主管提出計畫中的問題，這位菜鳥馬上迫不及待地說出他的看法及意見，對於整個計畫都還處於認知階段的他，自然答出令主管及老鳥們冒出三條線的答案。
【心得分享】
職場新鮮人要有的特質，不外乎是積極、認真的工作態度。
在試用期間，對於職場上的文化及工作上不明白的地方，自然是要多問、多看、多聽，但在會議中，尤其是有許多大主管在的場合，不論多麼學富五車，最好是先多聽其他人的意見及看法，若有建議可以在適當的時間再提出。
所謂「囝仔人有耳沒嘴」，要多聽、少說話。
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